战略管理的根本难题，不在于“想不到”，而在于“落不下”。当前中国企业普遍面临三重战略困境：高层有方向、中层有困惑、基层有迷茫，战略意图在组织传递中不断衰减；战略目标宏大抽象，缺乏将战略转化为各层级可理解、可执行的逻辑工具；绩效考核与战略方向脱节，“年初定目标、年底算总账”，中间执行全凭人品。

哈佛商业评论研究显示：全球仅10%的企业能有效执行战略，近70%的战略失败源于执行断裂而非战略本身的质量问题。卡普兰与诺顿指出——“战略执行能力，是区分卓越企业与平庸企业的分水岭”。

本课程以“行动学习工作坊”为驱动模式，以战略地图与平衡记分卡（BSC）为核心框架，融合“五看”战略洞察方法论，以“四维对话”机制拆解BSC指标、推动战略共识，以OGSM-T框架生成具体行动计划，并以“剥洋葱复盘六步法”在年度战略复盘中持续迭代优化，形成“看清战场→画好地图→建好仪表→做好对话→做好复盘”的完整闭环，帮助企业实现战略落地。两天课程，学员带着真实课题入场、带着落地方案离场。

三个“不”原则：不堆砌理论（每法配工具）、不做空泛演练（真实课题操练）、不留课后断层（输出可落地交付物）。

【课程收益：】

企业收益：

● 打通“战略洞察→战略解码→绩效管理→执行落地”全链路，建立组织层级的战略共识与执行语言

● 获得可复制的战略解码方法论与配套工具，实现从依赖个人经验到依靠组织能力的跃迁

● 两天产出可立即部署的年度战略地图、BSC指标卡与执行行动计划

● 建立年度战略复盘机制，形成"制定→执行→复盘→迭代"的完整战略管理闭环

【学员收益：】

● 掌握“五看”系统分析方法，完成战略洞察并输出结构化机会与威胁分析

● 掌握战略地图绘制方法，基于四维因果链将抽象战略转化为可视化路径图

● 掌握BSC指标体系构建方法，设计“少而精”的四维KPI并合理分配权重

● 掌握“四维对话”拆解机制，将BSC指标逐一转化为可执行的OGSM-T行动计划

● 掌握“剥洋葱复盘”六步法，主持年度战略复盘会，推动战略持续迭代优化

● 获得全套工具模板（战略洞察画布·战略地图模板·BSC指标卡·OGSM-T·复盘画布），即学即用

课前准备：学员课前完成"战略执行诊断自评表"，每组准备1个真实业务课题

课程模型：战略解码五步法

课程工具：

序号

类型

工具

1

战略洞察工具包

战略洞察画布（五看结构化总览图）、五看研讨表（含五看思考问题清单）、PEST趋势扫描表、竞争对标分析卡

2

战略地图工具包

战略地图模板（四维因果链标准版）、四维因果逻辑检查清单、战略主题确认工具表

3

平衡记分卡工具包

BSC四维指标卡模板、指标设计质量检查清单、指标权重分配表、三级目标值设定模板、KPI责任分解矩阵

4

四维对话与行动计划工具包

四维对话议程模板、战略对齐对话四问法、OGSM-T目标拆解表、战略执行行动计划模板（90天行动历）、执行风险预判与应对清单

5

战略复盘工具包

剥洋葱复盘画布、战略假设检验清单、5Why根因分析表、绩效回顾红黄绿灯判定标准、战略迭代优化建议表、战略执行诊断自评表

前提：五步法逻辑关系

第 一步：“看清战场”为整个解码提供洞察输入

第二步：“画好地图”将战略意图转化为四维因果逻辑链

第三步：“建好仪表”基于地图构建BSC指标体系，实现管得住

第四步：“做好对话”通过四维对话拆解BSC指标，再用OGSM-T将共识转化为行动计划

第五步：“做好复盘”在执行周期末检验战略假设，迭代优化地图与BSC

核心原则：先看清战场，再谈怎么打——没有洞察的战略，是空中楼阁

导入篇：战略落地的“最后一公里”困局

破局故事：两家同行企业，同一份战略报告，三年后业绩天壤之别

一、战略执行的"三道断裂"

