战略运筹与经营智慧

企业发展有三条线，业务模式是明线、组织能力是暗线，人才管理是底线，一个企业的成功等于业务定位&策略适时调整*组织能力的持续进化*人才管理水平，三者相辅相成，如何精准定位打造业务防火墙（防守&进攻*侧翼*游击战）？如何凝聚人心，形成组织共识，借助组织变革提升组织能力，激发组织活力，支撑战略实现？如何打造人才供应链（识、育、盘、留、汰等）对人才进行赋能激发，持续为组织能力提升加油助力？以上是练好内功，提升企业核心竞争能力的重要课题

隐形曲线的宝贵之处在于只可借鉴不可抄袭，也是大多数企业尤其是新业务推进不成功的根源所在，马云说：阿里的成功不是他个人的成功，是机制和体系的胜利，笔者管理咨询十多年，发现很多企业家关注业绩进步，然而业务前瞻性洞察不足，按部就班，缺乏创新；在组织能力提升方面重视不够，没能发挥出组织整体合力，导致企业组织柔性及协同方面严重不足，团队激励不足、缺乏主动性，核心技术及人才缺乏梯队思维，一个萝卜一个坑，核心员工一旦离岗，临时抱佛脚，一把手被动充当救火队伍,无法发挥出团队应有的战斗能力

本课程以大量的实践案例为基础，将“讲”与“练”结合起来，启发并训练学员的经营思维，既有理论的高度，又有落地的实操，实现了“教”与“学”的完美结合。结合市场洞察，深入挖掘市场机会，构筑业务护城河，组织学员根据企业商战实况进行研讨，对业务定位、配称、组织能力、薪酬、绩效、人才、协同等方面进行因地制宜的前瞻性思考和修正，借助业务领先模型（BLM）、战略大图及OGSMT提炼年度经营计划，以终为始，强化经营共识、组织协同及人才管理能力，提升学员的经营管理思维，学以致用，有助于提升企业系统管理水平

● 掌握定位方法论，进行业务创新性和系统性思考

● 熟悉优秀组织文化核心价值及体系创建模型及方法

● 掌握华为、平安、阿里等企业业务和组织变革管理实践

● 掌握华为、案例在绩效驱动及激励模式方面的优秀实践

● 掌握名企在打造核心人才方面的优秀实践

● 掌握运用BLM模型进行前瞻性洞察，支撑战略落地

引言：做好一家企业最重要的三个因素是什么？

第一讲：顺势：创新求进，构筑差异化业务定位及配称，强化业务防火墙？

案例分享：“雅克V9”与“红了”

案例分享：春秋航空低成本定位

一、差异化定位-竞争力的源头

二、明茨伯格5PS-战略核心流派-定位学派

案例分享：四大经典名著如何关联性定位

案例分享：某国有设计院战略定位失败

案例分享：ZARA、美特斯邦威、开心网、淘宝等企业模式

三、五种商战模型-取决地位和实力-12394原则

1、防守战-苹果

2、进攻战-百事、宾利、宝马

3、侧翼战-华为切入“亚非拉”

4、游击战-海尔“神童”

5、抢先战-“王老吉”

四、七种竞争性业务定位

1、产品特性定位

2、属性和利益定位

3、价格与价值定位

4、竞争者定位

5、使用者定位

6、应用定位

7、品类定位：心智之争（海飞丝和清扬）

小组研讨：您所在公司业务竞争性定位及配称是什么，如何强化？

五、一把手经营能力要求：系统思考，知行合一

1、不同生命周期对企业的四个时期六道坎

2、经营层需了解行业的本质

3、一把手三大使命

1）定（懂）战略

2）重团队

3）看结果

4、经营思维八大原则

原则一：集中力量

原则二：找准焦点

原则三：寻求简单

原则四：重强避弱

原则五：无形资产

原则六：客户导向

原则七：时间原理

原则八：实验原理

第二讲：明道：凝聚人心，强化思想领导，打造同频共振的组织文化

案例： IBM价值观：获胜、团队、执行，核心是以客户为导向-郭士纳

案例： GE价值观：  坚持诚信、注重业绩、渴望变革

一、树文化，如何凝聚人心，打造同频共振的组织文化

案例：阿里气场

案例：华为“蓬在麻中,不扶自直”

案例：华为“力聚一孔”

1、文化如何改变，以适应战略调整

2、文化洋葱模型-四个圈

3、文化的形成过程-奋斗者文化

4、文化与领导人经历

5、文化如何推动业务-虚事实做/价值观考核

6、协同文化-沟通、协调、合作文化

案例：华为“压强原理”

