管理者角色认知：管理者角色定位

在企业中，绝大多数管理者是因为业务能力出色而被提拔，但“做事”的能力并不天然等于“带人”的能力。研究表明，他们仍在用“业务骨干”的思维做“团队管理者”的事，导致团队疲惫、自己崩溃。当前管理者普遍面临四大角色困境：

【角色错位——我是谁？】：70%的管理者仍停留在“超级员工”的角色认知中，习惯亲力亲为，而非通过他人拿结果；分不清“管理者”、“领 导 者”、“教练”、“伙伴”四种角色的核心区别与切换时机。

【时间失焦——时间花在哪？】：每日60%以上的时间仍陷于具体事务，思考时间不足10%，有时陷入“瞎忙”状态；不会授权、不敢放手，自己成了团队的“救火队长”，下属却无事可做。

【价值迷茫——价值是什么？】：仍然用个人业绩证明自己的价值，忽略团队整体产出才是管理者的核心价值；在“管事”与“带人”之间失衡，要么只盯结果不关心人，要么只做人情不要结果。

【转型痛苦——怎么转？】：从“自己干”到“让别人干”，心理上不适应、能力上跟不上、方法上缺套路；面对角色转变的挑战，缺乏系统的方法论，只能在试错中缓慢成长。

本课程将管理者角色认知从“模糊的感觉”转化为“清晰的框架”，帮助管理者系统掌握从“业务骨干”到“团队管理者”再到“卓越领 导 者”的转型路径与方法，实现角色的精准定位与平稳过渡。

在VUCA时代，中基层管理者是企业战略落地的“腰部力量”，其领导力水平直接决定了组织的执行效率与人才厚度。然而，绝大多数中基层管理者是由业务骨干提拔而来，在转型过程中普遍面临激励手段单一、带人方法不足等核心困境。研究表明，经历过系统领导力培训的管理者，其团队绩效提升幅度是未受训者的2.3倍。当前中基层管理者普遍面临几大成长瓶颈：

【认同感缺失——我们真的是一个团队吗？】：团队成员在信任、协作、信息共享等方面表现欠佳，对实现团队共同目标无紧迫感，未能认识到他们应共同对团队目标负责；管理者天天喊要打造高绩效团队，高绩效团队到底什么样也不知道。

【激励失灵——凭什么跟我干？】：68%的管理者仍过度依赖物质激励，却不知员工更看重认可、成长与意义感；激励手段单一，只会用“胡萝卜加大棒”，无法点燃员工的内在动力。

【带人无方——如何让人“跟得上”？】：对下属“一刀切”式管理，不会根据个体差异调整管理风格，导致人才流失；缺乏情境判断能力，要么指令过多扼杀主动性，要么授权过度放任自流。

本课程聚焦中基层管理者在“管理他人”与“内部协作”两大核心场景下的综合应用与问题解决。课程从角色定位、管理绩效、知人善任、有效激励、影响力协作五个维度切入，重现管理情境中的复杂问题，帮助管理者将所学知识/经验转化为个性化、针对性的管理技能，全面提升在复杂管理情景下解决实际问题的能力。

在企业中，绝大多数管理者是因为业务能力出色而被提拔，但“做事”的能力并不天然等于“带人”的能力。当他们面对下属成长缓慢、主动性不足、问题反复出现时，普遍陷入“要么自己干、要么干着急”的困境。研究表明，超过60%的管理者从未接受过系统的辅导技能训练，导致团队潜能无法释放，管理者自己却成了“救火队长”。当前管理者普遍面临四大辅导困境：

【技能缺失——怎么帮？】：面对关键人，接给答案（“你听我的”），要么放任不管（“你自己看着办”），缺乏中间地带的引导技术；不会倾听、不懂提问、不善反馈，辅导变成“说教”，下属抵触、效果归零。

【流程模糊——从哪开始？】：辅导凭感觉、靠经验，没有标准流程，想到哪聊到哪，聊完没有跟进；面对不同能力、不同意愿的下属，用同样的辅导方式，效果参差不齐。

【人际盲区——为什么我看不透同事？】：不了解自己的行为风格，也不知道如何与不同风格的同事有效相处，导致沟通冲突、协作受阻；面对性格迥异的同事时，要么逃避、要么硬碰，无法建立良好的人际关系。

【向上无力——为什么我的努力上级看不见？】：埋头苦干却不懂汇报，辛苦付出却不被上级知晓，错失发展机会；面对上级时紧张、畏惧，不敢主动沟通，更不懂如何争取资源和支持。

