后备及新任管理者训练营

曾有调查显示，有将近70%的新晋升管理者反映在升职初期心理压力大，难以适应角色转变，既不懂如何布置任务目标，又不擅长与团队沟通，激励和辅导下属。每天自己很累，团队业绩却不好。企业在提拔基层管理者时，通常是因为其在原来的员工岗位技术或业务能力比较强。然而，管理岗位的胜任力要求与员工岗位有很大不同。员工岗位的角色要求是“自己一个人做的好” ，而管理岗位的角色要求是“带领团队一起做的好” ；员工岗位的工作内容是“做事为主”，而管理岗位的工作内容是“管事”和“理人”并举。绝大多数的基层管理者因为缺少系统的晋升前培训或者在岗培训，因此导致晋升之后遇到了以上问题。幸运的话，新任管理者或者企业会采取一些亡羊补牢的措施；反之，如果让问题持续下去，那么企业就会少了一个优秀的员工，却多了一个不合格的管理者。因此，让员工在晋升前就具备管理岗位的胜任力非常必要。

² 意识到管理者的胜任力体现在“个人管理”、“任务管理”、“员工管理”三个维度

² 认同自身角色要从“自己做的好”转变为“带领团队一起做的好”

² 认识到情商对于职业发展和个人健康的重要性，觉察个人过激情绪与压力源并做出调整

² 发现工作中的增值行为与“摸鱼”行为，通过时间管理和精力管理的方法，提升个人工作效率

² 建立绩效目标的系统思维，避免“头痛医头，脚痛医脚”，实施从目标到结果的全流程控制

² 正确的定义与描述问题，挖掘问题背后的问题，然后对问题进行分类，找出适当的解决策略

² 运用同理心倾听拉近与员工的心理距离，运用赋能式表达激发员工自己制定目标和工作计划

² 结合时代特点，分析员工的思维和心理诉求，以此激发员工内在动力

² 分析岗位胜任力要求，运用“四化式”辅导策略，给予员工个性化的上岗辅导

第一部分 个人管理篇

第一章 职责与角色认知

小组讨论：“谁是好领导？”                                  

1. 管理者的核心职责

² 核心职责：实现绩效目标

² 管理者的两大管理对象：“管事”和“理人”

² “管事”的基本逻辑 

² “理人”的基本逻辑 

² 案例分析《保安为什么站不好？》

2. 管理者的角色

² 三种角色的区别：员工、专家、管理者

² 转变角色的挑战：“从一个人做的好，到带领团队做的好？”

² 将个人经验变为团队智慧的方法

² 管理者影响力的构成：职权与非职权影响力

² 影响力测评

² 身体力行企业文化

3. 如何应对新岗位的挑战

² 积极的心态——“问题是麻烦，也是机遇”

² 案例故事《红军长征精神》

² 解决问题的心态：“世上无难事，只要能分解”

第二章 情绪与压力管理

1. 为什么要关注情绪

² 时代特征与负面情绪

² 情绪与健康的关系

² 情商对职业的影响

² 案例故事《林黛玉因何而死》

² 视频《思维如何影响行为》

² 情绪、思维、行为和绩效的关系

2. 关于情商

² 判断练习：辨识对情商的理解误区

² 情商的定义

² 情商模型

² 情商与智商对职业的影响

3. 觉察个人情绪与压力

² 互动讨论：人有情绪好不好？

² 视频材料：《情绪的由来》

² 情绪的能量层级

² 体验活动：自我情绪认知

² 情绪的分类：有益、无益、正面、负面

² 正面情绪的价值

² 负面情绪的危害

² 压力的来源与构成

² 测评：识别个人的压力来源

² 个人性格分类与压力反应

² 体验活动：工作情境压力与个人反应

4. 管理情绪与压力

² ABC情绪管理法

² 五种思维障碍

² 体验活动：如何摆脱障碍性思维

² 管理压力源的四种策略

² 个人练习：根据情境匹配适当的策略

第三章 工作效益与时间管理

1. 工作必须有效益

² 案例分析《时间都去哪了》

² 避免三种职场状态：“盲”、“茫”、“亡”

² 影响工作效益的三大因素

² 为什么工作必须要有效益

² 时间的特殊性

² 与其管理时间，不如管理自我

2. 提升工作效率的方法

² 辨识“增值工作”与“摸鱼”

