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珀菲特企业管理
Karen /郑老师
KEY WORDS OF Corporate Training
参加对象:公司中、基层与业务管理人员;人力资源管理人员
课程费用:电话咨询(含:教材、会务、午餐、茶点、税费)
授课天数:2 天
授课形式:内训
联系电话:400-008-4600;13382173255(Karen /郑老师)
1万门内训课,可登陆官网搜索:www.perfectpx.com
课程背景| Course Background
在目前这个不确定时代,市场竞争空前激烈,产品同质化越来越严重,各企业的竞争逐渐从前端后移。组织效能提升、组织内部高效协同成了各企业竞争的主战场,企业管理面临空间挑战。但在企业绩效管理中,常常会有如下问题:
1. 只关注销量和收入的完成,按收入享受绩效和提成,不关注毛利额,不关注组织绩效,片面要求降价促销,公司净利润无人关心;
2. 不细分客户,不分析客户的投资,不设计增量,不分析路径,盲目要资源、下任务
3. 要预算,大家都争;要任务,大家都退,争吵不休;
4. 各部门不断要人,不断地要求加薪;
5. 新产品和新市场的增量没有人愿意去承接,也没有特别的战略预算;
6. 要么只下达收入任务,要么只下达净利润任务,不下达毛利额的增长、客户结构、产品结构及员工收入增长的任务;
本课程以增量绩效为主线,帮助公司寻找增量路径并制定增量规划,同步分解到产品与营销规划,并落实到财务预算和人力资源规划上,鼓励增量,鼓励组织绩效提升,同时个人能力和薪酬包同步提升。解码增量路径,配置关键资源,组织与个人联动,直指经营痛点,助力企业跨越寒冬,超越对手,持续增长!在此基础上提升企业在各个阶段收入与费用的关联与管理水平。
课程收益| Program Benefits
● 掌握增量绩效管理体系设计的基本原理与具体工作步骤,学会构建增量绩效管理体系
● 掌握增量绩效管理常规操作思路和方法
● 帮助企业设计增量规划,进行增量战略目标的制定、将公司的任务分解到销售和产品线
● 让销售和产品在承担任务和需要预算时不与公司讨价还价,让公司的效益最大化
● 制定开放式的基于活动的预算
● 把企业的经营战略变为组织指标和个人指标关联,从而确保员工的行动与企业战略的一致
性,保证战略的有效实施!
课程大纲| Course Outline
问题导入:
1. 企业战略的首要任务是什么?
2. 如何识别企业可持续发展的短期行为?
第一讲:庖丁解牛--绩效与增量绩效的概念与模型
——从德鲁克谈目标管理说起:任务管理与目标管理的区别
一、绩效考核与绩效管理的概念解析?
1. 绩效是什么
2. 考核是什么
3. 绩效考核的4个误区
4. 绩效管理的5个障碍
5. 绩效管理与绩效考核区别
二、员工绩效考核在组织中的作用和地位
三、绩效考核与管理的困惑?
1.绩 效管理系统设计的四大基本内容
2. 绩效管理系统设计的三大方法
1)目标管理MBO
2)关键绩效指标KPI
3)平衡计分卡BSC
工具:BSC平衡计分卡
3. 绩效管理系统设计的具体步骤
1)前期准备
2)指标体系设计
3)运作体系设计
4)结果反馈体系设计
5)制定绩效管理制度
第二讲:有的放矢--绩效激励与增量绩效管理理念
一、落后的六种绩效激励
1. 固定工资+定额奖金
2. 业绩提成机制为什么效果越来越差
3. 阿米巴经营哲学的误用
4. 股权激励往往成为负向激励
5. 虚伪的目标奖金制
6. 利益直接算到个人
7. 缺少利益分配的机制和规则
案例介绍
二、价值驱动:绩效激励的四项原则
1. 导向增量激励
2. 导向组织活力
3. 导向全面激励
4. 导向内在激励
三、增量绩效管理解析?
