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珀菲特企业管理
Karen /郑老师
KEY WORDS OF Corporate Training
联系我们：
13382173255（Karen郑老师）
学员背景| Course Background
参加对象：企业中高层管理人员
授课形式：内训
授课天数：2 天
课程背景| Course Background
华为不仅仅是世界500强。1987年成立后历经30年，到2020年实现销售收入近9000亿元，拥有近20万名员工，在运营商业务、企业业务、消费者业务、云业务等领域均居世界一流行列。华为更是国内科技企业的翘楚，民营企业的一面旗帜。
华为创办之初，和大多数中国民营企业一样，无人才，无技术，无资金，无产品。但此后几乎每经过几年，华为就会发生一番脱胎换骨的变化，财务报告收入增长率一直都是直线上升。近几年在全球经济衰退甚至逆全球化，国内经济增长低迷的复杂经济形势下，华为仍能做到没有下滑，甚至被美国制裁几年后仍能强势自主研发鸿蒙等系列产品，自行主导产业链生态，是什么管理基因在推动华为的持续高质量增长？
任正非说：“管理第一，技术第二，我们正走在西方的路上。我们穿的美国鞋，不打补丁。”华为也追求方向大致正确，组织充满活力，一直在与熵增规律做斗争，华为有自己独特的企业文化和核心价值观，华为的干部员工散布在全球各地，就连离开的华为员工，也几乎听不到对华为负面的评价。
学习华为，我们到底要学什么？
向华为学管理，什么是精髓，能不能学得会？
本课程就是还原真实的华为管理，全方位解读华为管理体系，又聚焦重点，讲华为管理的精髓，又照顾不同阶段企业的适配落地。让不同阶段和角色的管理者深度理解、对比华为的管理实践，结合自己企业的特点，定制化管理方案，从胜利走向更大的胜利。
华为的成就并不是一蹴而就，伟大的背后都是苦难！
课程收益| Program Benefits
● 学习华为的4个核心价值观，掌握企业文化文化管理的核心思想，树立企业目标
● 认识人力资源体系的组织设计，掌握华为人力资源管理体系的4个精华如薪酬管理16字方针等，明确角色定位，提升管理效能。
● 学会战略规划到落地的DSTE模型，引领企业发展方向。
● 掌握财务管理体系的华为4项优秀实践，掌握概预核决的实操方法论
● 应用流程管理要点，构建高效流程，管控企业运营风险
● 结合华为文化、战略、人力、财务、流程核心知识，全面提升企业管理水平
课程大纲| Course Outline
导入：央视面对面采访任正非片段（取2-3段）
案例讨论（分组）：你认为华为成功的要素是什么？
问题导入：什么是战略？什么是激励？什么是流程？什么是团队？
第一讲：企业文化篇
导入：愿景、使命、价值观的定义
思考：为什么要有
一、愿景
1. 华为的愿景：把数字世界带入每个人、每个家庭、每个组织、构建万物互联的智能世界
2. 华为愿景的变化
故事案例1：华为1：——任正非：三分天下有其一
故事案例2：华为2：不仅仅是世界500强
故事案例3：华为3：构建万物互联的智能世界
启示：
1）愿景是企业的理想彼岸
2）愿景是可以变化的
二、使命
华为的使命：聚焦客户关注的挑战和压力，提供有竞争力的通信解决方案和服务，持续为客户创造最大价值。
1. 华为的著名的口号和故事2. 华为的“军事化”场景3. 华为的“狼狈”故事
三、核心价值观
1. 以客户为中心——华为存在的唯一理由
故事：华为客户接待流程“三板斧”、华为大客户分级标准、中东穆斯林圣地的哈吉保障
启示：学习华为真正的以客户为中心
2. 以奋斗者为本
