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珀菲特企业管理
Karen /郑老师
KEY WORDS OF Corporate Training
联系我们：
13382173255（Karen郑老师）
学员背景| Course Background
参加对象：1. 中高层管理人员（包括董事长、总裁、总经理、副总经理、职能部门总监、经理、副经理）2. 战略及组织绩效管理部门管理人员3. 人力资源专业人员、COE、HRBP
授课形式：理论讲解、视频体验、案例解析、培训活动、分组讨论
授课天数：1 天
课程背景| Course Background
1. 国企改革是推动经济转型升级、实现高质量发展的重要举措。2023年至2025年，国企改革需要深化和提升，以激发国企活力，推动国有经济健康发展。本方案旨在制定一系列举措，促进国企改革在管理体制、产权制度、公司治理等方面的深入推进，提高国企创新能力和竞争力，实现全面提升。
2. 一、国企改革深化提升行动方案（2023-2025）整体思路
3. 1.强化市场导向：通过强化竞争机制和市场导向，激发国企的活力和创新能力，提高国企的经营效益和竞争力。
4. 2.创新机制设计：建立健全适应新时期要求的国企管理和业务流程，并充分调动各级国企的积极性、主动性、创造性，推动国企改革向纵深发展。
5. 3.提高公司治理水平：加强公司治理，建立健全国企独立董事制度，推动国企向现代企业制度靠拢，提高国企的决策能力和执行力。
6. 4.健全激励机制：建立激励和约束相结合的国企员工薪酬体系，激发员工的积极性和创造性，提高企业的效益和产能。
7. 二、国企改革深化提升行动方案（2023-2025）落地执行的风险和挑战
8. 1.改革中可能遇到各方面的利益困难和利益纠纷，需要加强组织协调。
9. 2.改革过程中可能出现人员流动和业务调整的问题，需要认真处理好人员关系和资源配置的平衡。
10. 3.改革需要投入大量的人力、物力和财力，需要合理规划和管理改革的资源和投入。
11. 4.制度和政策的配套措施需要进一步完善，确保改革方案的顺利实施和落地。
12. 通过2023年至2025年的国企改革深化和提升，国有企业将进一步提高市场竞争力和企业效益，进一步增强创新能力和增长潜力，为实现高质量发展和经济转型升级做出更大贡献。为此，我们要充分发挥改革的推动作用，加强组织领导和社会动员，确保改革顺利实施，并推动国企改革再上新台阶。
课程收益| Program Benefits
1. 理解国企改革深化提升行动方案（2023-2025）的重要信息解读
2. 理解国企改革深化提升行动方案（2023-2025）难点与核心
3. 掌握国企改革深化提升行动方案（2023-2025）的落地实务和关键工具
【课程特色】
实战，拒绝过多理论；科学，注重脉络清晰；落地，讲求学以致用；精华，实例经验分享。
课程大纲| Course Outline
1. 到2025年，国有企业改革深化提升行动要实现“三个明显成效”
2. 新三年行动方案重点任务
1. ① 优化国有经济布局，增强科技创新能力
2. ② 强化重点领域保障
3. ③ 推进市场化整合重组
4. ④ 完善中国特色现代企业制度
5. ⑤ 健全以管资本为主的国资监管体制
6. ⑥ 加强党的领导和党的建设
1. 优化国有经济布局，加快实现在科技创新领域高水平的自立自强；
2. 重点强调了国有企业在重点领域的保障，对国家战略安全的支撑；
3. 不再提“积极稳妥推进混合所有制改革”，以“市场化方式推进整合重组”涵盖了这部分内容；
4. 把中国特色现代公司治理与市场化经营机制合并在一起；
5. 从“形成”到“健全”以管资本为主的国资监管体制；
6. 从“国有企业公平参与竞争”到“营造市场化、法治化、国际化的竞争环境”；
7. 没有再提国企改革专项行动，专项行动已经变成常态化工作了；
8. 加强党的领导和党的建设又有新重点。
一、 何谓打破“铁饭碗、铁工资、铁交椅”的传统机制，建立市场化选人用人机制和激励约束体系？
（一） 人事制度改革：打破“铁交椅”
1. 关键举措－－管理人员末位调整和不胜任退出机制
(1) 末位调整与不胜任退出机制解读与应用
1 末位调整的认定主要基于相对评价体系
