在当今竞争激烈的商业环境中，企业的成功取决于战略执行力。无论企业有多么完美的战略，如果不能成功执行，那么所有的计划都是徒劳的。然而，做好战略执行力在许多企业中仍然是一个巨大的挑战。企业中没有狼性文化、没有执行力、没有结果的事情频发，其实都是缺乏运营管理的技能，主要表现在：

计划执行之初，已经注定失败，然而组织却无法察觉

资源浪费、决策滞后、团队不和谐

计划拖沓，再三拖延，最终不了了之

挑战领导记忆力，上级不催就没有结果，劳心劳神

一个问题长久存续，反复作孽，无法有效解决

年年目标实现不了，年年无奈被动接受结果

奖惩无依据，绩效大锅饭

人心不齐，战略落地的事情鲜有人关注

本课程旨在帮助企业培养优秀的战略执行者，打造一支懂运营的管理铁军，使得企业从管理动作上真正践行狼性文化，让每个部门和员工都成为战略执行的关键推动者，确保战略目标落地，实现企业战略的成功执行。

● 学习用结果定义的方法重塑目标，确保执行方向不偏差

● 学习如何通过组织聚焦，再造流程，实现组织承诺，确保责任落实到位

● 学习经营质询会、经营分析会的召开方法，确保跟踪和检查到位，过程管理强劲

● 学习定义问题、发现问题和解决问题的决策思维，培养决策意识，提高决策效率

● 学习如何通过专题会进行管理结果纠偏，确保管理动作不务虚

● 学习如何通过实战塑造企业和团队文化，确保把“虚”的文化做实

● 掌握运营8大工具，为管理者运营工作的落地保驾护航

引入：认知运营管理

案例分析：京东商业负责人再造西安分公司管理团队的案例

互动与探讨：优秀管理者的核心要求

1. 运营管理的概念

2. ROTCAC运营模型

1）运营准备：

R：Result Definition（定义结果）

O：Organizational Focus（组织聚焦）

2）运营执行：

T：Tracking and Monitoring（追踪检查）

C：Closed-loop Correction（闭环纠偏）

3）运营提升：

A：Result Application（结果应用）

C：Culture Upgrade（文化升级）

运营准备篇

第一讲：定义结果（Result Definition）

探讨：判断哪个是结果

一、结果的4个构成

1. 完备地计划

2. 全面的共识

3. 事实

4. 数据

探讨：在工作实际中结果的构成

二、定义结果的3个层次

1. 战略层

2. 战略执行层

3. 从员工执行层定义结果

四、定义结果的5个描述要求

1. 要体现时间节点

2. 要体现共识

3. 要易于洞察结果差距

4. 要便于管理者评价和追溯

5. 要通过正式组织形成势能

工具：结果定义表

五、定义结果的3个优点

1. 形成全生命周期思维—从目标运营至落地

2. 强化事前运营动作—从高错置成本到低纠偏成本

3. 提升管理者经营思维—从部门主管角色升级为部门首席运营官

案例分析：天猫“双轮驱动”持续定义结果的运营理念分析

第二讲：组织聚焦（Organizational Focus）

一、组织聚焦的3个维度

1. “点”—用工作职责锁定责任

1）工作领域—锁定绩效责任

2）工作职责—锁定关键动作

3）工作权限—锁定授权标准

4）工作频率—锁定管控抓手

5）工作依据—锁定机制保障

2. “线”—用工作流程锁定责任

1）流程输入—锁定入口规范

2）流程供应商—锁定责任归口

3）流程过程—锁定效率质量

4）流程执行者—锁定责任关系

5）流程客户—锁定流程满意度

6）流程输出—锁定责任结果

3. “面”—用绩效结果锁定责任

1）个人绩效结果—锁定绩效参与个体责任

2）部门绩效结果—锁定绩效支撑团队责任

3）企业绩效结果—锁定市场反馈的经营者责任

探讨：评价组织聚焦三种不同维度的责任锁定强度并说明原因

二、组织聚焦的3种方法

方法一：通过工作分析确定工作职责

工具：岗位说明书（附带工作分析表）

步骤一：明确员工岗位工作目的

步骤二：明确员工工作职责和动作

步骤三：分析工作的频率和优先级

步骤四：确定岗位的任职要求

步骤五：根据信息和数据撰写岗位说明书

方法二：通过流程梳理制定和优化流程（六步走）

工具：WORD VISO

步骤一：分析业务目标

要点：时间、效率、质量、参与关系

步骤二：诊断业务流程

要点：运作现状、成熟度、满意度、绩效分析

步骤三：分析业务流程问题

要点：责任、效率、风控、授权、绩效、提升方向分析

步骤四：优化业务流程问题

要点：调整、剔除、压缩、标准化、分权

步骤五：设计配套业务流程

要点：组织架构、制度表单、权限管理、绩效管理、风控管理

步骤六：试运行与迭代业务流程

要点：预演-纠偏-优化

方法三：签订目标责任书

工具：目标责任书模板

步骤一：定义结果

步骤二：明确周期

步骤三：团队共识

步骤四：正式签订

步骤五：公开承诺

步骤六：承诺可视

三、组织聚焦的管理者承诺

承诺一：为团队结果负责

承诺二：为下属的失误买单

运营执行篇

第三讲：追踪检查（Tracking and Monitoring）

一、追踪检查的价值

