管理者—向上辅佐力

一．课程背景

您的组织是否存在以下问题:

1. 为什么组织制定一个很好的战略目标，最终实现却常常低于预期？

2. 为什么许多组织外表风光、机会众多，内部却矛盾重重、危机四伏？

3. 为什么团队成员的综合素质不错，但团队整体实力不强？

4. 为什么很多管理者天赋异禀，却不能让组织真正和谐高效？

5. 为什么有些人能获得上司的信任，有些人却被边缘化？

6. 为什么有人能超越平凡屡获升迁，而有人却永远只是个平凡职员？

管理大师德鲁克曾经说过：经理人的绩效最依赖的是其上司。为此每一个人想要在工作场所获得成功，重要举措之一就是要学会正确地和上司合作、相处以及产生信任——有效地辅佐好自己的上司。

根据辅佐力学院对众多组织的调查，遗憾的是超过80%以上的管理者没有接受过专业、系统的辅佐力训练。至于如何有效辅佐上司，很多人仅是“模仿”曾经的上司做法或总结自己的点滴感悟；也有很多人片面的认为做好尊重、请示、汇报即可……针对上述现象，本课程围绕“道、法、术、器”四个层面，为学员总结了行之有效的辅佐力六大行为准则，通过系统训练，快速革新辅佐力的系统思维与能力，进而提升组织绩效、达成战略目标。

1．对组织：

组织效率提升：积极的辅佐上司形成了共同的思维，专业化的辅佐提高组织的效率。

组织文化改善：辅佐力的践行，促使员工心往一处想，劲往一处使，改善组织文化。

组织能力提升：员工掌握了辅佐技能，达成了辅佐共识，进而带来组织能力的提升。

2．对团队：

上下信任增加：理解上司行为，及时的调整自我，达成团队绩效，增加彼此的信任。

促进结果共担：有效辅佐能让团队关注正确的方向和目标，上下一心共同承担结果。

快速蜕变成长：辅佐理念统一、高效合作，团队共同面对问题、解决问题带来快速成长。

3．对个人：

强化辅佐意识：辅佐课程的训练、书籍阅读及组织层面的影响，有力强化辅佐意识。

厘清辅佐思路：让学员了解辅佐力“是什么、为什么、怎么做”，构建辅佐思维体系。

提升辅佐技能：让学员在短时间内找出自身问题的关键点，强化训练与实践，形成技能。

第一章：辅佐力—开篇

通过辅佐力的导入篇，让学员与课程建立链接，明确自己与辅佐力、上司之间的关系，以及辅佐力的道法术器包含的四大层面。

n 从组织看辅佐力

n 最佳辅佐案例分享

n 辅佐行为的永恒性

n 辅佐力之道法术器

第二章：辅佐力—道篇

通过辅佐力“道”的诠释，传递辅佐的理念，帮助学员掌握辅佐的规律、明确自己为什么要学习辅佐力以及未来要达成的目标。

n 辅佐力缘起

n 辅佐力定义

n 辅佐力不等式

n 辅佐力潜在思维

n 东西方文化差异

n 辅佐力心力图

n 辅佐力养成过程

第三章：辅佐力—法篇【辅佐力六大行为准则】

通过辅佐力“法”的导入，讲述辅佐力的六大行为，让学员确立自己的辅佐行为准则，准则作为辅佐行为的指南针，为学员指明行动的方向。

行为准则F1：识别环境

n 案例分析：CEO怒怼HRD

n 识别环境的三个维度

过去-现在-将来

n 识别环境的三个层面

组织层面：组织层面五星模型评估

领导层面：认知领导：MIPS模型

自我层面：检测-反问-控制-改变

行为准则F2：建立信任

n 团队研讨：上司不信任的结果？

n 信任经济学

n 古今场景信任感体现

n 团队共创：如何与上司建立信任？

n 建立信任三度三忌原则

三度：能见度/吻合度/忠诚度

三忌：漠视礼仪/损害上司/与上争功

行为准则F3：客户思维

n 团队研讨：我们与上司的关系？

n 下属与上司的关系

n 客户思维的黄金三问

n 案例分析：买大闸的故事

n 客户思维的三个维度与三个等级

n 案例分析：新来的项目经理

n 客户需求识别点

n 客户服务的三个等级

n 客户满意的衡量纬度

行为准则F4：参谋献策

n 案例分析：苦恼的王林？

n 名人看参谋献策

n 参谋献策的内涵

n 参谋献策的价值

n 案例分析：陈主任的新情况

n 参谋献策六要素

n 参谋献策四步骤

n 参谋献策的精进

行为准则F5：主动补位

n 案例分析:第六把剪刀

n 主动补位的由来

n 主动补位的智慧

n 补位迷思

n 不到位情形

n 补位的三条路径

帮上级摆脱困境

帮上级解围

帮上级补台

n 补位的三大建议

树立补位意识

洞察补位时机

巧妙开展补位

行为准则F6：自我革新

n 视频研讨：脱离舒适区

n 自我革新必然

n 自我革新障碍

n 自我革新两类思维

n 辅佐力与约哈里窗理论

n 自我革新之日常践行

第四章：辅佐力—术篇【辅佐力高频场景实际运用】

通过辅佐力“法”的讲解，在六项行为准则的指引下，结合不同的高频辅佐场景，实战学习强化训练，充分掌握辅佐力的技巧，解决不同情境的辅佐问题。

n 场景一：没有请示的吴主管

请示工作的关键点

n 场景二：没有汇报的肖主任

汇报工作的关键点

n 场景三：接受命令的士主管

接受命令的关键点

n 场景四：拒绝上司的请求的智经理

拒绝上司请求的关键点

n 场景五：没有及时反馈的成主管

及时反馈工作的关键点

n 场景六：被上司批评的季主管

接受上司批评的关键点

第五章：辅佐力—器篇【辅佐力核心工具】

辅佐力的“器”篇为学员罗列了实用的工具与方法，加上课程以上部分的理念观念、行为准则、高频场景，道法术器四个层面，融为一体，增进绩效。

n 工具一：领袖之路—辅佐力课程测评表

n 工具二：组织层面评估表

n 工具三：部门横向需求评估表

n 工具四：组织战略分解表

n 工具五：客户思维—评鉴表

n 工具六：训后自我成长行动计划表

训后行动：学后训后行动计划及效果落地要求