1. 共识断裂：董事会到一线，战略信息衰减率超60%，层层传递、层层走样

2. 逻辑断裂：高层方向性表述无法转化为中层行动路径和基层执行动作

3. 衡量断裂：财务指标滞后且单一，无法反映战略执行的过程健康度

二、五步法全景预览

1. 看清战场（五看）

2. 画好地图（战略地图）

3. 建好仪表（BSC）

4. 做好对话（四维对话+OGSM-T）

5. 做好复盘（剥洋葱复盘）

行动学习约定：带着真实课题来，带着落地成果走；工具是脚手架，课题是主战场

配套工具：战略执行诊断自评表

一、战略洞察的核心命题

1. 在哪里打？

2. 打哪里能赢？

经典案例：隆中对——中国历史 上 最著名的战略洞察

战略机会点：跨有荆益，保其岩阻，西和诸戎，南抚夷越，外结孙权，内修政理；天下有变，则霸业可成

二、五看的逻辑关系

1. 看环境定方位：宏观趋势中识别机遇与威胁，找准企业在时代中的位置

2. 看行业找空间：行业规模、利润池、生命周期决定“战场有多大”

3. 看竞争选路径：竞争格局与对手差距决定“从哪里突破”

4. 看客户抓需求：核心客户的痛点与期望决定“”

5. 看自己明禀赋：资源禀赋与核心能力决定“能打什么仗”

输出：战略机会点——即后续战略地图绘制的战略主题来源

【“五看”研讨实战】：

工具导入：五看研讨表与思考问题清单

1）看环境：宏观趋势中哪些是机遇？哪些是威胁？（侧重PEST关键变量）

2）看行业：行业空间与利润池在哪里？处于什么生命周期阶段？

3）看竞争：主要对手是谁？我们与对手的核心差距和差异化机会在哪里？

4）看客户：谁是核心客户？他们的关键需求和痛点是什么？购买决策的核心因素？

5）看自己：我们的核心资源和能力优势是什么？短板和差距在哪里？

小组实战：围绕真实课题填写五看研讨表与战略洞察画布（30分钟）

产出：每个小组输出“战略洞察画布”，提炼3-5个核心战略主题，作为第二讲战略地图绘制的输入

配套工具：战略洞察画布·五看研讨表（含思考问题清单）·PEST趋势扫描表·竞争对标分析卡

核心定位：战略地图是整个解码的“主轴”——把战略从“目标清单”变成“因果逻辑链”，让所有人看到同一张战略地图，形成共识

核心问题：如何用一张图讲清楚"我们如何创造价值"？——从"目标清单"到"因果逻辑"的根本转变

一、战略地图四维因果链——自下而上，层层支撑

1. 学习与成长维度（根基层）

人才储备与技术能力+数字化能力+文化与领导力

核心问题：我们如何保持持续创新与成长？

2. 内部流程维度（驱动层）

运营管理（降本增效）+客户管理（获客维系）+创新开发+合规ESG

核心问题：我们必须做好哪些关键流程？

3. 客户维度（价值层）

价值主张（价格·品质·服务·品牌体验）→ 满意度·保留率·市场份额

核心问题：我们如何为客户创造价值？

4. 财务维度（结果层）

1）增长战略（新市场·新客·新品）

2）效率战略（成本优化·资产利用）

核心问题：我们如何为股东创造价值？

二、绘制四步法

1. 确认战略主题：1-3个，对应洞察中的核心机会

2. 梳理四维因果链：从学习成长→内部流程→客户→财务，逐层支撑

3. 连接战略目标：每维度≤5个目标，用箭头表示因果关系

4. 验证逻辑

追问：如果A实现，B一定改善吗？因果是否严密？

小组实战：基于战略洞察画布，绘制企业/业务单元战略地图

配套工具：战略地图模板（四维因果链标准版）·四维因果逻辑检查清单·战略主题确认工具表

核心定位：BSC是战略地图的"仪表盘"——战略地图告诉我们"去哪里"，BSC告诉我们"走了多远、走得对不对"

