横向领导力：拥抱差异，高效合作——（剧本杀版本）

与别人合作绝对是世界上最具挑战的事情之一。

横向协作中的种种问题会消耗管理者大量的时间、精力，处理不当会使得问题、冲突不断升级。很多时候我们磨合团队所花的时间甚至远远超过完成实质性工作的周期。但大部分人宁可多花一些功夫独立完成任务，也不愿意从自我做起，改善与他人的合作。

横向领导力不是我们眼中的说话技巧或处事圆滑，而是一种打破自我局限，从心智模式到行为方式的全方位修炼。横向领导力的施展，不是靠行政权力强压，也不是依赖个人魅力或刷人情，而是让是合作者目标趋同、利益统一，心悦诚服全身心投入；合作中既巩固合作方之间的人际关系，更解决实际工作中的问题。

作为管理者，为什么不能灵活驾驭各种横向合作场景？大半是因为你的大脑处在自动驾驶的模式中，习惯于站在单边控制的视角去看待问题，然后用自己最熟悉、最不费力气的方式回应眼前的人与事，一旦你选择这么做，在跨部门、跨专业、跨项目的沟通合作之中，往往会出现以下难题：

l 自己发自“善念”和良好动机的建议与举措，非但得不到合作方的理解，反而成为彼此冲突的导火索；

l 面对分歧和冲突，除了用命令的方式“压”服对方，很难让对方能心甘情愿地接受你的建议并做出积极的调整；

l 如何拉动项目组成员，从“我来做”到“我们一起做”；

l 面对问题或者避而不谈，或者就引发争吵，问题没有得到解决，关系反而恶化；

……

本课程定位组织协作过程中的技能实战课，结合心理学和管理学的成熟理论模型，还原合作中的现实场景，通过大量的角色扮演、情景模拟、团队讨论和互动游戏等形式，帮助学员掌握横向领导力的心智模式和行为方法。

1、 快速洞察与他人沟通合作不畅的障碍所在，愿意在自我沟通方式上做出调整与改善；

2、 用“合作思维”看待世界，拥抱团队的多样性；

3、 在合作中，敏锐洞察其他部门/团队的需要，减少合作摩擦，提高合作的成效；

4、 从组织层面主动承担拉通跨部门合作流程的责任，理顺协同关系；

5、 提升个人非职权影响力，在各种艰难的管理情境下灵活运用横向领导力的技巧，在解决问题的同时巩固彼此信任关系。

第一模块——认识横向领导的本质

【研讨】为什么今天合作却越来越难？

【测评】团队横向领导力现状自测与解析

【观点】团队合作的两个核心目标：事为先（解决现实问题），人为重（巩固信任关系）

【讨论】面对工作中典型的横向合作障碍，我们会怎样应对

【剧本杀模块】以小组为单位随机抽取角色身份

              剧情背景介绍

              热身：共同完成挑战性的任务

【观点】横向合作中四大障碍：心智障碍、组织障碍、沟通障碍、环境障碍

第二模块——改变心智：从单边控制到拥抱异见

【模型】推论阶梯：合作中的心智模式，决定了合作的成效

【剧本杀模块】商机评估与报价的难题

【观点】横向领导的三大心智假设：事实假设、意图假设、责任假设

对抗事实假设

【方法】停止单方面评论，了解差异化的事实

【工具】ORID四种有效提问方法

对抗意图假设

【观点】认识到矛盾、差异与意图无关

【方法】从关注立场差异到关注利益/需要满足

【工具】先人后己，识别合作方趋利避害的需求

对抗责任假设

【方法】从指责别人到相互归责

第三模块——融合组织：从被动接受到主动拉通

【剧本杀模块】艰难的产品交付

    分支线：技术方案锁定

    分支线：采供的难题

    分支线：交付延误

【观点】团队合作中的三大纽带：目标、利益和价值观

策略一：把共享、共识的目标放到团队合作的中心

【方法】推动团队的目标方向、路径策略共识

【演练】Sell目标，为工作植入价值感

策略二：澄清彼此角色与工作边界

【案例】某新能源企业跨部门技术营销流程拉通

【工具】RASIC五类流程角色的拉通

策略三：熟悉你的合作对象

【方法】从价值分配到价值创造

【工具】设计了解性对话，生成我的使用说明书

策略四：让合作遵循共同的轨迹

【剧本杀模块】项目协调会议

【方法】在合作开始时，就信息分享、目标协同、决策等机制做约定

【工具】高效跨部门会议的6P法则

第四模块——影响他人：从职务威压到策略助推

【剧本杀模块】差强人意的验收与售后

【策略】影响他人做出承诺的六种核心方法

n 倡导益处

n 鼓励体验

n 合理化

n 认可的力量

n 改变参照物

n 策划速赢

n 建立与培养工作人脉