工厂班组长管理技能提升

生产班组长，是制造型企业战斗的直接组织者和指挥者，直接关系到企业运营与效率。

而很多企业的战略制定了却无法保证真正的落地到最基层，追根究底，问题是出在这些基层管理者大多是基层做起来的技能能手，却缺乏足够的管理能力训练。

理清现场管理的目标、职责和思维方式；

系统学习现场管理的管理软性技巧，提高沟通、执行力等能力；

系统学习管理技能，提升目标管理的能力；

【课程特色】

理论讲解+案例分析+工具演练+互动讨论。案例绝大部分采用刁老师亲自辅导中国企业落地的实际案例，绝 对实战。融合研讨、模拟体验、分享、专题讨论、设计辅导等沉浸式教学方法。

工厂中基层管理者的角色认知

中基层管理职责：部门责任人的职责，就是利用有限的企业资源达成部门经营目标，为达成企业经营目标服务。

案例讨论：班长的一天的工作怎么安排

中基层管理的三大任务

安排工作：按时保质保量完成任务

管理人员：提高自身及部下能力，创造有意义的环境和集体

部门经营：部门当做独立经营体那样经营

监督管理者：班长、线长、工段长、职能科长、部门经理

员工和企业的关系：从契约、交换、互惠到事业的归属

企业对干部的回报：眼前利益和长远回报

建立互惠共赢的平台和思维模式

多角色转换：

从决策、领导、人际关系的不同角度来看班组长角色；

从上级、同事和下级的角度来看班组长的角色；

班组长管理沟通能力

沟通与组织沟通

工厂现场管理的沟通方式

商量：集思广益，善于吸收

会议：将高效的会议做你的得力帮手

联络：寻求支持者和资源

汇报：管理好你的上级

不同角色的沟通：

与上级的沟通要点；

与下级的沟通要点；

案例：除了发怒还缺什么---某焊接车间面对下级品质的弄虚作假

与平级的沟通要点；

现场的冲突管理

现场内部沟通的障碍

有效化解现场冲突的原则和方法

工厂中基层人际冲突管理

案例讨论：三个和尚没水喝--某车间内部发生的推诿和指责

目标管理

班组长在目标管理中的角色

班组常用的目标维度：

Q质量类指标

C成本类指标

D交期类指标

S安全类指标

其他过程类指标：人才、技能、提案、执行、任务等

目标的制订方法

SMART原则与生产目标结合

分解工厂目标到班组和个人

制定可执行的行动计划

目标执行与过程控制

目标过程监控与调整关键节点检查法（如生产日报表、质量抽检点）

目标执行工具的应用：PDCA循环解决执行偏差（以设备故障为例）

目标问题解决技巧：根因分析法（5Why）解决突发问题（如交货延误）

目标达成评估与反馈

生产报表的跟踪与分析

班组业绩考核

课题练习：制订班组下个月的自我管理目标

现场管理的关键：执行力

执行力不是简单的傻执行

执行体系之思维： HYPERLINK "http://www.chinaceot.com/search/inner.php?type=inner&keyword=%E5%AE%A2%E6%88%B7%E4%BB%B7%E5%80%BC" \t "_blank" 客户价值与结

工厂内部客户价值

完成任务为什么不等于达到结果

如何定义员工的工作结果

标准要高，执行要严

案例讨论：海尔工厂的第一项制度

执行体系之入口：一对一责任

建立百分百责任思维

责任稀释定律

谁受益谁承担责任

执行体系之推力：检查体系

建立周计划质询制度

建立会议系统

建立节点控制系统

执行体系之动力：奖惩

现场管理者有哪些权力？

权谋没有出路，迅速的表明立场才是正道

奖惩要及时不要拖延

奖惩要明确不要含糊

课堂练习：构建现场班组的奖惩系统