本课程将从“专业领域”转化为“管理实战”，帮助管理者系统掌握针对关键人的核心心法与工具，实现从“指令下达者”到“潜能激发者”的角色跃迁，并协同上级完成组织绩效，从而成就团队、解放自己。

【课程目标：】

１、认知觉醒：深刻理解管理者与业务骨干的本质区别，建立正确的角色认知。

２、角色明晰：清晰掌握管理者在组织中的四大核心角色及其职责边界。

３、时间重构：学会科学分配管理时间，将精力聚焦于高价值管理活动。

４、价值回归：明确管理者的核心价值是“通过团队拿结果”，而非个人英雄主义。

５、转型加速：掌握角色转型的关键动作与避坑指南，缩短从“合格”到“优秀”的成长周期。

课程交付价值

１、建立1套“管理者角色”认知框架：统一团队对管理角色的理解，减少角色错位带来的内耗。

２、掌握3大核心角色模型（经理人成长地图、角色四象限、时间分配指南），让每一次管理行为都有清晰的角色定位。

３、破解4项角色困境（角色错位、时间失焦、价值迷茫、转型痛苦），显著提升管理效能与团队绩效。

４、输出1份《个人管理者角色转型计划》：针对自身角色现状，制定90天转型行动方案。

课程学时：

1、1天版（6小时／天）：精华框架＋核心工具演练

适合对象：

针对已度过信任转型期，有基本管理经验，在岗但角色认知模糊的中基层管理者、尤其是对个体管理方面遇到诸多困境需要突破管理瓶颈的在岗管理者。

【课程目标：】

1、打造团队认同感：学习诊断团队认同感缺失的根源，建立共同的绩效契约与精神契约，将“一群人”真正凝聚为“一个团队”。

2、非物质激励：构建个性化激励菜单，从“胡萝卜加大棒”升级为“点燃内在驱动力”。

3、知人善任：掌握戴维-尤里其的《领导力密码》模型，根据下属承诺度与能力匹配领导风格，实现因材施教。

课程交付价值

1、建立1套管理者的领导力成长框架：统一团队管理语言，提升管理成熟度。

2、掌握2维核心领导力工具（非物质激励、知人善任适配矩阵），让每一次管理行为都有“利器”在手。

3、破解3大管理瓶颈（激励失灵、带人无方、团队认同），显著提升团队绩效与管理效能。

4、输出1份《个人领导力提升行动计划》：结合岗位实际，制定90天领导力精进方案。

课程学时：

1、1天版（6小时／天）：精华框架＋核心工具演练

适合对象：

在岗1年以上的中基层管理者（需进一步提升复杂情境下管理能力）、新晋升管理者（需完成从业务到管理的角色转型）、已度过信任转型期，有基础管理经验，尤其是在个体管理方面遇到诸多困境的在岗中基层管理者。