解析：传说中的“奋斗者协议”
故事：马拉维：蚊子龙卷风、阿富汗的小楼
研讨1：什么是真正的以奋斗者为本？
案例：某著名公司896案例，马云说996是福报。
研讨2：为什么很多企业学习华为奋斗，效果并不好？
3. 长期艰苦奋斗
4. 坚持批判和自我批判
3个主战场：华为蓝军部、心声社区、两报
案例：蓝军部的经典案例——任正非十宗罪！
研讨：大多数企业为啥做不到长期自我批判？
启示：
1）客户导向和目标导向是企业的唯二灵魂
2）核心价值观就是企业文化
第二讲：人力资源篇
一、人力资源的重要性
导入案例：国共辽沈战役（国共双方将领调遣）
故事：某家电企业老板：企业的企字——人对了，企业就对了
二、华为人力资源管理发展历程
1. 人事服务阶段2. 走向规范化和智能化阶段3. 成为业务伙伴阶段4. 战略人力资源阶段
启示：任何企业都是从小到大，从不专业到专业的！
三、人力资源的定位与运营
1. 定位：人力资源支撑业务战略
1）华为人力资源“三支柱”组织a能力中心（COE）b业务伙伴（BP）c共享中心（SSC）
借鉴：三支柱已经是国内很多中大型企业的选择2）人力资源在公司治理架构中的位置3）全球HR组织架构延展：华为HRBP角色案例：HR部长——华为一线的“政委”
研讨：华为的这种HRBP可以复制吗？2. 运营：BLM模型+流程与运营
1）BLM模型（商业领导力模型）
2）华为人力资源业务流程架构
3）IT支持：一站式APP
3. 总干部部
对比：与人力资源部的联系与区别
1）干部八条
2）十六条军规
3）自律宣誓
4）末位淘汰
启示：华为对干部的要求明显要高于普通员工！
四、华为人力资源管理的4大精髓
精髓1. 任职资格体系1）定义
2）评估
3）互锁案例：牛如华为，都少有七级专家任职！精髓2. 薪酬管理体系十六字方针1）以岗定级 2）以级定薪 3）人岗匹配 4）易岗易薪
研讨：我们能从华为薪酬管理中学到什么？
案例：某企业的提拔逻辑5）不同层级管理导向a高层-使命感b中层-危机感c基层-饥饿感
案例：为什么很多企业总裁在干总监的活，总监在干经理的活？精髓3. 一线/奋斗者导向1）业务VS后台2）前线VS后方3）成熟业务VS新业务4）存量VS增量精髓4. 人才激励体系1）熵增定律与耗散
2）华为人才激励逻辑：价值创造-价值评价-价值分配3）华为人才激励分配：分权-分名-分钱案例沙盘演练：如何进行奖金包分配？
4）华为内部退休（坐车拉车）启示：
1）华为分配体系丰富，不只是分钱
2）创造-评价-分配
第三讲：战略管理篇
一、什么是战略？
导入视频：战略定义
1. 战略三问2. 战略是不可以授权的3. 任正非看战略4. 宁高宁、大前研一对华为和任正非的评价
二、华为战略管理的发展历程
华为战略发展的失败案例：小灵通的故事
1. 华为对外脑的投入
1）华为与IBM
案例：天价咨询费的背后
2）华为与其他对标企业
2. 华为战略管理发展历程
三、从战略到执行（DSTE）
1. 战略规划SP
2. BLM模型
3. 华为DSTE：从战略到执行
第1步：战略洞察（5看、4定）
第2步：战略制定
第3步：战略解码
第4步：战略执行、监控与评估
图解：DSTE战略闭环管理全景图
案例演练：华为怎么做战略？
启示：
1）战略是可以充分借助外脑赋能的
2）战略就是去的，目的是为了活下去
第四讲：财务管理篇
一、什么是财经
解析：财经的定义、作用
对比：财经与财务
故事1：纽约银行一美元的故事
故事2：烂水果与投行的故事
二、财经与业务的关系
1. 相爱相杀2. 业财融合3. 华为的财经与业务三、认识华为财经