1. 增量绩效管理的定义、内涵
2. 增量目标管理特点
3. 增量绩效目标的设置方向
4. 增量绩效管理体系的步骤
案例:卖矿泉水
第三讲:高屋建瓴—增量绩效目标的分解
引入:增量绩效考核的思考……
一、职责分清,以达共赢;
1. 公司领导给支持和战略
2. 直线经理的5个角色定位
3. 人力资源部监督和指导作用
二、做正确的事—增量绩效管理目标体系建设
1. 确定企业的目标远景;EVA/绩效棱镜理念
2. 明确怎样达致目标的过程,战略地图
3. 产品线和资源线的定义
1)定义产品线
2)定义资源线
4. 建立产品线
1)产品线设置的原则与标准
2)产品线的划分
3)产品线的内组织
案例:M公司产品路径规划
5. 建立面向客户以产品为核心的组织架构
案例:A公司产品线组织架构
工具:安索夫矩阵、SPAN图
三、正确的做事—基于客户分类构建财务模型
1. 基于经济增加值(EVA)的绩效指标
1)独特的财务类绩效评价指标
2)EVA的核心思想
3)EVA的激励制度
2. 针对细分市场构建产品
1)评估产品成功的标准
2)增量细分市场的选择
3)构建面向细分市场的产品开发模式
3. 客户分类和实现“一客户一产品一策略”
1)细分市场进行客户分类
2)构建“一客户一产品一策略”财务模型
案例:W公司客户细分
第四讲:制订三年规划、年度计划、设计增量目标、构建开放式预算
一、增量目标规划和开放式预算及组织KPI流程
1. 传统目标规划和预算及组织KPI制定存在的问题
2. 增量目标规划和开放式预算及KPI制定的标准
二、制定公司三年公司规划、年度计划和设定增量目标
1. 三年公司规划、年度计划
2. 如何设定增量目标
三、开放式预算的制定与增量式核算
1. 开放式预算的定义
2. 开放式预算的层次
3. 增量产出线的预算
4. 增量产出部门的预算
5. 增量开放式预算对人员的要求
工具:产品线预算模板
第五讲:用对方法,做好增量绩效管理
一、搭架构:三线四区五法则两机制
1. 三线:(底线、基准线、挑战线)
2. 四区:(不可接受区、正常考核区、挑战冲刺区、喜出望外区)
3. 五法则:(问责法则、考核法则、激励法则、特殊法则)
4. 两机制:(开关机制、调节机制)
二、定目标:长中短目标与虚实目标相结合
1. 目标制定的四原则:(务实、三对齐、不贪多有主次、最大可能量化)
2. 目标制定常见误区:(避繁就简、形式主义、片面单调、刻舟求剑)
3. 目标制定的操作步骤
1)总体目标分解
案例:D集团2023年度公司总体目标与分解目标解析
2)自下而上的目标初步生成
案例:前台A员工2023年度工作目标
3)自上而下的目标修正
案例:Q公司部门提报工作目标修正前后对比
4)关于目标的深度面谈
5)阶段性目标调整
案例:F公司2023年度目标调整
三、重落地:选用、设计绩效管理工具
案例:难念的经
1. 绩效常用的工具(KPI、OKR、360度考核)
2. 个人绩效承诺(PBC)方法
1)PBC定义
2)考核中的角色与职责
3)考核工作推进原则
4)PBC目标设置(业务目标、管理目标、个人发展目标)
工具:员工目标设定模型
5)具体实施细则(考核周期设置、结果等级设置、绩效等级比例设置、绩效考核实施流程)
6)PBC结果运用
第六讲:强激励:设计增量薪酬结构与激励机制
案例:保安大壮的故事
一、基于产出的增量薪酬结构
1. 传统的薪酬与绩效管理的误区与解决办法
2. 增量薪酬结构的定义
3. 设置安全收入与归属收入