案例：华能集团长兴电厂价值观考核

小组研讨：区域文化价值观共创演练

小游戏：协作或本位（二选一）

氛围营造：一枝独秀不是春、万紫千红才是春

二、抓落实，文化推广及价值观落地，结合阿里、华为文化实践

1、落地机制建立：知、信、行

1）、根植强化机制

A、对人的处理-招聘、开除

B、对资源的分配

C、如何奖励成功-心花怒放+

D、有意识的示范

关键实践及危机处理

2）、辅助强化机制

A、组织流程、结构的设计

B、重要事情、人物的故事

C、仪式的活动

D、办公环境的设计与布置

正式的文化梳理与显性化

2、文化价值观落地方法-从纸上到心上

1）、抓关键人群：领导者、管理者、新员工

2）、关键场景：招人开人、绩效考核、新人培训

A、熟悉的人、优秀的人

B、核心团队看味道，基础岗位看能力

C、心要慈、刀要快

D、坦诚沟通明确底线

3)、机制保障：奖惩、沟通、反馈

A、丑话当先，不秋后算账

B、明确奖惩、大鸣大放

C、奖要奖的心动、罚要罚的心痛

案例：政委体系升级

4)、氛围营造：文化仪式、产品、环境

A、文化仪式：倒立文化

B、文化活动：年会、活动、节日、关怀、兴趣社团

C、一年香、三年醇、五年陈

第三讲：优术-赋能与激发，因人成事、借事修人，打造人才供应链

引言：人才战略-供应链5BS

案例：华为人才ROI-投入产出比

案例：三类人的人才观

一、因人成事-绩效驱动

绩效底层逻辑-PDCA

绩效1234模型

绩效模式演变

案例：阿里绩效结果强制分布

咨询案例分享：某企业KPI+OKR绩效模式及复盘报告

二、因人成事-投产薪酬

Q：什么是最优的薪酬组合

1、固定薪酬设定

2、变动薪酬设定

3、福利设定

4、金手铐-中长期激励模型设定

5、ROI人效发展-345原则

案例：华为激励模式

案例：碧桂园的成就共享

案例：国企薪酬总额固定，怎么激励

小组研讨：绩效及薪酬模式优劣势分析

咨询案例分享:某企业薪酬管理体系分享

三、借事修人-干中选才

1、设定人才标准-人才能力素质模型

案例：某企业人才模型3-789

案例：阿里人才盘点模型

案例：京东人才盘点模型

案例：华为人才盘点四张表

2、人才晋升管理

1）、多通道设定

2）、可以转换

案例：阿里P和M通道对应关系

四、人才发展-快速培养

案例：阿里湖畔学院培养项目

案例：华为一纵一横

案例：阿里、京东、腾讯九宫格

案例：华为三把钥匙一把钥匙扣

员工成长五个层次-带教、胜任、经验复制、创造性复制、人才复制

人才复制的四种方法-导师、轮替、快餐、替手

五、人才保留-增加员工的离职成本

六、人才淘汰四种方式

小组研讨：贵公司在人效提升、人才发展方面，有哪些提升空间？

第四讲：践行：前瞻思考，以终为始，支撑战略落地执行-年度行军地图

一、差距分析

案例：华为的压强原理以及农村包围城市

机会差距

业绩差距

思考：面对未来3-5年的业务发展，识别目

前业务上存在的关键业绩或机会差距

二、市场洞察

1、行业趋势分析

2、竞争分析

3、客户分析

4、内部优劣势分析

5、机会分析

小组研讨：通过市场洞察，尤其是对客户和竞争对手的分析，是否存在未被发现的正在或者即将失去的市场机会（机会差距）

三、战略意图-三板斧

1、使命愿景

2、3-5年战略目标

3、首年目标

思考：明确公司的终极目标（公司愿景）、战略目标（未来3-5年）和2022年业务目标

四、创新焦点

1、探索和发现新的业务组合和增长机会点

2、探索和发展创新模式以获取竞争优势

3、谨慎地进行投资和资源分配以获取最大价值

思考：明确我们的业务组合

五、业务设计

1、客户选择

2、价值主张

3、价值获取

4、业务范围

5、价值增值

6、风险管理

六、关键业务

1、战略地图解码转化为部门及个人KPI

2、OKR-清晰描述公司必须打赢的仗

小组研讨：2022年贵公司的战略、战役、战斗是什么？

年度经营计划工具：OGSMT

七、协同管理

案例：组织协作（部门墙）的困惑

1、组织协同

1）三个案例看华为组织管理思想-长期坚持“以奋斗者为本”、“力出一孔” 

2）价值主张-组织竞争力来源

卓越运营

优质产品

客户亲密

案例：名企组织类型-华为铁三角、海尔自主经营、上汽五到位

3）组织模式：生命型和蜘蛛型

4）组织破界三种方式

小组研讨：贵公司的组织模式、价值主张及组织能力

5）组织变革，用“法治”代替“人治” 

案例：阿里双曲线-任督二脉

案例：华为IPD-铁三角

案例：吉利ISC-“黎明会议”

人治-能力打天下

法治-系统打天下

心治-优质流程+卓越文化

无为而治-依靠机制实现自动自发

2、流程协同-客户满意

战略流程、人员流程、运营流程

流程优化三化原则-简单、专业、标准

流程考核-流程建设促进及违规处罚

流程奖项及大赛-教练奖

3、运营协同-支撑定位

4、业务协同-市场、客户或资金协同

案例：和记黄埔的业务协同

案例：阿里巴巴业务与组织协同-双轮驱动

小组研讨：本企业内外协同发展，有何不足及如何强化？

调研：组织效能问卷

后记：领导力就是一场一场的胜仗