为什么从基层提拔上来的管理人员，角色转换不过来，很难胜任相应的管理岗位？为什么业务或技术骨干很难快速成为优秀的管理者？

为什么老员工虽忠诚度高，对企业也了解，但成为管理者就显得力不从心？ 为什么中层管理人员目标计划铺排不好，部门管理出现混乱？

为什么上、下级之间和部门之间在沟通协调上总出现推诿扯皮，造成内耗？

为什么中层管理人员自己很忙，下属却很闲，或者只会自己干，不会培育下属？   为什么中层管理人员不能率先士卒，激励团队，带出一个有凝聚力战斗力的团队？

各部门经理、主管当面对问题的时候，常常只是头痛医头、脚痛医脚，很难建立 从根源上解决问题的系统思维，而据科学统计， 80%以上的问题都是由系统问题所引 发的 ，而多数人往往从片面现象处理问题。

现实工作中，中层管理人员多数没有经过专业的管理技能训练，很多人是从业务 或技术骨干直接走上管理岗位 ，靠摸索来积累管理经验，也会由于缺乏系统管理思维

1.  了解到优秀管理者的胜任力模型；

第一部分 角色系统 ( 1 天)

一、管理与角色认知

1.从专业走向管理后，如何实现四大角色转换？

2.管理的目的是什么？

3.管理者要承担哪些管理责任？

4.管理者如何确立自己对上，对下，对平的身份定位？

5.管理者应具备的基本管理态度与思维

6.管理者应具备哪些管理和领导技能？

7、如何提升领导者非职权影响力。

【讨论互动】：  你是如何理解管理及角色的？

【案例分析】：  王经理的角色判定

第二部分 业务管理 – 计划系统 ( 1 天)

1、 目的、 目标定义:

目的、 目标是什么

为什么目的、 目标如此重要

如何设计目标( SMART )

2、目标管理( OGSMA)与战略地图

公司战略与战略地图

战略地图与平衡计分卡

战略地图与OGSMA

3、如何利用 OGSMA 分解目标，从而分解工作计划

OGSMA 的定义与设计理念

如何根据OGSMA 制订部门计划

4、工作计划制订实操演练

工作计划的实操演练

标杆企业OGSM 分享

【工具演练】：用OGSMA 工具做工作策划与分解

【案例分析】：陶业集团的计划分解、 营销策略的分解

【视频赏析】：柱子的目标

【参考模板】：工作计划EXCEL 表格

训练成果 ：现场让学员熟练掌握 OGSMA 计划分解表格、  B 计划制定表格。

第三部分   业务管理 – 执行系统 ( 1 天)

前言：是什么成就了GE 这家伟大的商业帝国 ，是运营模式 ，是 5R 执行控制力， 是落实战略的执行体系。 5R 思想与模式经本土化改造 ，更加适合中国企业实际 情况 ，并在上万家企业得到效果。

R1 ( Require)：指令下达——执行下达结构化；

1、上下级要对事情所要达到的结果负责，前提是要上下对结果打成共识；(孙经 理与小王案例研讨)                                                                                        2、下达指令要用清晰的语言描述 ( 5w2h ) 以及不适用场景 ；                        3、收到指令 ，上下级之间要用理解检查保证信息100%的传递(角色扮演 )，常 用的方法：复述法、 5 问法 ；(折纸互动)

R2 (Responsibility)：责任聚焦——责任分配明确化

1、       责任分散原理：没人愿意负责到底，除非变成“我的责任” ，责任锁定可 以防止无人负责，建立一对一责任，清楚的分辨员工的任务逻辑，分配工 作；(三个和尚故事、闹市追杀的互动)

2、      猴子管理法：不要让下属的猴子跳到你的身上。

R3 ( Review)：过程检查——过程检查系统化

1、管理原理：人们不会做你希望的，只会做你检查和监督的；

2、R3 的前提： 我不相信 ；R3 的功能：制止“魔鬼”；执行的环境很重要； 越信 任就越要检查 ；

3、两种检查：一种是从上到下的检查，一种是从下到上的反馈；

4、  R3 的方法 ：公开检查 ；节点分解与管控；

R4 ( Reward)：即时激励——及时反馈常态化

1、人类的最大动力来自于即时反馈 ；(游戏、车门、  麻将、瓜子)

