引爆执行：打造高效执行力系统

作为一名中层管理者，如果不知道如何去执行，所有工作都将无法取得预期的结果。

在执行问题上，许多中层管理者不了解自己下属能力，也没有很好地评估，像这种盲目让下属执行的现象屡见不鲜。如果平时没有做好下属能力的评估和意愿沟通的问题，肯定是没有结果的。作为中层管理者需深入了解自己的员工，并对其执行能力进行评估。若发现不足，只有加强员工能力培训，除非你能够找到合适的岗位人才。在具体的执行流程上，管理者要注意许多的问题，谁来负责？如何考核？战略目标是否进行有效的分解？需要进行哪些人力、技术、生产和资金的投入？

本课程系统阐述分析企业执行力的理论、模型、阶段、形态、结构、结果、形成原因、解决方法及提升技巧等内容；以大量亲历“个案”，将课程核心内容浓缩，力求实战，有“易懂、易记、易用”、“亲切自然”及“旁征博引”和“深入浅出”特点；在深入研究先进理论基础上，结合企业实际管理经验，发展了理论与技巧，简化‘不实累赘内容’；注重培训效能，有创新。

● 让学员全面掌握有关执行的基本理念、思维和方法，从而高效完成企业目标

● 让管理者掌握有效的管理方法，从而塑造强大的团队执行力，为企业增色

● 让企业拥有一套高效执行体系，从制度、流程和文化上提升企业的竞争力

导入篇：

1. 执行力概述

2. 个人执行力（执行就是要结果）

3. 结果的三个不等式

案例：会议段位

第一讲：4R运营管理篇

一、成功是对趋势和变化的迅速把握，谁跟不上谁出局

二、您的企业是否遇到四个缺乏和四个依靠

1. 缺乏有针对性的经营计划与预算，依靠感觉打仗而不是脑子打仗

2. 缺乏明确的岗位职责与职能分工，依靠老板的感觉用人而不是业绩用人

3. 缺乏对经营过程的制度化管理，依靠老板感觉经营而不是靠科学的管理经营

4. 缺乏一套科学、有效的考核与激励方法，依靠老板的权威与亲情

三、业务管理系统

业务管理系统--如何有效的把战略落实为行动

案例：GE战略实施运营系统

案例：IBM战略目标管理案例分析

第二讲：战略执行的五大误区与四大行动

一、五大误区

1. 目标是否太高？战略是否可执行？

2. 在执行中讨论战略，定战略时忘了执行

3. 只讨论利益，不讨论信念

4. 绩效管理而不是战略绩效

5. 形势是温水

二、四大行动

解决执行难题：建立不依赖能人的4R业务管理系统

R1：经营预算计划系统的操作方案与实施模板（用脑子打仗）

1. 制定经营预算计划的三个关键点：量化的经营目标、关键行动措施、资源要求和风险分析

2. 经营预算计划的五个原则：定时化、流程化、数量化、具体化、考核化

3. 制定经营预算计划：自上而下的分解目标、自下而上的的提出关键行动措施

4. 制定经营预算计划的五个步骤

工具：经营预算计划的10张关键表格模板

案例：某集团经营分析会

R2：关键职责系统操作方案与实施措施（权责明晰、有据可依）

1. 关键指标制订过程：从公司战略目标和关键因素出发，开发公司级KPI、部门级KPI与员工的KPI

2. 部门基本法系统之一：从价值和流程入手找出关键部门

3. 部门基本法系统之二：从工作分析入手编写职位说明书

R3：业绩跟踪改进系统的操作方案与实施措施

1. 业绩跟踪的原则与方法

2. 业绩跟踪解决六大难题

3. 成功业绩跟踪的五大方法

4. 业绩跟踪：建立“对事不对人”的战略执行体系

1）第一根支柱：业绩跟踪（质询）报表

2）第二根支柱：周期性业绩跟踪质询会议

3）第三根支柱：保证业绩的持续改进

具体操作步骤：

1）业绩跟踪由总经理主持的月度质询会、季度质询会、半年、全年度质询会四部分构成

2）质询业绩跟踪的内容包括：财务类目标、重要措施的完成情况、事前了解和解决计划执行中遇到的困难，从而将部门和员工的关键行动措施纳入公司目标管理系统

3）“质询会”使业绩跟踪不只局限于“汇报工作”更重要的是发现差距，找出原因并提出提高业绩的方案

案例：某家电集团质询会

R4：业绩考核评估系统的操作方案与实施措施

1. 绩效考核两大基本点：明确目的、以原则为中心

2. 绩效考核两大支柱：工作责任书、业绩考核合同