二、增量薪酬结构与绩效管理的关系
——绩效管理的四种模式与五种手段
1. 四种模式(任职资格管理、过程绩效管理、年度绩效管理、增量绩效管理)
2. 五种手段(任职资格考核、防火墙考核、月 /季度考核、组织KPI/个人IPI、特别激励)
三、进行组织KPI与个人IPI管理
1. KPI的分级与KPI和IPI的关系
2. 组织KPI进行路径分解并明确个人IPI
3. 个人IPI考核
四、增量薪酬结构设计
1. 总收入包的构成
案例:事业部总经理的薪资收入构成
2. 增量激励包总额管理
1)增量薪酬总额的内容
2)增量薪酬总额的规划
3)增量薪酬总额的基本算法
4)增量薪酬总额的设计方法
5)增量薪酬总额管理机制
3. 增量激励基本方法与策略
1)如何定义价值创造
2)如何正确评价价值
案例:华为绩效管理
3)如何合理分配价值
案例:海底捞的分钱方法
第七讲:循序渐进—全打通,从老板到员工的体系联运
一、从战略到执行
1. 从战略层到经营层
2. 从经营层到部门层
3. 从部门层到员工层
二、增量绩效法落地常见问题与对策
1. 业务问题
2. 成本问题
3. 指标合理性问题
4. 需求变更问题
三、打通能力,绩效、薪酬与激励
1. 以岗定级:建立职位与职级的关系
2. 以级定薪:界定工资范围
3. 人岗匹配:人与岗位责任的匹配评估
4. 薪随岗动:关系职级和绩效
5. 绩效牵引:完善以业绩提升为前提的奖金分配机制
案例:增量薪酬结构与激励机制设计案例
四、增量驱动体系打通的有效方法
1. 一个组织
2. 一个库
3. 一个账本
4. 一套话术
第八讲:正本清源-增量绩效管理生根开花
一、基于市场规律的资源配置
1. 让市场和客户说话
2. 建立相应的资源与管理机制
二、基于支撑业务的能力建设
1. 任职资格建设要领
2. 任职资格应用
三、基于业务领先的组织建设
1. 业务领先了什么
2. 业务领先的组织形态
案例:几种实战出众的组织形式
四、经营分析与预警
1. 经营分析和预警的常见问题
2. 经营分析和预警的方法和流程
1)建立预警原则
2)进行关联分析
3)进行问题定位
讲师背景| Introduction to lecturers
肖承建老师 企业中层管理实战专家
21年企业管理实战经验
兰州理工大学MBA
中级经济师、中级人力资源管理师
日产训(中国)MTP-TTT(6单元版)认证讲师
行动学习促动教练认证讲师
曾任:国鸿新瑞 | 运营副总裁
曾任:绿地集团(世界500强) | 运营副总经理
曾任:广厦集团(中国500强) | 人力运营中心总经理
曾任:品茗集团(上市) | 营销总监
曾任:奇宏电子科技集团 | 营销副总
擅长领域:中层管理技能提升、高绩效团队打造、高效沟通、教练领导力、非人等
★ 产业升级——主导绿地集团、广厦集团2家大型企业组织管理变革与产业升级
★ 产值创造——为国鸿新瑞从0→1搭建项目团队,创造产值0到450亿大突破
★ 扭亏为盈——为广厦集团研编集团管控模式,实现二级集团公司扭亏为盈(利润2000+万)
★ 人才培养——通过设定内部人才选拔机制,用考核+考察的方式为广厦控股集团、国鸿新瑞打造核心管理班子
实战经验:
聚人齐心——为企业打造创造价值的高效团队
【高绩效团队打造】从对上目标分解计划、横向沟通资源协调工作、对下充分调动团队积极性,并通过有效的销售策略和技术方案,建立完善的销售网络,带领品茗集团销售团队连续3年销售业绩增长超10%,关键客户实现总量30+%的业务增长,创造历史新高.