2 不胜任工作的认定则侧重于绝 对标准
3 末位调整与不胜任退出的认定标准
认定维度
末位调整
不胜任退出
评价性质
相对评价（与他人比较）
绝 对评价（与标准比较）
核心依据
绩效考核排名末位
无法达到岗位基本要求
比例控制
通常设定5%～10%的末位比例
无固定比例，按实际能力匹配度
判定周期
定期考核（年度/季度）
需观察连续表现和改善情况
排除因素
市场环境等系统性影响
资源支持不足等客观条件限制
1. 政策解读1：广西国有企业管理人员末位调整和不胜任退出机制解读
2. 政策解读2：广西特色实践（“双对标”考核体系、 “三单”管理法、 “红黄蓝”预警机制）
3. 案例解析1：广西建工集团“项目跟投+末位淘汰”
4. 案例解析2：广西市属国企程序瑕疵败诉案
5. 案例解析3：广西农垦集团“双通道”退出
1. 主要抓手－－绩效考核管理的实操应用
(1) 绩效考核指标的提取
① 绩效考核指标提取的途径
实战问题解读：如何解决KPI与KCI的混淆应用？
② 绩效考核指标提取的“一个重点”（最清晰思路）
实例解析：某制药企业的绩效考核指标优化案例
③ 关键绩效考核指标提取方法
应用工具：关键绩效考核指标提取三步法
实操练习--关键考核指标的提取
④ 绩效考核指标提取的两个关键及原则总结
实战问题解读：兼岗的绩效考核设计
(2) 绩效考核指标公式定义的设计
① 为什么要对绩效考核指标进行定义
② 绩效考核指标设计的常用三种类型
实操练习：绩效考核指标定义设计（接上一练习）
(3) 绩效考核指标考核标准设计
实战问题解读：绩效考核标准的设计的依据来源
实例解析：绩效考核指标的标准设计
(4) 如何解决企业绩效考核的设计针对性不足的问题？
实例解析1.利用绩效考核系数解决某国企编制不足，兼职过多的情况
实例解析2.利用绩效工资池设计，解决最难考核的岗位绩效考核实践
(5) 利用绩效考核结果强化人才盘点
应用工具1：宫格应用介绍
应用工具2：宫格镶嵌法
实例解析：人才盘点中宫格操作的两大障碍及解决办法
1. 末位调整与不胜任退出的关键程序步骤
程序环节
末位调整
不胜任退出
制度基础
制定绩效考核管理办法并经民主程序通过
同左，并需明确不胜任标准
评价实施
定期考核排名，确定末位人员
连续考核不达标，确认不胜任
改进机会
可设置观察期或提供发展机会
必须提供培训或调岗机会
后续评估
观察期结束后再次评估
培训/调岗后再次考核
最终处理
岗位调整、职级降级等
协商解除或依法单方解除
1.
（一） 劳动用工制度改革：打破“铁饭碗”
1. 明确分工分责
1. 案例解析：某城投国企“三重一大”权责划分案例
2. 实例研讨：具体国企“三重一大”事项责权划分与界定讨论
1. 国企三定与责权界定
(1) 国企组织架构设计与“定岗”设置
1. 应用工具：工作量与专业度衡量法
2. 案例解析：某中字头企业定岗实操分享
(1) 国企部门与岗位职责编写
1. -－部门与岗位设置的正确思路与建设本质
(1) “职责镶嵌法”的落地实操与合规关键
1. 应用工具：“职责镶嵌法”操作解读
2. 案例解析：某电信实业集团“职责镶嵌法”实操分享--为何没有底表的职责没有价值？
(1) 合理编制定编计划
1. 应用工具：5类主要定编方法解读
2. 重点工具：职责工作量衡量法应用解读
3. 案例解析：某电信实业集团职责衡量法实操解读
1. 强化合规用工，完善员工异动管理，建设多序列发展通道
(1) 不同情形下的补偿与权益保障措施
调整类型
补偿与权益保障措施
法律依据
特别注意事项
末位岗位调整
薪酬随岗位调整，降幅一般不超过20%
企业自主管理权
需签订变更协议，避免单方调岗
末位职级降级
基本工资随职级下调，保留劳动关系
《劳动合同法》第35条
明确降级标准和期限
不胜任协商解除
支付N+1经济补偿，可适当上浮
《劳动合同法》第36条
协商一致，签署书面协议
不胜依法解除
支付N+1经济补偿，严格履行程序
《劳动合同法》第40条
必须经过培训/调岗程序
特殊群体保护
不得解除，应调整至适当岗位
《劳动合同法》第42条
孕期、医疗期等特殊保护
(2) 多通道/多序列建设
1. 实战问题解读：大/中/小型企业规模管理层级设置多少合适？
2. 实例解析1：某公司管理层级及通道设计
3. 实例解析2：多通道/多序列各层级发展通用任职资格设计
4.
