MTP管理技能提升

很多新晋管理者通常会面临这几个方面的不足：对于管理者角色的转换缺乏足够的认识，或者即使有认识，在实际工作中由于惯性使然，依旧不能落实到日常的管理行为；对于管理者的具体能力要求缺乏清晰认识，其实从骨干员工到管理者，能力上要求已有本质上的差别；心有余而力不足，缺乏系统的方法和工具来管理团队，调动下属的积极性。

本课程基于以上问题的解决，从角色认知与定位、目标绩效管理、员工辅导与员工激励四个方面来探讨如何成为一个优秀管理者，并提供系统的方法和实用的工具。

区分作为管理者角色、职责的转变，以及对于能力要求的不同

识别常见的管理者认知错位，了解如何改进

陈述管理者在四个不同角度（上级、团队、下属、跨部门）上的角色职责，及如何做好的关键点

遵循目标绩效管理的标准流程，模拟相关工具的运用

基于员工辅导7步骤，高效辅导员工并确保落地

由内而外激发员工动力和潜能

第一讲：明确管理者角色认知与定位，完成角色转换

一、管理者角色认知的重要性：角色认知影响管理者的行为

视频观摩：奔驰漏油事件

案例讨论：杨经理的烦恼

二、管理者角色转换面临的挑战

1．角色转换困难的四个原因

视频观摩：小品《主角与配角》

2．管理者与骨干员工的区别，以及能力要求上的差异

三、常见的管理者角色认知错位及如何改进

讨论：我们常见的有哪些的管理者角色认知错位：表现、结果及如何改进

1．土皇帝：缺乏规则意识

2．传声筒：缺乏担当

3．民意代言人：缺乏原则

4．劳模：缺乏角色认知

5．老好人：缺乏勇气

讨论：对于员工管理，应该严格还是温情？（管理12字真经）

四、管理者角色定位

1．执行者/支持者（从上级的角度）

视频观摩与讨论：1942中蒋介石与李培基的对话

讨论：从上级的角度，对于下属（中层）的期望，以及我们如何做好？

1）执行者

坚决执行，言行一致

智慧表达，有效建议：时间，场合，方式，充分准备

使领导的决定成为正确的决定，做问题的终结者

勤于沟通，进展汇报

2）支持者

交付结果和业绩

勇于担当，以大局为重

构建防火墙，分担责任

承上启下，贯彻领导意图

3）向上管理的要点及需要避免的行为

2．领导人、决策人（从团队、部门的角度）

视频观摩：《亮剑》李云龙的决策

讨论：从团队、部门的角度，我们具体应该管理好哪些事情？

1）人际代言

2）信息沟通

3）管理决策

4）工具

定规关怀矩阵

团队建设

重塑场域三部曲

3．教练（从下级的角度）

讨论：从下属的角度，对于上级的期望，以及我们如何做好？

案例：芝加哥西部电器公司案例研究

4．合作伙伴（从跨部门的角度）

1）跨部门协作的主要挑战

2）跨部门协同的四种方式

五、管理者的自我管理（从时间管理到效能管理）

1．要事第一，日常事务分类四象限

1）各象限事务的含义

活动：我们日常处理的事务分属于哪个象限

2）重心位于不同象限带来的后果：没火、瞎忙、无聊、效能

3）针对性的行动：每个象限我们需要花费的时间及关键点

2．时间管理三步骤

1）记录时间

2）分析时间

3）计划安排

第二讲：目标绩效管理，确保绩效达成

一、现状和挑战：员工表现不好的四种主要原因

二、目标绩效管理的定义和价值

三、目标绩效管理流程

1．目标设定与计划制定

1）平衡计分卡：目标设定的覆盖范围

目标设定与计划制定的SMART原则

3）如何把目标转换成任务

KPI如何设置：定义关键点，管理过程

鱼骨图分析法

模板格式的运用：三要素（目标、行动方案、衡量标准）

练习：个人年度目标设定或修正

2．绩效实施与管理

角色扮演：如何与员工定期的回顾？

提供实时反馈：基于业绩和行为，观察，信息，倾听和确认

建设性反馈技巧

工具一：CSS工具的运用（继续…，停止…，开始…）

工具二：一分钟称赞

工具三：一分钟更正

3．绩效评估：绩效评估的4大关键要点

4．绩效结果沟通与运用

第三讲：有效员工辅导，促进员工成长

一、能力建设的整体解决方案

1．10/20/70法则，工作中去学是提升的主要方式

2．工作中学的几种方式：负责新项目，轮岗，辅导，导师制

3．情景管理的三种方式：指令、辅导、授权，针对性、差异性员工管理和指导

二、员工指导

案例：季度末安排新来销售代表催款

1．我说你听，交代清楚：是什么，为什么，怎么做

2．你说我听，接收确认：重复，联系具体场景

3．我做你看，亲身示范：遵守流程步骤

4．你做我看，应用纠正：留意制约表现的具体行为点

三、员工辅导

角色扮演：小王业绩只完成75%，如何辅导他？

1．现状及困难：案例说明辅导的误区，以及辅导后无改进效果

2. 辅导的定义和价值

视频观摩：《灵魂歌王》母亲的教育方式

3．辅导流程（每步流程配合角色扮演）

1）识别机会：抓住员工需要被辅导的机会，同时需要避免不合适的时机

2）明确状况：运用提问工具，合适的提问方式 VS 不合适的提问方式

3）发展解决方案：员工自己主导找到解决问题的方法

4）克服阻力

5）阐明结果：正面的和负面的，公司的和个人的

6）获得认可（行动计划）：确保员工认可以及采取改进行动

7）提供支持：需要的时候提供帮助，但不要转移责任

分组演练：每组3人（主管、下属、观察员），采用辅导流程观察表记录并反馈

第四讲：高效员工激励，由内而外激发动力和潜能

一、员工需求分析

1．明茨伯格的双因素激励理论：精神激励 VS 物质激励

2．马斯洛需求层次理论在职场上的运用，以及新生代员工的差异

3．GFI模型：方便，简单，使用

案例分享：如何运用GFI激励员工

二、愿景培养，树立更高视角

案例分析：著名汽配经销商的三不抱怨

案例分享：亚太总裁的离别赠言

1．是否具有愿景，会决定对于工作的三个不同层面的理解

2．愿景的内容及培养方式：

1）公司及个人层面包括的内容

2）如何培养：

案例分享：甘地的故事（领导者成为榜样）

方式：表率，分享，活动，经典书籍等

三、鼓励员工发展，及有效授权

1．员工发展的方式：轮岗、培训、负责项目、导师、辅导他人、额外责任

2．有效授权

分组讨论：授权主要的障碍，及如何做好授权？

1）现状分析：不喜欢授权的原因

2）授权的价值

匹格玛利翁效应及罗森塔尔实验：员工发展的高度取决于你对他们的期望

授权的好处

3）．如何授权

事务分类及对应的授权要点（授权矩阵）

授权的关键原则

四、管理实践

1．职场激励驱动5因素

1）具体包括哪5因素

2）管理者对应如何去做

2．造就有责任心员工的四大方面