3. 业绩考核操作流程：收集数据、业绩评分、业绩成就分类、决定奖惩

4. 绩效考核的两大操作系统：短期考核的操作要点、年度考核的操作要点

5. 绩效考核的三大流程：业绩与薪酬/激励挂钩流程/业绩评估和评级流程/奖惩决策流程

6. 绩效考核的五大步骤：明确业绩与薪酬挂钩模式/明确需要使用的激励组合/采集

7. 汇总业绩达成数据/进行关键业绩指标和能力评估/制作业绩-激励表格奖优罚劣

第四讲：4R执行力系统——一套不依赖于能人的执行管控机制

——现代管理的三大入口

1. 责任下移——自我管理

2. 我不相信——节点控制

3. 结果导向——自我受益

R1：结果定义（我们究竟要什么）

1）商业的本质是等价交换，也就是用结果证明价值

2）因为有目标，所以谈结果

分享：不讲结果的常用语（我不清楚、不关我事、我已经做了、我已经尽力了）

案例：买火车票的故事，小王的故事

a结果要“有时间”——没有时间感的人，就是混日子的人

b结果要“有价值”——鸡能生蛋也能拉屎，考核蛋还是屎？

c结果要“可考核”——具体的是指有标准，可衡量是指有数字对照

d结果要“相关联”——完成任务不等于实现团队的战略目标

e结果要“可复制”——不可复制的结果等于在赌人品和运气

要点：严谨的流程是为了确保好的结果（关注细节，环环相扣，才能成功）

注意：养成系统思考的习惯（小目标是大目标的条件，大目标是小目标的结果）

管理工具：计划多杈树

计划多杈树训练：说出下阶段一件最重要的工作，用多杈树画出来

R2：责任约束（谁来对事情负责）

1. 目标的分解，就是责任的分解

管理工具：部门绩效如何设定？（部门绩效，视同部门长的绩效）

管理工具：个人绩效如何设定？（KPI是方向标，是驱动器）

2. 责任明确落实到具体人头

3. 目标与责任人一一对应

1）对上级：汇报工作谈结果，请示工作谈方案

2）对平级：上游给下游供“产品”，下游给上游打分

3）对下属：杜绝官僚主义，不做甩手掌柜

4. 管理者的定位

——做教练而不做警察（没有教不会的徒弟，只有不会教的师傅）

工具：《承诺书》（明确所要的结果，明确接受的奖惩）

5. 管理者的代价

——为下属的错误买单（连坐）

6. 责任管控要点——猴子管理法：责任使人进步

——猴子管理法七大法则

1）锁定责任——建立一对一的责任
2）时间守恒，让员工照顾好自己的猴子

3）沟通职责和结果

4）授权——让下属把猴子当自己的养

5）做重要但不紧急的事，猴子才不会累死

6）猴子也需要快乐

7）检查和监督

案例：俄罗斯与乌克兰冲突

R3：节点检查（怎么确保不偏差）

1. 检查到位，结果都对

2. 两讲三做质询会体系的建立——讲结果、讲后果、做标准、做检查、做奖惩

3. 质询会体系的操作流程

4. 周计划/周报中的常见问题——不可考核、没承诺、没重点、没分解

5. 质询的价值与意义

6. 质询会体系的建立与操作流程

工具：YCYA承诺管理（一个都不能少）

1）Y：Yes,执行人（员工）——一个对结果负责、信守承诺的人

——接到任务指令后，明确做出承诺

2）C：Check，第三方（检查人）——一个“我不相信、关注节点”的人

——随时沟通，实时监督，过程监督

3）Y：Yes，执行人（员工）——一个“使命必达、永不放弃”的人

——任务完成后，要明确向指令发出人汇报结果完成情况

4）A：Award，主管（管理者）——一个“富有情商、助人成功”的人

——奖惩，根据检查结果，即时奖惩，“奖惩不过夜”

案例：海尔

工具：质询会

R4：即时激励（如何让人愿意干）

1. 是什么在影响人们的意愿（激励的条件和有效性）

1）态度决定一切，有效激励的前提是知道员工要什么

2）价值观的包容性是激励的前提条件

3）回报和成长是员工需求的两个重要支柱

4）用钱解决不了的问题才是真正的问题

2. 激励的艺术（带队伍就是带人心）

3. 如何做即时激励

1）激励的要素：安全感、归属感与成就感

2）激励的基本：黑白分明、奖惩及时、正反合理

3）激励与团队文化建设的关系

4）团队文化建设的原因与方法

工具：激励的方法、激励手册的制作