（一） 分配制度改革：打破“大锅饭”
1. 配套《国企薪酬分配指引》政策解读
2. 《国企薪酬分配指引》落地实操
(1) 国企薪酬体系设计流程与步骤（八步法）
1. 步骤一：确定薪酬策略
2. 实战问题解读：薪酬策略是如何区分的？
3. 案例分享－某公司的薪酬变革策略应用
4. 步骤二：管理层级通道设计
5. 步骤三① 薪酬调研－体现外部竞争性（行业市场薪酬调研、企业自我调研）
6. 实战问题解读：市场薪酬数据获取的最 佳途径
7. 实例解析1：市场薪酬数据怎么用？（掌握一分钟解读行业薪酬数据）
8. 实例解析2：市场薪酬数据分析的两种方法：① 数据排列法； ② 频率分析法
9. 步骤三② 岗位价值评估－体现内部公平性
岗位价值评估工具：海氏、美氏/28因素法、简易岗位价值贡献评估法
实操演练：三个标杆岗位的评估实操
10. 实例解析1：海氏评估法的简易操作应用
11. 实例解析2：简易岗位价值贡献评估实操
12. 步骤四：薪酬矩阵设计
13. ① 窄带薪酬设计（高低薪酬法、K值法）
14. ② 宽带薪酬设计（掌握20分钟搭建一套宽带薪酬）
15. 实战问题解读：① 薪级增幅设计和应用；② 带宽增幅设计和应用；③ 重叠度的作用和应用；④ 薪档增幅及数量的设计和应用；⑤ 薪等的设计和应用
16. 实操演练：搭建所在企业宽带薪酬
17. 步骤五：薪酬固浮比设计
18. 实战问题解读：① 月度总额VS年度总额； 月度基本工资VS月度绩效工资
19. 步骤六：宽带薪酬入档-员工能力评估
20. 实战问题解读：薪酬入档&套改的通用做法？
21. 实战工具：① 员工评估档位划分参照表；② 各管理层级评估项及权重参照表
22. 步骤七：套改测算
23. 实战问题解读：薪酬套改时总额增幅控制
24. 实例解析－某公司薪酬优化后套改实操
25. 步骤八：薪酬复盘
26. 实战问题解读：薪酬复盘都分析哪些内容？
(1) 超额奖的设计
1. --物质奖励法、福利奖励法、价值系数奖励法
2. 实战问题解读1：超额奖一般用在销售业绩目标还是利润目标？超额奖提取比例多少合适？
3. 实战问题解读2：什么情况下可以实施超额奖励？实施超额奖励的条件？
(1) 薪酬调整原则
1. ① 统一调整
2. ② 局部调整
3.
