目标管理与执行控制

目标管理堪称是最经典和最基础的管理理论之一，只要涉及到管理，几乎离不开目标管理，德鲁克：“并不是有了工作才有目标，而是有了目标才能确定每个人的工作。”企业的使命和任务，必须转化为目标.因此管理者应该通过制定目标对下线进行管理，当高层管理者确定了组织目标后，必须对其进行有效分解，转变成各部门以及个人的目标，管理者根据分目标的完成情况对下级进行考核、评价和奖惩。实施目标管理的真正的目的就是促进员工的自我管理，提升企业持续不断的迎接一个个新目标的能力。

然而，能真正行之有效进行目标管理的企业非常少，问题主要表现在以下方面：

为什么我们整天在忙碌却工作业绩不明显，工作没有成效

为什么我们在工作中经常无所事事

为什么我经常工作中不知道自己在忙什么

为什么我们在工作中经常不知道哪些事情该做，哪些事情不该做

为什么上级领导布置的工作任务、下达的指令我们不能很好的完成

为什么我们不能有效调动下属员工的积极性

为什么我们部门与部门之间经常会出现踢皮球、相互推卸责任的情况……

当你持续被上述现象困扰时，请考虑，您的目标与计划管理能力是否不足任何一个职场人士都需要达成自己的绩效，从而保障组织目标的实现。而在这个过程中，目标管理与计划管理显得犹为重要，因为它是一切行动的方向与保障设施。无论是作为管理者还是普通的职场人士，你的目标管理能力与计划达成能力往往衡量着你的工作结果实现能力。

第一单元：目标与计划管理——管理者的绩效意识和精细化管理

解决问题：

为什么管理者没有目标感；

为什么管理者有了目标，下属却没有方向；

为什么管理者总是感觉对下属工作无法掌握；

为什么目标明确，却无从下手；

主要内容：

1、目标定义:

目标是什么

为什么目标如此重要

如何设计目标

2、目标管理

目标管理的定义

目标管理的发展沿革

目标管理的理念与原则思考

3、目标管理（OGSM）与战略地图（KPI）

公司战略与战略地图

战略地图与平衡计分卡

战略地图与OGSM

4、如何利用OGSM分解目标，从而分解工作计划

OGSM的定义与设计理念

如何根据OGSM制订部门计划

如何将工作计划转化为行动方案

5、工作计划制订实操演练

工作计划的实操演练

标杆企业OGSM分享

价值点：让团队方向明确，心往一块想、劲儿往一块使！

第二部分:团队横向协作执行力——树立全局观和协作意识

解决的问题：

为什么企业部门与部门之前总是有打不完的官司？

为什么人们总是各扫门前雪，对其他部门的工作置之不理？

为什么团队总是喜欢把问题推给别人?

为什么彼此不能减少工作成本，而增加彼此的沟通成本？

主要内容：

什么是内部客户价值？——内部客户价值是执行的动力与方向，是站在下游工序角度和立场去思考问题、掌握需求，并接近自己的能力和资源解决下游工序产生的问题。

内部客户价值分析：从他人身上找解决方案往往是无解的，从自身解决问题才是一切的王道，工序之间要尽可能的节省对方的工作成本，而不是只关注本部门的利益；

内部客户价值的执行模型:BIBI

B：打破边界（boundary）：1、售后服务；2、追踪结果；（接力赛）

I：整体意识（integer）：1、整体利益；2、高值低本；（修冰箱）

B：利他利己（benefit）：1、予人玫瑰；2、换位思考；（瞎子打灯笼）

I：独立无害（independence）：1、能独则独；2、勿加负担。

4、内部客户价值四个要点？——高价值、低成本、可复制、可持续；

5、内部客户价值两给法？——给提前量、给选择题；

6、内部客户价值心态——学会站在对方的立场思考问题，会让你提升几个档次。（现场作业）

价值点：

在企业内部建立内部客户价值文化。企业内部同级别及上下级之间也是互为客

户的关系，需要互相配合，互相提供价值，让员工真正懂得协作的本质！让部

门上下级沟通从此告别推诿扯皮！

第三部分：5R执行管控体系——建立不依靠任何能人的执行体系

解决的问题：

为什么年初的计划，到了年底"泡了汤"?

为什么我们有制度，但是总等于废纸，没人执行?

为什么一个任务说的时候很好，做的时候就是另外一回事了?

为什么安排下去了就石沉大海，总是没有反馈意识?

为什么下属给领导的总是问题而不是解决方案？

主要内容：

1、更适合中国：是什么成就了GE这家伟大的商业帝国，是运营模式，是制度控制力，是落实战略的执行制度。5R思想与模式，更加适合中国企业实际情况，并在上千家企业得到效果。

2、制度执行要点：

R1（Result）：结果定义；结果定义的出发点是企业的本质属性------商业/结果交换

1、上下级要对事情所要达到的结果负责，前提是要上下对结果打成共识；（案例研讨）

2、下达指令要用结果性的语言描述（量化、时限、可考核），而不是过多的描述任务和过程；

3、收到指令，上下级之间要用理解检查保证信息100%的传递（角色扮演），常用的方法：复述法、5问法、非语言沟通法；（折纸互动）

R2（Responsibility）：一对一责任

何为“权限”和“责任”，权责等价同步原则；

千斤重担众人挑、人人头上有指标，所有人要从“当事人”/“参与者”/“旁观者”转变为责任人；（互动：闹事追杀）

责任稀释定律：参与人不在多，而在于责任高度聚焦；

R3（Review）：过程检查

1、管理原理：人们不会做你希望的，只会做你检查和监督的；

2、R3的前提：我不相信；R3的功能：制止“魔鬼”；执行的环境很重要；越信任就越要检查

3、两种检查：一种是从上到下的检查，一种是从下到上的反馈；

4、关于反馈：反馈和汇报的区别、反馈的目的、反馈的时机；

5、R3的方法：公开检查；节点分解与管控；

R4（Reward）：即时激励

人类的最大动力来自于即时反馈；（游戏、车门、麻将、瓜子）

即时激励有两个要点：一为即时，避免延后评估和反馈；二为明确，无论肯定还是否定，都要明确的给出反馈，而不是含糊其辞；

管理者要对部署团队的行为和阶段中的结果做即时的评估和反馈，并建立管理中的即时激励系统（互动：你真的很不错）

即时激励的两个因素：一为内部激励因素，完成工作本身就是对自己的一种即时激励因素，会给部署带来成就感、安定感。二为外部激励因素，领导给予下属的肯定、嘉奖、奖金等；

激励类型：目标激励、角色激励、薪酬激励、授权激励、危机激励、成就激励、精神激励、惩罚激励等；

表扬与更正的艺术；

R5（Reproduce）：改进复制

改进复制的意义：企业最大的浪费就是同样的错误重复犯，新员工重复走老员工错误的道路。这是因为好的没有固化，差的没有总结。把优秀的经验变作流程和标准，就像复印报纸一样复制人才。

人才工业化的内涵是：把优秀员工的经验进行标准化的提炼，复杂的事情简单化；简单的事情重复做；重复的事情标准化；标准的事情工业化；（电影片段）

复制的三个层面：技法层面、经验层面、精神层面；（电影片段）

价值点：建立不依赖能人的运营系统，不给任何人犯错的机会！让战略落地，让制度执行，让员工提供结果！

（注：具体课程内容根据到场企业情况，可能会稍有变动