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珀菲特企业管理
Karen /郑老师
KEY WORDS OF Corporate Training
联系我们：
13382173255（Karen郑老师）
学员背景| Course Background
参加对象：1、HR部门、HRBP；1、 中高层人力资源管理者。
授课形式：理论讲解、视频体验、案例解析、培训活动、分组讨论
授课天数：1 天
课程背景| Course Background
在企业管理领域，“业人融合”强调的是人力资源管理与公司业务的深度融合，以实现企业目标的最大化。
“业人融合”重要性强调的是：①提高管理效率：当人力资源管理与公司业务深度融合时，可以确保人力资源的配置与企业的实际需求相匹配，从而提高管理效率。②增强团队凝聚力：通过“业人融合”，员工能够更好地理解企业的战略目标和业务方向，从而增强团队的凝聚力和向心力。③促进企业发展：人力资源管理与业务经营的深度融合有助于企业更好地应对市场变化和挑战，推动企业持续健康发展。
“业人融合”在实施过程中主要是：①基于业务需求制定人力资源计划：企业应首先明确自身的战略目标和业务需求，然后据此制定人力资源计划。包括招聘、薪酬、绩效管理等各个方面都应与业务需求紧密结合。②建立项目带动机制：通过“项目”的方式推动人力资源管理与业务经营的深度融合。每个项目都应明确目标、责任人和时间节点，确保各项工作的顺利进行。③加强沟通协调：“业人融合”需要企业内部各部门的紧密配合和支持。尤其是在人才盘点和选拔人才时，人力资源要做到系统化操作，帮助业务部门严格把关。
• 所谓“业人融合”是如何发挥效力的？
• 三支柱各角色的定位：
1. 人力资源业务合作伙伴：战略与业务的“价值整合器”；
2. 人力资源领域专家中心：组织能力的“架构设计师”；
3. 共享服务中心：员工体验与运营效率的“标准化引擎”。
• 三支柱各角色的主要的价值体现：
1. HRBP（业务合作伙伴） 的核心价值在于将业务战略转化为组织与人才解决方案，直接驱动业务增长；
2. COE（领域专家中心） 的核心价值在于通过设计前瞻性的HR政策与体系，构建组织的核心能力与竞争优势；
3. SSC（共享服务中心） 的核心价值在于通过标准化、高效的服务交付，提升员工体验并释放HR的战略价值。
1. 【课程收益】（我们的培训目标：现场要求必须有产出）
1. 掌握企业运营的顶层战略性思维；
2. 掌握三支柱各角色的主要职能；
3. 掌握三支柱具体功能和价值的应用与实操落地。
【课程特色】
实战，拒绝过多理论；科学，注重脉络清晰；落地，讲求学以致用；精华，实例经验分享。
课程大纲| Course Outline
• 深度洞察行业趋势与业务逻辑，参与业务战略规划，诊断组织能力差距，将业务挑战转化为人力资源议题。
1. 三支柱的起源：传统职能式HR的痛点与瓶颈（如事务缠身、战略脱节、价值难显）
2. 从“支持部门”到“业务驱动伙伴”的角色转变需求
1. ① 探讨人力资源角色如何从事务支持转向战略驱动，构建持续匹配业务发展的组织能力体系。
2. 实战问题解读：组织的六大核心目标的设计逻辑
3. ② 不同战略目标对应的组织能力要求，需系统识别并构建能力路径
4. 实战问题解读：经营能力的4点要素和管理能力的3点要素
1. 企业做好经营和管理的五大核心要素
1. 应用工具：经营管理的五星模型
1. 组织经营与管理的核心
1. 实战问题解读1：三支柱建设与应用的七大核心内容
2. 实战问题解读2：人力资源职能演进的四个阶段及其对应的人才发展路径
1. 组织的激励来自哪部分？