一、BSC本质与四维均衡之道

1. 财务维度（滞后指标）：收入增长、利润率、ROI、现金流

——结果已发生才看得见

2. 客户维度（滞后指标）：满意度、NPS、市场份额、复购率

——结果已发生才看得见

3. 内部流程（领 先指标）：交付周期、良品率、研发转化率

——可提前预警执行质量

4. 学习与成长（领 先指标）：人才保留率、培训覆盖率、系统上线率

——可提前预警组织能力

关键认知：滞后指标告诉你"发生了什么"，领 先指标告诉你"即将发生什么"——BSC的价值在于二者平衡，用领 先指标驱动滞后指标的达成

二、三步翻译法（战略目标→BSC指标）

第1步：针对战略地图上每个战略目标，追问"如何衡量达成程度？"

第2步：对应1-2个核心指标（宁缺毋滥），优先选"领 先指标"

第3步：明确指标定义·计算公式·数据来源·采集频率，确保可操作

三、指标设计三原则

1. 原则1：精准性——能准确反映战略目标的达成程度，而非替代指标

2. 原则2：可获取——数据来源明确，采集成本可接受，不靠拍脑袋估算

3. 原则3：可驱动——团队行动能够影响该指标变化，而非纯外部因素决定

小组实战：为四个维度各设计2-3个核心BSC指标，形成指标卡初稿

配套工具：BSC四维指标卡模板·指标定义说明模板·指标质量检查清单（精准性·可获取·可驱动）

4. 晚间思考作业：①各维度指标权重如何分配才能体现战略重点？②指标如何分解到部门？

核心原则：战略的价值在于执行，执行的关键在于对齐，对齐之后还要复盘迭代

一、指标权重的科学分配

5. 核心逻辑：不是平均用力，而是战略聚焦

6. 参考区间：财务25-35% | 客户20-30% | 内部流程20-30% | 学习成长15-25%

7. 1. 三种方法

8. 1）战略优先级排序法

9. 2）配对比较法

10. 3）专家赋权法

11. 2. 常见误区

12. 1）撒胡椒面（权重平均）

13. 2）财务霸权（财务权重过高）

14. 3）静态僵化（年年照抄）

二、目标值设定——三级体系

1. 门槛值（底线·红灯）：低于此值，立即预警并启动改进

2. 目标值（标准·锚点）：完成此值，视为正常达成

3. 挑战值（卓越·绿灯）：超越此值，视为超额完成，予以激励

设定原则：基于历史数据 + 参考行业标杆 + 结合战略要求，三者综合校准

三、公司级BSC→部门级BSC逐层分解

15. 分解逻辑：公司级指标 → 部门贡献度分析 → 部门级BSC指标，确保纵向一致

16. 矩阵工具：KPI责任分解矩阵——明确主责部门与协作部门，消除责任灰色地带

小组实战：完成权重分配+三级目标值设定，形成完整BSC指标卡，为后续四维对话提供"拆解素材"

配套工具：BSC指标卡完整版·权重分配表·三级目标值模板·KPI责任分解矩阵

本讲核心逻辑：“四维对话”负责拆解BSC指标；“OGSM-T”负责生成行动计划

——二者是承接关系：先对话拆解，再计划落地

一、四维对话——拆解BSC指标，推动战略共识

四维对话：基于BSC四个维度，由上至下、由外及内，围绕"这个指标如何实现"展开结构化对话——战略不只是“制定出来的”，更是“聊出来的”和“跑出来的”

1. 四维对话的三重价值

1）纵向对齐：CEO到一线，层层追问指标达成路径，确保上下理解一致

2）横向协同：打破部门墙，追问“哪些指标需要跨部门协同才能达成”