【课程目标：】

1、技能掌握：熟练运用倾听、提问、反馈、引导四大核心技术。

2、流程精通：掌握GROW模型，能够独立完成一次完整的关键人对话。

3、向上沟通：掌握与上级汇报、请示、反馈的结构化方法，让努力被看见、价值被认可。

4、案例实践：通过案例分析，掌握教练管理在实际工作中的应用，从而构建上下同欲的赋能型组织，加速人才梯队培养。

课程交付价值

1、建立1套“识别关键人”核心认知框架：统一团队辅导语言，提升管理专业性。

2、掌握3大核心技能（深度倾听、有力提问、GROW模型），让每一次面对关键人都有“利器”在手。

3、输出1份《教练式辅导实战案例包》：含话术、流程模板、跟进记录表，便于在工作中实践。

适合对象：本课程面向企业中层管理者、HRBP及需要培养梯队的各级管理者

导入：搭桥游戏

１、两组不同的搭桥要求的对比，明确出目标一致，上下统一的重要性；

２、同时不同的任务分配团队不同的员工，如何分配、如何保证公平、如何处理冲突、如何有效地决策，在开场的小游戏中充分体现，再进入课程的理论与业务场景的有机结合。

模块一：为什么业务冠 军≠合格管理者？——管理者的角色蜕变与三大挑战

1、管理者的角色蜕变

• 从“做事”到“带人”的思维跃迁

◦ 业务骨干的核心价值：个人专业能力、任务完成效率、问题解决能力。

◦ 管理者的核心价值：团队整体产出、成员能力成长、资源整合配置。

• 思维跃迁的三个维度

◦ 从“我”到“我们”——关注点从个人扩展到团队。

◦ 从“事”到“人”——通过成就他人来成就事。

◦ 从“短期”到“长期”——为团队可持续发展负责。

▪ 讨论：当管理者好还是不好？如何定位你自己？

2、三大角色压力与挑战

• 工作价值观的挑战

◦ 管理角色中交织的超负荷、模糊不清和冲突会让管理者不断质疑工作价值

• 管理知识技能的应用挑战

◦ 仅仅掌握单一知识／技能，并不能解决真实复杂管理情境下的各种问题

• 管理精力的挑战

◦ 管理者没有预料到必须不断应对和解决各种困境，一切都不是如计划好的那般进展，精力永远不足

3、领导角色再转型

• 挑战升级，实现管事、管人、管心

◦ 讨论：领 导 者的工作以什么为主？

4、领导角色再定义

• 特种兵、连长、指导员的“三位一体”的角色

• 领 导 者应该力行的行为

◦ 录像分析：《领 导 者箴言》

模块二：如何让团队“心往一处想“？——让目标成为团队的“灯塔”，目标精准对齐的三步曲

1、目标一致（第一步）

• 案例研讨：管理者和员工为何总在目标的理解上产生差异

• 工具：SMART的使用

• Tips：理解明确三步曲

• 案例研讨：如何给下属设定非量化的指标？

• 工具：可衡量（非可量化）标准理解与运用

• 练习：PPT美观的指标如何衡量

• 练习：基于自己的本岗位来设计有效的非量化指标

２、持续改进（第二步）

• 持续改进的本质

• 改进提高是根本，为了引导员工行为

• 持续改进的方法

• 以事实为依据的改进

◦ 案例研讨，如何让员工持续改进绩效？

• 工具：STAR与STARAR的应用

• 绩效评估如何求得最优解？

◦ 案例研讨：如何更有效的解决打分公平的原则？

▪ 工具：强制分布的运用

▪ Tips：动态设定Ａ的价值结果

３、庆祝成功（第三步）

• 为什么要庆祝成功？

◦ 强化价值观、创造集体精神、表达情感、促进良性竞争

▪ 案例研讨：你的团队会如何庆祝成功？

通过本课程的学习，管理者能够更全面的理解自身角色，跳出角色误区，建立系统化角色认知框架，实现从“救火者“到”领航者“的蜕变，让自己从A→A＋地完美变身。

第二天  员工辅导与培养+团队激励

领航者之路：从Ａ到Ａ＋的成长加速

主讲人：陶娟

模块一：什么是高绩效团队？——高绩效团队的４大黄金标准与底层认知

1、高绩效团队的４大黄金标准

• 四大标准：共同目标、互补技能、共同责任、相互协作

• 看图讨论：普通群体VS高绩效团队的本质差异有哪些？

2、团队管理者的角色再定义

• 特种兵、连长、指导员的三种角色的叠加

• 讨论：领 导 者应该力行与避免的行为

• 录像观摩：《领 导 者箴言》

模块二：如何让团队成员心往一处想、力往一处使？——做好双重契约构建团队认同感

１、团队的认同感＝契约精神

• 绩效契约：目标、数字、可视

• 精神契约：责任、价值、梦想

２、达成契约精神的三种障碍及对应策略

▪ 不知道：清晰传递、适时重申

▪ 不理解：强调意义、肯定价值

▪ 不认同：从心开始、达成共识

▪ 录像案例研讨：《拯救大兵》中长官是如何激发团队精神契约的？

模块三：如何点燃团队凝聚力，让团队持续进化，越打越强？——激活团队个体，知人善任的自驱力打造

1、建立技能互补的团队

• 讨论：如何定义VUCA时代下团队里的各类“刚需“人才？

• 工具：戴维尤里奇新人才公式

2、激活每个人的潜能

• 团队人才盘点，明确团队结构

• 提问：类别大盘点，你的团队都由哪些人才构成？

◦ 工具：人才盘点九宫格

• 因势利导，用好各类“刚需”人才

• A：录像案例研讨：如何激活比你更资深的员工？

• 工具：激发“联盟”

• B：录像案例研讨：当“职场倦怠者“工作敷衍如何激活？

• 工具：恰用“命令”

• C：录像案例研讨：如何激活与新生代员工的“交流壁垒“？

• 工具：引导“教练”