案例故事1：荀子的门徒

案例故事2：紧迫的场地布置

1. 管理价值

2. 人性价值

二、追踪检查五个要点

1. 状态

2. 习惯

3. 流程

4. 技能

5. 经营结果

三、追踪检查的有效载体

1. 经营质询会

要求：一小时、不拖沓、有结果

步骤一：收集结果和计划

步骤二：按照标准用语汇报

步骤三：判定完成情况

步骤四：判定计划是否通过

步骤五：决定是否纠偏

步骤六：形成会议决议

话术：汇报话术、质询话术

工具：计划－结果报表

案例分析：某企业经营质询会的召开全流程

2. 经营分析会（仅有高层讲解）

要求：面向经营结果、直视财务数据

步骤一：收集事实与数据

步骤二：财务通报数据并分析

步骤三：运营管理部门通报绩效和硬仗数据

步骤四：部门负责人确认数据

步骤五：汇报改善计划

步骤六：判定是否纠偏

步骤七：形成会议决议

工具：经营分析透视表

案例分析：某企业一季度经营结果分析

四、追踪检查三个操作难点的说明

1. 追踪检查载体和绩效考核的关系

1）领先动作和滞后动作的关系

2）项目管理和项目结果的关系

2. 非量化结果的处理方式

1）WBS最小单元化分解

2）定性描述+评价标准

3. 环境与目标变化的应对方法

1）最小时间法

2）项目锁定法

3）关联变化法

案例分析：某企业研发项目三次变更的追踪检查调整

第四讲：闭环纠偏（Closed-loop Correction）

一、闭环纠偏的价值

1. 规避形式主义

2. 杜绝官僚主义

3. 形成结果文化

4. 拉升组织效能

二、闭环纠偏三个工作要点

1. 定义问题

2. 分析问题

3. 解决问题

三、闭环纠偏的思维方式：决策思维

1. 决策的四种底层逻辑

1）优先逻辑

2）原因逻辑

3）方案逻辑

4）风险逻辑

2. 决策模型：POSMA思维模型

1）P（Problems）区分表面的问题与背后的问题

方法：A、B类问题的判定、度量式提问技巧

案例分析：H公司经营分析会上的核心问题提炼分析

2）O（Objectives）明确目的和想要达到的状态

方法：逻辑分解法/要素拆解法把复杂问题简单化、SMART表述方法做结果定义

案例分析：H公司经营分析会中明确下一步的新的问题定义结果

3）S（Strategies）明确采取的策略

方法：5W1H、TOC制约法、Must have/nice to have、系统目标状态判定

案例分析：H公司经营分析会中新问题的解决策略制定分析

4）M（Measures）明确衡量策略的标准

方法：策略优先排序矩阵法

工具：衡量对照表单

5）A（Actions）采取什么行动保障策略达成

方法：运营式管控行动、教练式辅导、三类问题策略和三种措施类型提升行动保障

四、闭环纠偏的有效载体：专题会

1. 4步骤召开专题会

步骤一：提炼专题会议主题

步骤二：确定关联参会人员

步骤三：召开专题讨论

步骤四：形成决议

2. 专题会后的追踪方式

1）融入计划－结果闭环

2）专项追踪

工具：专题决议执行计划表

案例分析：某研产销一体企业的主题会和会议决议形成过程

互动：运营易跑偏的四种情况分析

运营提升篇

第五讲：结果应用（Result Application）

一、做识别

应用场景：干部管理、团队管理——能力欠缺一目了然

核心理念：赛马又相马

案例分析：某企业销售团队的识别应用

二、做辅导

应用场景：绩效辅导——减少无效沟通，聚焦绩效提升

核心理念：证据链完备

案例分析：某研发团队的辅导流程分析

三、做分配

应用场景：奖金分配、激励兑现——不怕质疑，团队上进

核心理念：有依据，能服人

案例分析：某企业的年度激励计划实施应用分析

四、做培养

应用场景：员工培训、轮岗——有的放矢，目标明确

核心理念：人才发展的出发点

案例分析：某年度战略规划的培养目标分析

五、做警示

应用场景：工作不达标、绩效不达标、态度不达标——澄清行为底线，修行组织行为

核心理念：不惩罚绩差员工就是对绩优员工最大的惩罚

案例分析：某企业对管理干部不达标的惩罚措施分析

六、做文化

应用场景：非物质激励、企业文化手册——树立标杆、明确文化提倡方向

核心理念：事实才能服人

案例分析：某新组建团队的文化重塑与升级分析

第六讲：文化升级（Culture Upgrade）

一、认知文化

1. 行为设计原理

2. 文化建设误区：真正的文化不在墙上

3. 文化的“虚”和“实”

4. 文化共鸣的条件

1）体验关键胜仗

2）体验关键失败

3）关注内部标杆

4）面对共同对手

二、文化运营的载体—文化复盘会

1. 文化复盘会的召开

1）收集经营信息

2）梳理年度核心业绩

3）设计研讨规则

4）召开会议行程共创

5）固化共创成果

6）更新文化手册

7）规划文化行动

2. 文化复盘会的召开时机

1）战略共识会召开契机

2）关键项目复盘会召开契机

3）经营分析会召开契机

4）年会召开契机

5）经营质询会召开契机

案例分析：某医疗器械销售公司“乾坤比拼”训战项目的文化落地案例分析

总结、作业、Q&A