3）动态纠偏：月度/季度持续对话，而非年底一次性考核（发现时纠偏 vs 年底算总账）

2. 四维对话的核心追问（针对每一个BSC指标）

1）这个指标当前值是多少？目标值是多少？差距在哪里？

2）要实现这个指标，我们需要做哪些关键动作？

3）谁来负责？需要哪些资源和协作？最 大的风险是什么？

4）如何衡量进展？什么节奏回顾？出现偏差如何触发纠偏？

注：四维对话≠绩效面谈——它比绩效面谈更前置、更聚焦战略逻辑、更强调双向澄清与共识建立

二、OGSM-T——将对话共识转化为行动计划

1. OGSM-T框架五要素

1）O（Objective）战略目标：我们要实现什么？（直接对应BSC指标）

2）G（Goal）量化目标值：达到多少才算成功？（数字·时间·验收标准）

3）S（Strategy）策略打法：通过什么方式实现目标？（核心路径选择）

4）M（Measurement）衡量标准：如何知道策略在发挥作用？（领 先指标监控）

5）T（Tactics & Timeline）战术时间表：具体做什么、谁来做、什么时候完成？

2. 制定行动计划的四个检查点

1）逻辑检查：这个行动能否直接驱动对应的BSC指标？

2）资源检查：人·财·物·时间是否匹配？

3）风险检查：最 大风险是什么？备选方案是什么？

4）责任检查：主责人和截止日期是否清晰、唯 一？

小组实战：针对本组BSC指标卡中3-5个核心指标，开展四维对话，逐一生成OGSM-T行动计划

配套工具：四维对话议程模板·战略对齐四问法·OGSM-T目标拆解表·战略执行行动计划模板·执行风险预判清单

一、三种战略复盘场景

1. 一月一回顾：部门月度经营分析会，基于BSC指标做月度执行复盘

重点：偏差预警+纠偏行动

2. 一季一对话：跨部门战略对齐会，各维度联动审视横向协同

重点：策略调整+资源再分配

3. 一年一复盘：年度战略复盘会，检视战略地图与BSC有效性，迭代下一年战略

重点：认知升级+框架更新

二、剥洋葱复盘六步法

1. 剥表层-看清真相

第 一步：剥预期——问旧地图

第二步：剥现实——要真结果

2. 剥深层-看破关键

第三步：剥偏差——找突破口

第四步：剥原因——挖根本解

3. 剥底层-看透规律

第五步：剥战术——抓牛鼻子

第六步：剥认知——破舒适区

三、战略复盘的三个关键追问

1. 我们最初的战略假设哪些被验证了？哪些被推翻了？（重新评估战略地图的因果假设）

2. BSC指标有没有衡量到真正重要的东西？有没有“指标达成但战略未推进”的情况？

3. 下一周期，需要调整战略地图/BSC/行动计划中的哪些内容？

配套工具：剥洋葱复盘画布·战略假设检验清单·5Why根因分析表·绩效红黄绿灯判定标准·战略迭代优化建议表

【成果整合——真实课题实战与小组汇报】

一、实战任务（每组45分钟准备）

交付物1：战略洞察画布（五看结构化分析，3-5个核心战略主题）

交付物2：战略地图（四维因果链，A1大白纸手绘或电子版）

交付物3：BSC四维指标卡（含定义·权重·三级目标值）

交付物4：OGSM-T行动计划（针对3-5个核心BSC指标，90天关键行动与责任分工）

交付物5：战略复盘机制设计（三种场景下的复盘节奏与关键追问清单）

二、汇报规则

每组15分钟：8分钟汇报 + 5分钟讲师点评 + 2分钟Q&A

1. 汇报结构：战略洞察发现（2min）→ 地图与BSC核心指标（3min）→ 行动计划与复盘机制（3min）

2. 点评维度：战略逻辑严密性·指标精准性·执行可行性·复盘机制落地性

配套工具：成果整合模板·汇报PPT结构模板·点评反馈表

学习总结与落地行动：

1. 两天全景回顾

看清战场（五看）→ 画好地图（战略地图）→ 建好仪表（BSC）→ 做好对话（四维对话+OGSM-T）→ 做好复盘（剥洋葱复盘）

2. 个人行动承诺——课后30天内三件事

承诺1：将战略地图和BSC指标卡带回企业，组织一次团队战略对齐对话

承诺2：在部门内启动"一月一回顾"的战略复盘机制，将四维对话常态化

承诺3：向直属上级汇报本次成果，推动公司层面建立年度战略复盘会

3. 课后支持

1）全套工具模板电子版发放（战略洞察画布·战略地图·BSC指标卡·OGSM-T·复盘画布）

2）推荐延伸阅读（《战略地图》卡普兰·诺顿 / 《执行》博西迪·查兰 / 《复盘教练》石鑫）

3）课后30天线上答疑通道（48小时内回复）