讲师背景| Introduction to lecturers
于洋老师
—实战派组织管理体系建设专家
• 曾任：APP亚洲浆纸业集团（世界500强） HR总监兼全国BP总监
• 曾任：Astellas（安斯泰来）集团（安斯泰来）（世界500强）SHRM
• 曾任： 中弘控股集团（千亿级上市公司） HRVP兼战略总监
• 现任：国内排名前十咨询公司合伙人兼首席咨询专家、信远福缘及多
• 家公司常年人力资源顾问
• 职称：国家一级人力资源师、国家一级劳动关系协调师
• 学历：北京理工大学硕士
• 著作：《终 极绩效管理实务》、《DEM:职责镶嵌法》、《高考来了》等
• 著作及有关战略管理、企业管理、人力资源等方面文章发表20余篇。
• 2026年新书《SDA.战略解码第 一法则》出版中。
个人简介
于洋老师兼备甲方管理实战经验+乙方的咨询管理+实战授课经验。拥有近19年的世界500强和上市公司的战略和人力资源中高层管理经验。同时拥有6年以上的咨询管理经验，在咨询业内被称为新时代咨询的引领者，结合国内外咨询管理实践和本土企业管理现状，提出了纯落地的咨询思维模式，并将其引入到培训课程中，成为国内拒绝理论输出的“落地实战型“培训风格的引领者。累计主导交付了30个人力资源全体系搭建咨询项目，近30个薪酬与绩效管理体系优化咨询项目，5个内控、流程及制度建设咨询项目，5个“五年战略”及目标规划咨询项目，其中转介绍项目达到35%。相关培训场次400场以上，复购率达到30%。如首汽返聘3期、中国邮政返聘5期、中国人寿返聘15期等。
授课风格
• 内容上：10%理论+90%实战
• 风格上：100%互动+问题解决
• 课程输出上：遵循“现场必有成果“原则
• 实战案例丰富：基于甲方管理经验和乙方咨询管理经验，案例真实，研讨性强，直接落实到企业管理问题的解决。
实战经验
• “业人融合”与HRBP模块建设的引领者---2006年在APP从地方人力资源晋升为区域人力资源负责人（当时接近BP的概念）后，国内最先提出了“业人融合”的概念“，强调了HRBP角色的重要性。
• 战略目标分解与落地的改善者---2013-2018期间，大多数企业的目标设计与分解工作相对落后，那个期间是BSC向OKR转型的阶段，经过5年的实战改善，在国内最先提出了“OK”绩效管理模式与OKR落地分解的4*3法则，为现在的OKR落地实践提供了基本工具与应用原则
• 精通人力资源管理体系所有模块的搭建与优化例如在中弘控股利用4年时间帮助企业进行人力资源体系从0-1搭建，从人力资源6大模块建设发展到三支柱模式，团队从9人发展到4500+
于老师为中弘控股全面搭建并优化了商业板块及下属分公司、并购企业的人力资源管理体系建设，并主导了三支柱体系的变革与落地。在4年多时间里，团队从9人迅速扩展至4500多人，覆盖了东北、华北、华东、华南等多个地区，成功实现了人力资源体系从0到1的构建，并保障了其高效运转，为公司战略目标的实现提供了强有力的支持。作为企业的HRVP（人力资源副总经理），于老师有效解决了济南因企业文化融合问题造成的斗殴事件、三亚半山半岛项目由于收购条约问题引起的罢工事件，并推动了收购、并购企业的业务流程及人力资源管理体系的优化升级，家里起一只专业化HRBP团队，为企业的持续稳定发展奠定了坚实基础。协助业务板块将业绩推到集团前二。
结合多年的管理和咨询经验，于洋老师创建了多项有效的管理工具和方法，不仅大大缩短了传统咨询项目一半的时间，同时通过培训将这些工具与方法传递到广大企业，被同行誉为新时代咨询的引领者。
培训经验
• 人力资源管理体系培训--6大主题，3大公开课，6大工作坊，案例180+，授课2000小时+
• 人力资源管理体系培训包括：人力资源体系建设、三支柱建设、绩效管理、薪酬管理、招聘管理、组织架构及职责编写等课程。内容实战，配套工具与方法与案例结合。现场直接解决问题和成果产出。如历次新疆、苏州、北京等地高开课曾帮助大量企业现场直接形成薪酬与绩效管理体系框架的搭建。课程满意度平均分为96分+。