² 案例分析《哪些是增值的工作》

² 容易被视为增值工作的“摸鱼”行为

² 办公室5S法、ECRS法

² 如何避免被干扰

² 如何节约他人的时间

3. 时间管理法

² 四象限法

² 案例分析《时间都去哪了》

² GTD待办事务清单法与番茄工作法

² 从时间管理走向精力管理

² 提升精力的策略

第二部分 任务管理篇

第四章 双赢目标与计划控制

1. 影响目标的系统

² 案例分析《乘客为什么不听话》

² 影响绩效目标的三大因素

² 绩效工程模型

² 影响绩效的五项组织因素

2. 双赢的目标设定

² 小组讨论：“员工为什么有能力，却不发挥”

² 员工与上级关于目标的常见博弈

² 员工的心理诉求

² 小组讨论：“如何让员工做出超额绩效”

² 体验活动：双赢思维

3. 实现目标的过程管理

² 工具表单《工作任务分解表》

² 任务资源分析

² RACI职责划分

² 情境模拟练习

4. 工作实践转化练习（以个人或小组为单位，从理解企业目标，到制定工作计划）

² 以下流程以“工作坊”形式展开

² 预备：选取某项工作目标

² 步骤1：用“绩效工程模型”理解目标的意义

² 步骤2：基于员工心理诉求，与员工达成双赢目标共识

² 步骤3：分解工作目标

² 步骤4：职责分工与承诺

（下接第五章）

第五章 问题分析与解决

1. 识别与描述问题

² 问题的本质是差距

² 案例分析《让甲方生气的通知》

² 正确描述问题的方法

2. 问题的分类

² 恢复原状型

² 预防风险型

² 追求理想型

² 三种类型问题的差异化解决策略

3. 选择课题

² 找出问题背后的问题

² 别把手段当成目标

² 选择课题的四项标准

4. 制定解决方案

² IPO情境流程分析法

² 《潜在风险分析表》

5. 分析问题的思维与方法

² 案例分析《如何提升某分店的销售额》

² 用批判思维抓住问题的本质

² 用横向思维激发创新想法

² 用纵向思维有逻辑的解决问题

第三部分 员工管理篇

第六章 赋能式沟通技巧

1. 为什么要给员工赋能

² 传统领导者的挑战

² 员工敬业度分析

² 岗位工作设计与员工需求分析

² 传统领导要克服的思维障碍

2. 赋能型领导者的素质要求

² 角色要求

² 必备信念

² 自我领导风格测评

² 六种类型的领导行为参考表

3. 拉近心理距离的倾听技巧

² 案例《化解客户的愤怒情绪》

² 同理心倾听三步骤

² 3F全方位倾听

² 练习：听出事实、感受与意图

4. 赋能式表达

² 语言背后的情绪能量

² 赋能式表达的话术模板

² 情境模拟：如何让下属接受有挑战性的工作

5. 强有力提问

² 封闭式提问与开放式提问

² 强有力提问的特征

² 练习：将低能量问题转变为强有力提问 

6. 建设性反馈

² 反馈的三种形式

² 无反馈是下属积极性最大的伤害

² 为什么你的表扬没效果？

² 如何避免批评导致人际冲突

² 练习：给帮助过自己的人表达感激

第七章 激发员工内驱力

1. 员工的不当行为与时代特征

² 员工行为给管理者的挑战

² 不当行为背后的时代特征

² 小组讨论：《新生代员工职场调查报告》

² “新生代”员工的职场观点

2. 员工的思维与心理特征

² 企业标准化与员工诉求多样化的矛盾

² 六种员工的内在动机及管理建议

² “行为-思维-结果”循环

² 讨论：如何让员工看到“结果”与“希望”

² 基于双赢的职业规划

3. 激励理论与措施

² 马斯洛需求层次理论与对应的激励措施

² 区分“保健因素”与“激励因素”

² 案例分析《白领员工敬业度为什么不如个体户？》

² 岗位设计对比分析：专业分工与超级个体

第八章 “四化式”工作辅导

1. 领导者为什么要辅导下属

² 案例分析《黄埔军校》

² 师生关系的重要性

² 入职培训对新员工的影响

² 印刻效应在管理中的应用

² 预防消极员工对新员工的负面影响

2. 培养员工的四级体系

² 企业级

² 部门级

² 岗位级

² 个人发展

3. 岗位胜任力分析

² 岗位胜任力的三个维度

² 工作流程分析法

² 员工四级成熟度分析

² 员工成熟度与岗位胜任力差异分析

² 转化练习：选取某个工作岗位，制定此岗位的《员工上岗辅导计划》

4. 知识的辅导方法

² 提概念

² 编口诀

² 建模型

² 转化练习：选取工作中的某项知识类工作内容，编制《员工学习口诀》

5. 技能的辅导方法

² 学习准备

² 传授工作

² 尝试学习

² 检验成效

² 转化练习：选取工作中的某项技能类工作内容，编制《员工操作辅导流程表》

课堂练习涉及的工具表单