1. 华为财经组织架构：CFO组织、账务组织、资金信用组织、内控组织、子公司财经组织、税务组织、项目财务组织、售前财经组织
2. 华为财经角色的定位与作用
3. 华为财经发展史
四、华为财经的优秀实践
实践1. 财经三支柱1）COE（能力中心）案例：总部的财经在干什么？2）BP（业务伙伴）案例：无人区的“CFO”3）SSC（共享服务中心）案例：少壮不努力，“老大做会计”实践2. 财经全面预算实践3. 财经“四算”1）概算——要花多少钱，要赚多少钱2）预算——能花多少钱，能赚多少钱3）核算——已花多少钱，已赚多少钱4）决算——共花多少钱，共赚多少钱
启示：
1）三支柱和四算可以解决大多数规模性财务问题
2）做懂财经的业务，懂业务的财经实践4. 项目财务1）BFC（客户销售财经）2）PFC（项目管理财经）华为财经故事：如何成为一名CFO、亏了十年的巴西
启示：华为设置项目财务，有什么借鉴点？
——以业务为主导，以会计为监督
图解：财经一张图
第五讲：流程管理篇
一、什么是流程
解析：流程的定义、要素、判断、作用
案例：小明的面包店
二、认识华为流程
1. 华为对流程的重视
案例：华为的40亿流程再造
2. 华为流程体系全貌（17个）
3. 华为主干流程介绍（1.0-17.0）
1）执行类流程（IPD-LTC等）
2）使能类流程（ISC，采购等）
3）支撑类流程（财经，MBS等）
案例：华为“五个一”的故事
启示：
1）流程是业务最佳实践的总结
2）流程值得企业花大价钱
3）沿着流程和流程责任制做一切事情
三、流程管理
1. 规划-建设-推行-运营
2. 流程五问
3. 流程变革与IT
4. 任职资格建设案例：什么是五级专家？什么标准？
四、流程内控
1. 流程责任制和角色POPC
2. 流程控制点(KCP)、遵从性测试（CT）
3. 流程内控评估、流程问责
案例：被问责的任正非和余承东
总结：
1）华为流程内控一指禅
2）以改进为核心的流程体系建设
3）以问责为核心的责任体系建设
讲师背景| Introduction to lecturers
乔木老师 企业风险管理与合规专家
18年大型企业内外风险管理实战经验
清华大学EMBA（在读）
中国企业阳光诚信联盟特聘专家
华为连续金牌团队获得者
曾任：华为 | 区域/事业群内控总监、子公司合规董事
曾任：隆基绿能（光伏龙头）| 集团审计监察中心总经理
曾任：快手 | 廉政合规部国际化总监
擅长领域：企业内控（风险管理、内部审计）、企业审计、反舞弊调查、海外合规管理等
★ 构建监管体系：以全局视角，融合审查控、合规，搭建和完善3个千亿级企业监管体系
★ 支持海外业务：熟悉海外业务合规体系，为快手、华为制定海外业务合规计划，支持百亿规模海外业务顺利开展
★ 分享先进方法：外企/央企/头部民企 + 多年海外的工作经历，让老师深刻理解不同的企业管理文化、国家地区文化，沉淀了风控合规先进方法论，多次受邀出席阳光诚信联盟、反舞弊联盟、互联网廉政研究院等组织/协会峰会，作为嘉宾分享
实战经验：
乔木老师深耕企业风险管理领域18年来，从结合企业各类业务场景的内部控制与企业风险管理，到支持业务海外顺利开展的合规管理均有丰富的实战经验：
内——全面建立业务风险管理体系
【业务风控管理面广、跨度大】曾管理华为中东地区10个国家50+亿美金体量的业务内外风险控制，覆盖华为运营、企业、终端3大业务。
【互联网模式和华为管理模式成熟】曾全面负责华为云和计算事业群内控与风险管理工作，搭建全球团队，建设COEE和BP能力，成绩卓越，晋升成为华为最年轻的子公司董事