• D：案例研讨：如何让完美员工大展身手？

• 工具：授权与放权

３、激活员工的总原则

• 提问：激活员工自驱力的几大原则你都get到了吗？

• 工具：马斯洛原则的运用

模块四：如何让团队持续保持高能量？——用好非物质激励来激发团队动能、提升士气与战斗力，从而让成员“眼里有光”

1、用好非物质激励来激活团队

• 小组研讨：给优秀下属加薪了，为何他还不满意？

• TIPS：标准加薪＝零加薪

• 案例：杰克韦尔奇的激励之痛

• 小组研讨：面对不可或缺的大量“B类”员工，该如何激励？

• 工具：无声的批评更有力

• 小组研讨：资源有限时，管理者还能“有效激励”团队吗？

• 工具：低成本激励的运用

２、做好团队动能的永恒激发

• 讨论：怎样让激励永远发挥作用，从而不断影响团队动能？

• 工具：赞美的使用

通过本课程，管理者将获得一套从0到1建设、从1到N进化员工辅导与激励的系统方法论与实战工具箱，真正实现从“带着团队干活”到“通过团队拿结果”的领 导 者跃迁

第三天   搞定关键人

教练式管理：从指令到赋能的员工发展艺术

——激发团队的无限可能

主讲：陶娟

模块一：为什么“给答案”反而扼杀高潜人员的潜力？——教练式管理的底层逻辑与价值重塑

1、 传统管理VS教练管理

▪ 新时代员工的特点：追求平等、渴望成长、反感说教

▪ 传统管理方式的失效：指令式管理遭遇“反PUA”心态

▪ 教练式辅导的核心价值：赢得人心、激发潜能、解决问题

▪ VUCA时代的管理新要求：从“管控”到“发展”