1. 实战问题解读：构建以价值认同、成长路径与使命驱动为核心的内生激励系统
• 三支柱模型的构建，绝非简单的组织更新，而是一项关乎人力资源重新定位的战略举措。若无法清晰界定其承接业务使命的战略角色，整个体系将难以蜕变为真正的价值创造枢纽。
1. 衡量一家企业人力资源管理水平的三大标准
1. ① 人力规划的基础作用
2. ② 人力资源理解的精细程度
3. ③ 人力资源提升话语权靠的是什么？
4. 实例解析--千亿上市公司的BPHR养成实操案例
5. 实战问题解读：人力资源团队对业务模式、运营流程与核心竞争力的理解深度，能否将业务挑战精准“翻译”为人才与组织议题。
1. 六大模块与三支柱：逻辑演进与范式比较
1. ① BP是否仅为三支柱模式专属？
2. 实战问题解读：BP是一种角色与功能，而非特定模式的专利，其核心在于是否承担战略链接与业务集成职责。
3. ② BP向谁汇报更为合理？
4. 实战问题解读：汇报关系应服务于BP的价值定位，“业务实线，HR虚线”是目前主流的高阶模式。
1. COE的战略定位与价值实现
1. ① 定位：人力资源体系的架构师与专家智库。
2. ② 价值体现：通过设计前瞻性、系统性的政策与方案，构建组织长期竞争力，并作为HRBP的专业后盾。
1. HRBP的战略定位与价值实现
1. ① 定位：业务单元的战略伙伴与组织催化师。
2. ② 价值体现：将业务战略转化为组织与人才行动，驱动组织效能提升，确保人力资源投入直接贡献于业务成果。
1. COE与HRBP的核心能力模型
1. ① COE能力维度：战略前瞻、专业深度、系统设计、政策影响力。
2. ② HRBP能力维度：行业洞察、战略协同、人才识别与发展。
1. 实战应用：COE与HRBP能力素质测评与差距分析
1. 测试实操：通过专业化测评工具，让受众对象了解自己的未来发展定位。
2.
1. 实践应用之一：驱动业务增长——三支柱基于目标分解对齐与协同实践（核心方向）
• 目标失效的根源，在于缺乏系统性的解码与协同机制。这项内容是三支柱体系建设的基础。
• 目标分解将企业的目标向下传递转化为每个部门与岗位的清晰任务，确保上下同欲、力出一孔，最终实现目标高效落地与协同实现。
1. 平衡积分卡VS战略地图是否适合中国企业？
2. 为何目标分解不能直接向下拆分？
实例解析--某公司由于目标直接拆分导致全国各销售大区难以统一
3. 目标分解之纵向任务轴维度分解的正确思路和步骤（即第一维度分解）
实战应用工具1：单层次目标分解三步骤
实战应用工具2：目标分解四步法（即：目标分解4x3法则）拆分路径精讲
实例解析--某公司目标分解四步法分步骤细化实操解析
实操练习--目标分解三步骤实操演练
实例解析1：某公司目标拆解实例（按上述实操三步骤的经典解析）
实例解析2：某企业市场、销售、产品研发、人力、财务、行政等部门如何围绕“组织目标”这一目标，共创出既独立又协同的任务体系？
实操练习与现场辅导：学员以小组为单位，针对真实业务目标，现场演练“分解三步骤”。
现场点评、调整、优化
4. 目标分解中责权划分的设计
实战应用工具：ARCPI
5. 目标分解之横向时间轴维度分解（即第二维度分解）
实战问题解读1：时间轴目标调配思路及核算公式
实战问题解读2：如何进行有效的复盘、及复盘时如何对目标的调整
6. 衡量目标设计的有效性的工具
实战应用工具：SMART推导模板
1. 实战问题解读：高阶SMART应用（最清晰实践）
2. 实战问题解读：高阶SMART应用的核心--全部量化（一旦有不量化的，皆为不合规）
3. 综合案例解析--某城投集团目标分解四步应用成果解析
4. 实战应用工具：目标-责任-考核-薪酬结构联动镶嵌表