• 目标管理系列培训-2大主题，2大公开课，2大工作坊，案例60+，授课1000小时+
• 目标管理系列培训包括：MBO及OKR培训课程。从实战经验中形成的课程内容，通过简单的步骤化，将目标管理变成易于理解和方便落地的工具，与标准的系统化建设。如对中石油、中海油、中国移动、三星集团的培训中，现场形成目标分解的基本雏形。历次开课曾帮助大量企业现场直接形成薪酬与绩效管理体系框架的搭建。课程满意度平均分为96分+。
• 专项管理系列培训-2大主题，2大工作坊，案例60+，授课1000小时+
• 专项管理系列培训包括：非人及HRBP培训课程。培训重点在于落地实操的应用与解读。非人课程不是传统的“选育用留”的老式讲授，是经过现代管理优化与对企业经营的实现为基础研发而成，复购率高达90%，如中国人寿，复购8次。HRBP课程更是经过自身人力资源多年管理经验提炼萃取而成，如上药集团、五矿集团等多次复购。课程满意度平均分为97分+。
主讲课程
主讲课题】体系建设类
• 内训课
• 《企业欲成管理之大者，必先优其绩效－－企业全面绩效管理实务》（返聘25期）
• 《组织快速发展的核心－－国企绩效管理提升实务》（返聘6期）
• 《人力资源管理体系搭建与优化实务》（返聘3期）
• 《民企绩效管理实务》（返聘5期）
• 《组织发展的价值驱动力-薪酬管理实务》（返聘10期）
• 《人才画像体系设计》
• 《部门及岗位职责编写实务》（返聘4期）
• 国资国企改革类课程：
• 《“三能深化改革”背景下的组织体系建设赋能精英班（5天）》（返聘3期）
• 《国有企业全面推行末等调整和不胜任退出制度》政策解读及落地实操重点（返聘2期）
• 《国有企业全面推行末等调整和不胜任退出制度》落地实务（返聘3期）
高分管理类（公开/内训均适合）
《领略OK绩效管理模式的魅力-OKR+KPI的实效结合应用》（返聘8期）
《高绩效管理的秘密--目标管理的顶层设计》（返聘5期）
《司有贤良之士众，则司之治厚-非人力资源专业的人力资源管理》（返聘30期）
《人力资源专业六定管理实务》（返聘2期）
《推动经营管理的最强配件-HRBP管理实务》（返聘13期）
《善择才者愈出，致百事俱举－招聘管理及面试技巧实务》（返聘4期）
• 公开课
• 《组织管理与激励体系搭建训练营》（3天2晚）（返聘5期）
• 《薪酬激励与绩效管理体系建设训练营》（3天2晚）（返聘5期）
• 《薪酬激励与绩效管理体系建设训练营》（2天1晚）（曾被返聘6期）
【于洋老师咨询框架】
擅长咨询业务主要包括战略咨询、人力资源、组织管控和流程、制度梳理四项主要咨询业务，尤其人力资源模块的咨询水平，国内咨询师中属于头部咨询师。
【部分咨询案例】
| 客户公司 | 咨询内容 | 培训成果 |
| 国家能源集团2018年 | 人力资源全模块体系搭建 | 六大模块搭建完成，通过国资委三改政策审定，后复购下属单位。100%结款。 |
| 金河水务集团2019年 | 对集团及下属7家子分公司进行了人力资源全模块搭建 | 所有咨询项目顺利交付，尤其是薪酬和绩效考核搭建完善，符合企业发展现状，董事长非常认可。100%结款。 |
| 徽投集团2019年 | • 1.十四五战略规划 • 2.三项制度改革 | 所有咨询项目顺利交付，项目提报后，受到当地主管市长关注，特意来企业听了汇报。后转介绍徽州区文旅投咨询项目。100%结款。 |
| 徽州区文旅投 2020年 | • 1.十四五战略规划 • 2.三项制度改革 | 所有咨询项目顺利交付。公司总经理转介绍安徽安华设备公司人力资源体系优化项目。100%结款。 |
| 中车博德地铁轨道门 2020年 | • 人力资源全模块体系搭建 | 所有咨询项目顺利交付。100%结款。 |
| 龙源振华集团2020年 | • 人力资源全模块体系搭建 | 国家能源集团下属单位，属于转介绍项目，所有咨询项目顺利交付。100%结款。 |