2、即时激励有两个要点：一为即时，避免延后评估和反馈；二为明确，无论肯 定还是否定，都要及时、明确地给出反馈，而不是含糊其辞；

3、管理者要对部署团队的行为和阶段中的结果做即时的评估和反馈，并建立管 理中的即时激励系统BIA、  BID

R5 ( Reproduce)：改进复制——工作复盘流程化

1、改进复制的意义：企业最大的浪费就是同样的错误重复犯，新员工重复走老 员工错误的道路。这是因为好的没有固化，差的没有总结。把优秀的经验变作流 程和标准，就像复印报纸一样复制人才；

2、复盘改进四步法：

l 回顾目标；

l 评估结果；

l 分析原因；

l 行动计划；

l 【工具演练】：5W2H 执行结构、过程检查表、例会汇报模板、反馈模板、 工作复盘表；

l 【案例分析】：巴林银行的失误、嗑瓜子的故事、三个和尚、热线电话……

l 【视频赏析】：某知名集团复盘视频；

l 【互动游戏】：管理金字塔游戏

训练成果 ：现场让学员熟练掌握指令下达模型、工作检查与汇报的模板、及时反 馈的技术、复盘改进的表格……

第四部分     团队管理——协作系统 (含对上、对平、对下管理)

一、  团队管理——对上管理 ( 1 天)

1、  DISC 性格沟通——不同风格沟通的应对

1. 知己知彼

识别不同个性的五类人

n D 老虎型——快速、有力、目标、  好胜

n I 孔雀型——活泼、有爱、  口才、  社牛、跳跃

n S 考拉型——安静、社恐、慢性、同理

n C 猫头鹰型——研究、精准、思考、  严谨、规则

n 变色龙型——灵活、情境、适应

2、不同性格的人的需求和特点

3、不同性格的人如何沟通 ？

【参考工具】：五型人格识别测试题

【参考工具】：五型人格沟通策略

【影视赏析】：系列电影教学

【互动游戏】  ：贴“标签” 

训练成果 ：现场让学员熟练掌握 DISC 性格判断、识别与应对策略。

2、高效汇报——金字塔原理

一   构建结构性思维

金字塔原理介绍和结构性思维的认知

l 结构性思维的四个基本特点

1.   结论先行 (家长的郁闷、麦肯锡的报告方法…… )

2.   上下对应 (尊子兵法的格式 ，马云发飙 …… )

3.  分类清楚( MECE 原则，性别年龄分类)

4.   排序逻辑 ( 时间、  结构、重要性)

 【案例分析】：开会安排、 货车进隧道的分析、 5G 报告案例、  金融产品报告案 例 ……

【实战训练】：每小组交付一份向上汇报结构图

【教学方式】：电影教学、互动研讨、团体游戏

训练成果 ：现场让学员熟练掌握四个汇报原则，并学会画出结构图。

二 ：对平管理 ( 1 天)

跨部门管理： 远离“深井病”，打破部门的墙

1、建立内部客户思维的文化

什么是内部客户价值？

内部客户价值分析：

内部客户价值的执行模型:BIBI

B ：打破边界( boundary)：；、  追踪结果 ；(接力赛)

I ：整体意识( integer)： 1、整体利益 ；2、高值低本；(修冰箱 )

B ：利他利己( benefit )： 1、予人玫瑰 ；2、换位思考；( 瞎子打灯笼) I ：独立无害 ( independence )  ：1、能独则独 ；2、勿加负担。

4、  内部客户价值四个要点？——高价值、低成本、  可复制、  可持续 ；              5、  内部客户价值两给法？——给提前量、给选择题 ；                                     6、内部客户价值心态——学会站在对方的立场思考问题 ，会让你提升几个档次。

现场作业——写出自己要为内部客户提供的价值

2 ：跨部门沟通的基本流程

1、确认沟通目标；

2、识别干系群体——依照权力和利益维度分为 ABCD ； 

3、寻找重要干系人目标；

l 需求分析；

l 症结点分析；

4、分析双方目标交集；

利益捆绑，成己达人。

5、TKI 冲突管理；

l 竞争；

l 顺应；

l 回避；

l 折衷；

l 合作。

6、需求和给予达成共识

大型互动训练： 需求和反馈

最终：总结与分享

【案例分析】：财务的内部客户意识

【视频赏析】：杜拉拉升职记、汪峰的换位思考。

【角色扮演】：演绎冲突管理

训练成果 ：让学员深刻建立内部客户的服务意识、掌握跨部门或干系人的管理技 巧和冲突管理模型，具备跨部门协作的必要知识和能力。

三、对下管理 – 员工培育 ( 1 天)