【审计监察流程程序系统化】曾为隆基绿能等龙头企业引入华为工作方法论，厘清组织边界，优化审计调查程序，建立后台支撑部门、大数据分析模型，有效覆盖各业务领域审计监察工作。
外——有力支持海外业务合规
【制裁背景下的业务合规支持】华为被制裁背景下，作为区域合规官和董事，保障非洲地区肯尼亚，乌干达，卢旺达，坦桑尼亚，布隆迪等多个国家/地区业务合规，支持华为该地区10亿美金体量合规风险管理。
【从无到有创建和管理海外廉政合规业务】结合快手短视频出海在巴西印尼土耳其等地的快速发展，从海外廉政合规团队建设、国际化风险地图搭建，到海外案件查处，再到风险闭环推进，实现快手短视频海外廉政合规业务的从零到一，获得集团级创新先锋奖等多项荣誉。
企业业务的风险管理，不仅限于流程和体系的建设，更应在于企业的每一位员工心中建立廉洁的文化与生态：
——查舞弊案件
01-带队在华为、快手查处多起流程合规和舞弊案件，并在全球范围内多次宣教赋能，扩大廉政文化影响力
02-带队为隆基绿能每年调查案件近30起，审计项目近60个，有效威慑，查漏补缺，为企业挽回经济损失过亿元。
——建廉洁文化
01-每年为隆基绿能组织《华为内控与企业风险管理》，《企业反舞弊实践》等课题培训近30场，对外供应商回访近50场，并建立企业反舞弊廉洁指数调研，畅通集团举报体系，有力支撑集团反腐倡廉工作。
02-为快手开展《廉政文化建设》、《合规管理》等课程培训培训20+场次，培养员工廉洁工作思维与态度，建设反腐廉洁企业文化
授课风格：
一线视角：18年企业内外风险管理实战经验，用最一线的视角讲述审计监察工作
有深度：老师拥有多个大型企业监管体系搭建经验，为学员带来体系、全面的课堂
寓教于乐：老师授课兼具实用与幽默，通过大量的案例引用+“敢说真话”的风趣语言，为学员打造快乐学习的课堂
可落地：结合多家不同企业的实际管理经验与实战案例，深度结合授课企业的行业、业务特点，为学员带来能落地的方法技巧
《对外合规管理》
《内部审计实务》
《企业四大风险管理》
《向华为学优秀的内控体系建设实践》
《企业反舞弊调查与管理》
《向华为学管理-方向大致正确，组织充满活力》
隆基绿能科技股份有限公司、晶科能源控股有限公司、晶澳太阳能科技股份有限公司、阿特斯阳光电力集团、天合光能股份有限公司、上海爱旭新能源股份有限公司、特变电工股份有限公司、通威股份有限公司、杨凌美畅新材料股份有限公司、大连连城数控机器股份有限公司、信义光伏产业控股有限公司、营口金辰机械股份有限公司、宁德时代新能源科技股份有限公司、欣旺达电子股份有限公司、惠州亿纬锂能股份有限公司、比亚迪集团、中远海运控股股份有限公司、中国国际海运集装箱集团、三一集团有限公司、华为技术有限公司、中兴通讯股份有限公司、内蒙古伊利实业集团股份有限公司、农夫山泉股份有限公司、阳光诚信联盟、反舞弊联盟、融创中国控股有限公司、奥克斯集团有限公司等
Service Procedure
Service Advantages
我们拥有几百家各类企业的项目咨询基础、多行业数据库、多年的行业经验，并对企业进行深度研究和剖析，总结出一系列深入的观点和经验。
我们的咨询方案的设计过程秉承“知行合一”的理念，既具备理论知识，又重视项目的实操性。经过多年的经验，我们积累了丰富的案例库，涉及18个领域，近千个案例，并将案例与咨询项目完美结合。
我们的咨询团队分布于各大领域，拥有多年的业内从业经验，具备丰富的企业管理实操经验。在定制咨询方案前，我们会为客户匹配多位业内咨询师，供客户进行比对选择，根据客户需求及问题，定制化地设计咨询方案，确保项目的顺利进行。
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