| 航天八院2021年 | • 人力资源三支柱和财务三支柱体系搭建 | 所有咨询项目顺利交付。受到院领导表扬。100%结款。 |
| 国家出版集团2021年 | • 人力资源全模块体系搭建 | 所有咨询项目顺利交付。受到院领导表扬。100%结款。 |
| 济南城发集团2022年 | • 人力资源全模块体系搭建 | 所有咨询项目顺利交付。公司总经理转介绍当地一家建筑设计公司人力资源体系优化项目。100%结款。 |
| 天津城建集团2022年 | • 三项制度改革 | 所有咨询项目顺利交付。公司董事长转介绍下属5家子集团人力资源体系优化项目。100%结款。 |
| 蓟城山水集团2023年 | • 内控体系建设。对公司管理流程、制度及“三重一大”事项进行梳理与优化。 | 所有咨询项目顺利交付。转介绍集团人力资源体系优化项目。100%结款。 |
| 北京印刷集团2023年 | • 三项制度改革 | 所有咨询项目顺利交付。100%结款。 |
| 无锡中捷精工汽车零配件公司 2023年 | • 人力资源全模块体系搭建 | 所有咨询项目顺利交付。100%结款。 |
| 北航资产公司2024年 | • 三项制度改革 | 所有咨询项目顺利交付。转介绍公司另外两家下属单位的人力资源体系优化项目。100%结款。 |
| 中信集团2024年 | • 薪酬管理体系优化。项目属于下属三家单位合并，项目难度相当高。对于薪酬矩阵建设和套档都有相当大的难度。 | 所有咨询项目顺利交付。转介绍公司部门与岗位职责梳理与绩效管理体系搭建项目。100%结款。 |
| 中通建一局2024年 | • 部门与岗位职责编写项目 | 所有咨询项目顺利交付。总经理建议将公司的薪酬与绩效管理体系托付我们来做。100%结款。 |
| 武汉交投2024年 | • 绩效管理体系优化项目 | 所有咨询项目顺利交付。100%结款。 |
| 长江三星2024年 | • 薪酬体系优化项目 | 所有咨询项目顺利交付。100%结款。 |
| 城乡控股2024年 | • 薪酬体系优化项目 | 所有咨询项目顺利交付。100%结款。 |
| 中通服旗下某电信实业集团 2025年 | 三定及岗位价值评估项目 | 所有咨询项目顺利交付。100%结款。 |
| 中通服旗下某人力服务子公司2025年 | 三定及岗位价值评估项目 | 所有咨询项目顺利交付。100%结款。 |
| 大连某融资租赁公司2025年 | 人力资源全模块体系搭建 | 所有咨询项目顺利交付。100%结款。 |
| 北京智盟信通科技公司2025年 | 人才评估与盘点项目 | 所有咨询项目顺利交付。100%结款。 |
| 北京华声医学2025年 | 人力资源全模块体系搭建 | 所有咨询项目顺利交付。100%结款。 |
| 贵州建投集团2025年 | 薪酬与绩效管理体系建设 | 所有咨询项目顺利交付。待收尾款。 |
| 贵州建投集团2025年 | 薪酬与绩效管理体系建设 | 所有咨询项目顺利交付。待收尾款。 |
| 隐身科技2026年 | 人力资源管理全模块建设 | 收尾中。 |
| 中检集团大宗商品事业部2026年 | 三定、薪酬与绩效管理体系建设 | 进行中。 |
【服务客户（排名不分先后）】
• 研发生产类企业：航天八院、航天十院（返聘3期）、中车集团（返聘3期）、南山铝业、京博控股、韩国三星、长江三星、建龙集团、平治东方集团、华航实业集团、卡玛斯集团、中钞华森实业、博德轨道公司、富奥汽车零部件股份、
• 城投文旅类企业：黄山徽投集团（含旅游板块下古城、新安江百里画廊、牌坊群等知名景区）（返聘2期）、徽州文旅投、南湖投资集团、唐山文旅集团、密云经济开发区
• 生物医药类企业：国药集团（返聘2期）、上药集团（返聘2期）、华源仁济药业（返聘5期）、着谊生物股份、吉尔吉药业、吉林大药房药业股份、洮南药业股份
• 网络金融投资保险类：中国邮政（返聘5期）、中信集团、建设银行、农商行、大鼎金控、徽投投资公司、中国人寿（返聘15期）