实践应用之二：四定-实现岗、责、编、人的科学匹配与协同（核心基础）
• 三定的核心在于，以战略为导向，实现岗、责、编、人的精准匹配与动态协同。
1. 组织机构是如何设计的
实战问题解读1：部门及岗位是如何确定的？
实战问题解读2：工作量和专业度如何衡量？
2. 部门及岗位设置的本质
3. 部门职责与岗位职责编写的目的
4. 企业编写部门职责与岗位职责的最大误区
1. 实战问题解读：岗位职责为何是从部门职责中提取的？
1. 部门职责与岗位职责编写的六步骤
1. 实战问题解读：职责在编写时如何进行权责的划分？
2. 实战应用工具1：职责镶嵌法
3. 实战应用工具2：ARCPI
② 工作量和专业度衡量评价参考
③ 公司组织架构设计所解决的问题
1. 定编的核心方法与实操
① 劳动效率定员法
② 业务数据分析法
③ 客户数量预测法
③ 行业/专业比例法
④ 预算控制法
⑤ 职责工作量衡量法（核心方法，必须掌握）
2. 人才画像设计的核心是什么？
实战问题解读：三大公司人才识别特征的实际指向
3. 人才画像设计的四步法
实战问题解读1：高中基层员工的对应能力
实战问题解读2：性格测评如何配套使用？
实战问题解读3：企业人才画像设计的落地应用解读
4. 精准提问话术设计
① 为何说结构化面试设计≠精准提问话术设计
实战问题解读1：为何企业的“面试评价表”总是有失水准？
实战问题解读2：精准化术设计的三个原则
实践应用之三：关键绩效考核指标设计（管理核心）
• 核心障碍在于，未能精准识别业务价值创造的关键驱动要素，导致考核指标与战略目标脱节，这是三支柱假设的管理核心，也是核心管理技能。
1. 关键绩效考核指标的提取
1. ① 绩效考核指标提取的两大途径
2. - 目标分解途径
3. - 部门与岗位职责提取途径
实战问题解读：如何解决KPI与KCI的混淆应用？凸显KPI作为关键考核的核心地位
② 关键绩效考核指标提取方法
实战应用工具：以目标/目的为导向的关键绩效考核指标提取三步法（当下最清晰思路）
实例解析：某企业关键绩效考核指标提取三步法的实操落地解析
实操练习与现场辅导：学员以自身企业为背景，针对一项真实工作，现场演练“指标提取三步法”。
导师巡场，直击“指标过多、偏离战略、无法衡量”等典型问题。
③ 关键绩效考核指标提取的4项落地原则
实例解析：武汉某企业关键绩效考核指标原则应用的实操落地解析
1. 关键绩效考核指标的公式/定义设计
1. ① 绩效考核指标进行公式/定义设计的重要性
实例解析：销售人员按利润计算提成不清的尴尬
2. ② 关键绩效考核指标设计的常用三种类型
实战问题解读1：定义/公式设计的有效性
实战问题解读2：次数类定义为何不能转化为比率类定义
实操练习：绩效考核指标定义/公式设计实操（接上一练习）
1. 关键绩效考核指标的考核标准设计
1. ① 考核标准设计的重要性
实例解析1：某企业不同销售大区的销售达成率考核标准设计思考
实例解析2：某企业不同项目的质量问题的考核标准设计思考
2. ② 考核标准的设计思路
实战问题解读：关键绩效考核标准设计的依据来源
实例解析：衔接上两个练习解析考核标准设计实操案例
③ 绩效考核标准设计的4项落地原则
实战问题解读1：KPI指标务必全部量化
实战问题解读2：考核标准要体现奖惩兼备
实战问题解读3：考核标准的设计要在可接受范围内
实例解析：最难岗位考核标准量化的实操案例
核心策略解读：从考核标准设计揭示绩效管理的三层价值体现，最弱的价值的考核打分
讲师背景| Introduction to lecturers
于洋老师
—实战派组织管理体系建设专家
• 曾任：APP亚洲浆纸业集团（世界500强） HR总监兼全国BP总监