1、 教练式领 导 者的角色再认知

▪ 管理者：关注业务成果——目标达成、绩效管理、资源协调

▪ 伙伴：关注心态与价值观——信任建立、情绪支持、意义感连接

▪ 教练：关注员工发展——能力提升、潜能激发、成长规划

▪ 研讨：如何理解“教练”角色？教练应该做什么？提到教练你会想到谁？

• 挑战升级，实现管事、管人、管心三位一体的角色（也就是特种兵、连长、指导员的三位一体）

▪ 从“专家”到“伙伴”、从“给答案”到“促思考”、从“考核”到“发展

模块二：如何用引导替代说教？——从“命令”到“激发”的管理新范式

1、思维破局——觉察盲区，赋能改变

• 本质：从“我应该做什么“到”员工需要我做什么“

◦ 录像研讨：领 导 者如何给下属布置工作任务的？（正反案例对比，观察普通管理者与教练型管理者的前后区别）

◦ 案例：你觉得“滑雪教练”能教大家打网球吗？（真实案例）

▪ TIPS：成就他人，成就自己（不是为了说教，指责下属过失）

２、行为破局——推动行动，促成改变

• 本质：不是好为人师，而是引导激发员工更有意愿地完成组织目标的达成

◦ 讨论：教练（管理者）、培训（讲师）、指导（师傅）都有“教”的职责，但三者之间的差异又是什么呢？

• 师傅（指导）强调本身要特别专业，直接给予

• 培训（讲师）是单向输出为主

• 教练（管理者）与员工是双向知识：

▪ TIPS：不是靠专业来征服员工，而是让员工更有行动力

模块三：如何利用GROW模型解决复杂管理情境——结构化沟通实现２项核心成果

１、实现目标：成就他人，成就自己

• 赋能的目标——赋能下属时，希望下属达成的状态

• 提高意识（潜能激发、障碍消除）

• 承担责任

• 赋能的过程——结构化GROW模型达成赋能结果

◦ 目标（Goal）：澄清目标

▪ 用“未来回溯法”定义SMART目标（例：“３个月后回头看哪些成果让你自豪？”）

▪ 接下来你最想达成的目标是什么？

◦ 现状（Reality）：厘清现状

▪ 视觉化工具：让员工分析“问题关系谱“（涉及人／资源／障碍）

▪ 现在离目标还有多远？已经做了什么？

◦ 选择（Options）：探索选择

▪ 头脑风暴规则：数量＞质量，鼓励疯狂创意，禁止批判。

▪ 有哪些方法只可以缩小差距？还能做什么？

◦ 行动（Will）：行动计划

▪ 制定最小可行行动（MVA），24小时内可启动的步骤

▪ 接下来你打算怎么做？需要什么支持？

• 赋能成果固化

• 发展目标：未来6-12个月希望达成的能力或岗位目标

• 发展路径：通过哪些方式实现（项目锻炼、在岗学习、培训、导师）

• 具体行动：做什么、何时做、需要什么资源

• 衡量标准：如何判断是否达成

• 案例演练：辅导员工，提升员工绩效

• 角色扮演：基于真实的工作场景来进行演练，三人一组分角色进行

• 学员点评：小组内学员记录，并相互点评

• 讲师点评：讲师针对学员演练，就教学关键点进行点评

◦ TIPS：学会把自己放在第二的角色中

2、沟通升级：学会先处理情绪，再处理事情

▪ 情绪的来源：情绪源于看法，而非事件

▪ ABC模型：识别事件（Activating Event）→揪出信念（Belief）→认知结果（Consequence）

▪ A（事件）：对方说了什么、做了什么

▪ B（看法）：我对该行为的解读和赋予的意义

▪ C（结果）：我产生的情绪和采取的行为

▪ 改变C的关键在于调整B（认知），而非指责A（事件）

▪ 调控情绪：反者道之动，弱者道之用

▪ 游戏：怎么理解“专业度在管理中的重要性“这个真谛的？

▪ 工具：认知重构法

▪ TIPS：调控情绪也需要刻意练习

模块四：如何因人而异地开展辅导？——PDP与差异化辅导策略

１、PDP行为风格识别

• 权力型（老虎型）：关注结果、行动迅速、喜欢挑战

• 社交型（孔雀型）：关注人际、热情开朗、喜欢认可

• 平和型（考拉型）：关注稳定、耐心友善、喜欢支持

• 完美型（猫头鹰型）：关注逻辑、严谨细致、喜欢规则

２、不同风格下属的辅导策略

• 低能力高意愿（D1）：教练式辅导——多问少说，激发信心

◦ Tips： 温和耐心、鼓励表达、提供支持

• 部分能力低意愿（D2）： 指令式辅导——明确告知怎么做

◦ Tips： 直接简洁、聚焦结果、给予挑战

• 高能力波动意愿（D3）：支持式辅导——倾听困惑，提供资源

◦ Tips： 热情认可、肯定贡献、帮助落地

• 高能力高意愿（D4）：授权式辅导——放手信任，定期反馈

◦ 工具：逻辑清晰、数据说话、尊重专业

模块五：如何让上级成为你的“资源杠杆“？——理解上级、支持上级的方法与技巧

１、精准理解上级，确定与上级的工作关系（四步曲）　　　　①了解双方风格及特点

• 二种常见工作风格及适配策略

◦ 倾听者：先听汇报，再看材料，再决策

◦ 阅读者：先看材料，再听汇报，再决策

▪ 测评：PDP风格测评并解读

• 洞察需求的三个方法

◦ 主动沟通：把上级头疼但没时间做的事接过来。

◦ 自己观察：通过自己的观察获得上级的需求

◦ 询问他人：询问与上级有过交集的人来获得

　②确定彼此的协作方式

• 确定沟通方式

◦ 以上级更喜欢的方式进行沟通

• 确定沟通频率

◦ 明确多久汇报一次工作的汇报，与上级同频

• 明确决策权限

◦ 不要越界，善于处理权限边界

③快速对齐上级的目标

• 明确交付期限和交付成果

◦ 案例：面条有“咸蛋”和“有咸淡”吗？

④定期回顾并及时调整

• 案例练习：如果你是下属，你会如何处理？（做得好与需要改进的地方）

２、争取资源，战略性地影响上级决策是（五步曲）

• 阐明问题机会

• TIPS：学会设自处地看待问题或机会　

• 提出解决方案

◦ TIPS：每一个方案说明得失利弊　

• 说明方案影响

◦ TIPS：兼顾方案对所有人及组织的影响

• 讨论方案收益

◦ TIPS：用数据和例子来说明问题

• 结果承担责任

◦ TIPS：“我”愿意为结果承担相关责任

• 应用工具：与上级协商工作表

◦ 情景演练：一个上司不太支持的项目，你如何战略性地进行协商来争取资源？或学员与上级真实互动的场景（二选一均可，备选）

课程总结

通过本课程的学习，帮助管理者改变认知，成为上下协同的专家，为企业的持续发展注入新的活力。