• 通讯及能源类企业：电信北京公司、电信西安公司、移动上海公司、移动北京公司、联通北京公司、中通建一局、中通建股份、武汉电信实业集团、建龙建团（2期）、首汽集团（返聘3期）、中石油（返聘2期）、中海油（2期）、壳牌、五矿集团、国家能源集团（返聘3期）、中煤集团、黑龙江电力设计院、唐山煤炭港务公司
• 工程类企业：中交集团（返聘4期）、天津城建集团、郑州水务集团、金河水务建设集团（返聘3期）、乾景园林股份公司、南通龙源振华、济南中城发建设集团、北京润宏检测公司
• 快消类企业：中粮集团（返聘2期）、伊利集团（返聘4期）、蒙牛乳业、圣元集团、白象食品集团、洁柔纸业集团、维达纸业集团、宏状元集团
• 房地产类企业：远洋地产、华夏幸福基业集团、信远福缘集团、21 世纪置业
学员评价
• 于洋老师的绩效管理实务性很强，体现出了很强的专业基础和管理水平，尤其的案例解析给我带来了很多有别于以往惯性思维的认识。
• ——金河水务集团董事长：周付春
• 我认为培训不能过于理论化，培训时欢声笑语，培训完就立刻凉凉，那不叫有效的培训，上于洋老师课给我的感觉是，首先，你会发现最后他提问题很多学员都不敢轻易回答了，因为水平已经差距太多了，足见课程设计的精细度和深度。最主要的是于洋老师的很多观点直接就能命中很多管理的要害，让我们在培训中和培训后都会加以反思和改善。
• ——信远福缘集团董事长：郭凤新
• 超出了我对内训以往的看法，这样的培训轻松而有压力，轻松来自于于老师讲解的透彻而若拨云见日，压力来自于提问的问题看似简单却又很难回答；两场培训下来对我们来讲获益良多。
• ——黄山徽投集团常务副总经理：方亮
• 原来OKR是这样用的！我们内部推行OKR时间不短，但是方向和方法一直拿捏不准，听了于老师的课，才知道OKR操作不需要这么复杂，简单的三步就把事情讲清楚了，对我中石油的学员来讲，获益匪浅。
• ——中石油培训基地负责人：崔昊
【精彩瞬间】
| 金河水务集团 《人力资源管理体系建设实务》 | 徽投集团 《绩效及薪酬管理实务》 |
| 中国人寿 《“非人”管理实务 》 | 云南红塔集团《绩效管理实务》 |
| 中粮集团 《HRBP管理实务》 | • 新疆乌鲁木齐 《薪酬与绩效管理公开课》 |
| 北京亦庄经开区《组织激励与薪酬体系建设公开课》 | 中交四航局《目标管理与绩效管理实务》 |
| 吴忠烟草公司《人力资源管理实务》 | 中国电信北京公司OKR实操落地工作坊 |
【视频链接】
《全面绩效管理实务》——“关键绩效考核指标设计”https://1500026140.vod-qcloud.com/a29c5544vodtranssh1500026140/53cf5d3c1397757897974814043/v.f1453242.mp4
《非人力资源管理专业的人力资源管理》——“非人管理帮助企业解决的三个关键问题”https://1500026140.vod-qcloud.com/a29c5544vodtranssh1500026140/ba1135c01397757897972844244/v.f1453242.mp4《高阶SWOT应用》--“SWOT应用时主要脉络”线上授课片段
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我们拥有几百家各类企业的项目咨询基础、多行业数据库、多年的行业经验，并对企业进行深度研究和剖析，总结出一系列深入的观点和经验。
我们的咨询方案的设计过程秉承“知行合一”的理念，既具备理论知识，又重视项目的实操性。经过多年的经验，我们积累了丰富的案例库，涉及18个领域，近千个案例，并将案例与咨询项目完美结合。
我们的咨询团队分布于各大领域，拥有多年的业内从业经验，具备丰富的企业管理实操经验。在定制咨询方案前，我们会为客户匹配多位业内咨询师，供客户进行比对选择，根据客户需求及问题，定制化地设计咨询方案，确保项目的顺利进行。
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