• 曾任：Astellas（安斯泰来）集团（安斯泰来）（世界500强）SHRM
• 曾任： 中弘控股集团（千亿级上市公司） HRVP兼战略总监
• 现任：国内排名前十咨询公司合伙人兼首席咨询专家、信远福缘及多
• 家公司常年人力资源顾问
• 职称：国家一级人力资源师、国家一级劳动关系协调师
• 学历：北京理工大学硕士
• 著作：《终 极绩效管理实务》、《DEM:职责镶嵌法》、《高考来了》等
• 著作及有关战略管理、企业管理、人力资源等方面文章发表20余篇。
• 2026年新书《SDA.战略解码第 一法则》出版中。
个人简介
于洋老师兼备甲方管理实战经验+乙方的咨询管理+实战授课经验。拥有近19年的世界500强和上市公司的战略和人力资源中高层管理经验。同时拥有6年以上的咨询管理经验，在咨询业内被称为新时代咨询的引领者，结合国内外咨询管理实践和本土企业管理现状，提出了纯落地的咨询思维模式，并将其引入到培训课程中，成为国内拒绝理论输出的“落地实战型“培训风格的引领者。累计主导交付了30个人力资源全体系搭建咨询项目，近30个薪酬与绩效管理体系优化咨询项目，5个内控、流程及制度建设咨询项目，5个“五年战略”及目标规划咨询项目，其中转介绍项目达到35%。相关培训场次400场以上，复购率达到30%。如首汽返聘3期、中国邮政返聘5期、中国人寿返聘15期等。
授课风格
• 内容上：10%理论+90%实战
• 风格上：100%互动+问题解决
• 课程输出上：遵循“现场必有成果“原则
• 实战案例丰富：基于甲方管理经验和乙方咨询管理经验，案例真实，研讨性强，直接落实到企业管理问题的解决。
实战经验
• “业人融合”与HRBP模块建设的引领者---2006年在APP从地方人力资源晋升为区域人力资源负责人（当时接近BP的概念）后，国内最先提出了“业人融合”的概念“，强调了HRBP角色的重要性。
• 战略目标分解与落地的改善者---2013-2018期间，大多数企业的目标设计与分解工作相对落后，那个期间是BSC向OKR转型的阶段，经过5年的实战改善，在国内最先提出了“OK”绩效管理模式与OKR落地分解的4*3法则，为现在的OKR落地实践提供了基本工具与应用原则
• 精通人力资源管理体系所有模块的搭建与优化例如在中弘控股利用4年时间帮助企业进行人力资源体系从0-1搭建，从人力资源6大模块建设发展到三支柱模式，团队从9人发展到4500+
于老师为中弘控股全面搭建并优化了商业板块及下属分公司、并购企业的人力资源管理体系建设，并主导了三支柱体系的变革与落地。在4年多时间里，团队从9人迅速扩展至4500多人，覆盖了东北、华北、华东、华南等多个地区，成功实现了人力资源体系从0到1的构建，并保障了其高效运转，为公司战略目标的实现提供了强有力的支持。作为企业的HRVP（人力资源副总经理），于老师有效解决了济南因企业文化融合问题造成的斗殴事件、三亚半山半岛项目由于收购条约问题引起的罢工事件，并推动了收购、并购企业的业务流程及人力资源管理体系的优化升级，家里起一只专业化HRBP团队，为企业的持续稳定发展奠定了坚实基础。协助业务板块将业绩推到集团前二。
结合多年的管理和咨询经验，于洋老师创建了多项有效的管理工具和方法，不仅大大缩短了传统咨询项目一半的时间，同时通过培训将这些工具与方法传递到广大企业，被同行誉为新时代咨询的引领者。
培训经验
• 人力资源管理体系培训--6大主题，3大公开课，6大工作坊，案例180+，授课2000小时+