1.  掌握培育的要点

组织成长的需求分析

工作职务的需求分析

个人成长的需求分析

工具：掌握需求的手法

问题共创：构建胜任力模型

2.一对一辅导

( 1 ) 部属培育的三大支柱→OJT、OFF-JT、SD

工具：OJT 法-适用于技巧、技术与操作型任务

( 2 ) 在岗培育的基本步骤

OJT—— 5E 法则

l explain 说明 ，向学习者说明即将学习的事项、重要性、操作要点与步骤；

l  example 示范，由指导者或示范人员亲身操作；

l Expression 表达 ，由下属来表达一遍 ，这是一个加深记忆的过程 ；

l  exercise 操作，让学习者自己操作一次，并观察其动作是否正确，是否依照

规范操作；

l  evaluation 点评，辅导者对下属的操作进行检验与指导。

( 3 ) 教练式辅导

l 辅导与教练式辅导的区别；

l 教练式辅导的提问技能训练；

l 开放式与封闭式提问的区别；

l 开放式提问的5 场景问法 ，问事实、  问更多、问极端、问如何、  问假如。

l 教练式辅导流程：grow 模型

( 4 ) 授权辅导

授权原则：相近原则、要事原则、对等原则、动态原则

授权内容：不能授权的、 尝试授权的、 可以授权的、 必须授权的。

授权步骤：授权五步法。让其执行困难步骤

 让其思考解决方案

3、一对多——经验萃取

( 1 ) 做流程

管理者需要把优秀的经验进行标准化的提炼，形成标准和流程，方便推广、传 承。  (视频 ：我的兄弟叫顺溜 )

经验萃取做流程六步法：

l 建立小组；

l 问题罗列；

l 岗位观察；

l 提炼标准；

l 岗位验证；

l 专家审定。

( 2 ) 编案例

管理者把自己的得失功过，或所见所闻以真实案例编写出来，运用SCQA 模型

形成案例库。 

( 3 ) 做沉淀

做沉淀三方法：提概念、编口诀、建模型，形成易记的知识体系。

【案例分析】：苹果售后的经验萃取、字节跳动的案例萃取、中医的知识沉淀、 麦当劳的流程打造、赵括之死、狄仁杰的提问……

【视频赏析】：顺溜的经验萃取研讨；

【实战训练】：胜任力模型现场搭建、grow 模型现场提问训练、SCQA 案例编写

现场训练。

三、对下管理 – 员工激励

1.马斯洛需求层次理论对员工激励有什么启示？

2.双因素理论对员工激励有什么启示？

3.期望理论对员工激励有什么启示？

4.识别员工需要？

【讨论互动】：如何利用盖普洛Q12 进行激励？

5.人的行为逻辑图。

6.激励员工的方法措施

l 物质激励是基础– 公正评价 ，合理报酬

l 培养工作的乐趣-- 让员工工作更顺畅的方法

l 让员工成长– 个性化的培养

l 放大感受价值– 关注感受与感情 ！

【案例分析】：企业员工激励方案和措施若干

7.如何激发员工 – 激励员工的 12 剧场

【模板工具】：12 剧场激励设计方法

训练成果 ：让学员学会建立部署的胜任力模型，从而抓住培养的要点 ；熟练掌握 一对一和一对多的培养流程模型，让培养成为常态，让员工快速成长 ；掌握员工 需求和激励原理， 从而让学员明确激励策略。

第四部分     团队管理——文化系统( 1 天)

一、   企业文化的内容与要点

企业文化三要素：愿景、使命、核心价值观

隐含在价值观背后的——基本假设系统

企业成员间达成的—— 团队心里契约

1、企业文化是企业长期实践形成的共同认知系统

2、企业文化是大家都认可的习惯性行为方式

二、    企业文化的形成与落地

企业文化的形成

行为化——领导行为的作用

语言化——形成共同符号系统

仪式化——仪式与典礼的作用

故事化——让文化深入人心

标杆化——英雄人物的示范作用

制度化——机制落地