【大规模团队管理】分管国鸿新瑞300+人团队,同期运营管理8+个开发工程,在建面积超200万方,为企业创造产值0到450亿突破,实现公司业绩的超额增长
【高执行管控模式研编】曾为广厦控股集团研编一套作战指挥室的集团管控模式,并使得集团下的二级集团公司的业绩扭亏为盈,当年度利润超2000万,成功化解了经济上的大损失;后编制一套人力资源流程,使人均能效比提升30%。
选贤举能——培养适合企业发展的优秀管理人才
【中高层管理者培养】组织开展广厦控股集团第一期中高级管理骨干研修班、与浙江省委党校、浙江大学合作举办总裁班3期,培养中高级后备干部近300人;培养出具备高管工作能力的储备干部10人,全部作为后备进入高管序列
【优秀员工培养】针对国鸿新瑞集团快速发展,研发沉浸式体验训练,并进行培训方案的设计和实施,年均培训外训团队15个,累计参训人数达800人,并带领团队掌握和学习新项目的开发和运用,为企业大大提升了业绩
部分授课案例:
■ 雷士照明集团——《一线经理实战技能》《战略解码》、《中层管理者领导力》等课程
训后成果:各区总经理管理水平显著提升,新开区域分子公司数量由5家增至12家,团队人数由200人逐年飞速增长到500多人,授课效果得到董事长的大力认可,后返聘5期。
■ 浙江鑫日射科技科技——《向上管理》、《非人力资源管理》等课程
训后成果:使得营销团队成员掌握如何去分析与客户的客情关系,并在课堂输出了高质量思维导图。且老师连续3年被集团指定为“营销团队特聘导师”。
■ 杭州纳纹电子商务有限公司——《中高层管理者实战技能训练》等课程
训后成果:客户服务的投诉率降低了20%,培训效果得到企业领导的高度好评,被企业评为:“最落地”的实战讲师。
■ 杭州建工集团——《CEO视角下的人力资源管理》课程,
训后成果:训后管理者团队建立了一套系统的人力资源管理逻辑,并联合企业人力资源部落实有价值的问题挖掘30+个/月,并解决问题,从而直接产生经济收益,使之落地价值最大化。课程及效果得到企业的称赞,后返聘老师6期。
授课风格:
源于实战:课程内容来源企业实践经验,课程注重实战、实用、实效
互动性强:擅长用互动、故事、案例点燃培训现场
逻辑性强:系统架构强,课程的逻辑性能够紧紧抓住每个听众的思维
价值度高:课程内容经过市场实战打磨,讲解的工具均能够有效运用
《破局增长:打造高绩效团队》
《领导有方:中层领导力精进》
《知人善用:非人力资源经理的人力资源管理》
《关键能力:中层管理能力提升》
《能说会道:职场沟通技巧修炼》
《关键跨越:从技术走向管理》
中国移动(北京、广州、四川等地)、中国石化长沙分公司、中建八局、杭州建工集团、中建四局第五建筑工程、中治铁路局、陕西路桥集团、国龙建筑、江西金控集团,爱尔眼科医院、国大药房、中以生物科技、普利药业集团、湖南有线、通达集团、明凯集团、浙江鑫日射科技、大周集团、东易日盛杭州分公司、雷士照明浙江区域集团、杉杉集团、杭州奥斯卡、科沃斯科技、金华肿瘤医院、永康红十会医院、东阳人民医院、绿之韵生物工程、紫光古汉、福州新意科技、都市丽人、张家港港口、国投曹妃甸港口、四川通信服务等。
Service Procedure
Service Advantages
我们拥有几百家各类企业的项目咨询基础、多行业数据库、多年的行业经验,并对企业进行深度研究和剖析,总结出一系列深入的观点和经验。
我们的咨询方案的设计过程秉承“知行合一”的理念,既具备理论知识,又重视项目的实操性。经过多年的经验,我们积累了丰富的案例库,涉及18个领域,近千个案例,并将案例与咨询项目完美结合。
我们的咨询团队分布于各大领域,拥有多年的业内从业经验,具备丰富的企业管理实操经验。在定制咨询方案前,我们会为客户匹配多位业内咨询师,供客户进行比对选择,根据客户需求及问题,定制化地设计咨询方案,确保项目的顺利进行。
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What we do ?Provide organizational performance improvement and talent learning development business.
Customers:Each year, we serves more than 1000 enterprises (including fortune 500 enterprises, joint venture factories, state-owned enterprises, rapidly developing private enterprises and industry-leading enterprises).
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