• 人力资源管理体系培训包括：人力资源体系建设、三支柱建设、绩效管理、薪酬管理、招聘管理、组织架构及职责编写等课程。内容实战，配套工具与方法与案例结合。现场直接解决问题和成果产出。如历次新疆、苏州、北京等地高开课曾帮助大量企业现场直接形成薪酬与绩效管理体系框架的搭建。课程满意度平均分为96分+。
• 目标管理系列培训-2大主题，2大公开课，2大工作坊，案例60+，授课1000小时+
• 目标管理系列培训包括：MBO及OKR培训课程。从实战经验中形成的课程内容，通过简单的步骤化，将目标管理变成易于理解和方便落地的工具，与标准的系统化建设。如对中石油、中海油、中国移动、三星集团的培训中，现场形成目标分解的基本雏形。历次开课曾帮助大量企业现场直接形成薪酬与绩效管理体系框架的搭建。课程满意度平均分为96分+。
• 专项管理系列培训-2大主题，2大工作坊，案例60+，授课1000小时+
• 专项管理系列培训包括：非人及HRBP培训课程。培训重点在于落地实操的应用与解读。非人课程不是传统的“选育用留”的老式讲授，是经过现代管理优化与对企业经营的实现为基础研发而成，复购率高达90%，如中国人寿，复购8次。HRBP课程更是经过自身人力资源多年管理经验提炼萃取而成，如上药集团、五矿集团等多次复购。课程满意度平均分为97分+。
主讲课程
主讲课题】体系建设类
• 内训课
• 《企业欲成管理之大者，必先优其绩效－－企业全面绩效管理实务》（返聘25期）
• 《组织快速发展的核心－－国企绩效管理提升实务》（返聘6期）
• 《人力资源管理体系搭建与优化实务》（返聘3期）
• 《民企绩效管理实务》（返聘5期）
• 《组织发展的价值驱动力-薪酬管理实务》（返聘10期）
• 《人才画像体系设计》
• 《部门及岗位职责编写实务》（返聘4期）
• 国资国企改革类课程：
• 《“三能深化改革”背景下的组织体系建设赋能精英班（5天）》（返聘3期）
• 《国有企业全面推行末等调整和不胜任退出制度》政策解读及落地实操重点（返聘2期）
• 《国有企业全面推行末等调整和不胜任退出制度》落地实务（返聘3期）
高分管理类（公开/内训均适合）
《领略OK绩效管理模式的魅力-OKR+KPI的实效结合应用》（返聘8期）
《高绩效管理的秘密--目标管理的顶层设计》（返聘5期）
《司有贤良之士众，则司之治厚-非人力资源专业的人力资源管理》（返聘30期）
《人力资源专业六定管理实务》（返聘2期）
《推动经营管理的最强配件-HRBP管理实务》（返聘13期）
《善择才者愈出，致百事俱举－招聘管理及面试技巧实务》（返聘4期）
• 公开课
• 《组织管理与激励体系搭建训练营》（3天2晚）（返聘5期）
• 《薪酬激励与绩效管理体系建设训练营》（3天2晚）（返聘5期）
• 《薪酬激励与绩效管理体系建设训练营》（2天1晚）（曾被返聘6期）
【于洋老师咨询框架】
擅长咨询业务主要包括战略咨询、人力资源、组织管控和流程、制度梳理四项主要咨询业务，尤其人力资源模块的咨询水平，国内咨询师中属于头部咨询师。
【部分咨询案例】
| 客户公司 | 咨询内容 | 培训成果 |
| 国家能源集团2018年 | 人力资源全模块体系搭建 | 六大模块搭建完成，通过国资委三改政策审定，后复购下属单位。100%结款。 |
| 金河水务集团2019年 | 对集团及下属7家子分公司进行了人力资源全模块搭建 | 所有咨询项目顺利交付，尤其是薪酬和绩效考核搭建完善，符合企业发展现状，董事长非常认可。100%结款。 |
| 徽投集团2019年 | • 1.十四五战略规划 • 2.三项制度改革 | 所有咨询项目顺利交付，项目提报后，受到当地主管市长关注，特意来企业听了汇报。后转介绍徽州区文旅投咨询项目。100%结款。 |
| 徽州区文旅投 2020年 | • 1.十四五战略规划 • 2.三项制度改革 | 所有咨询项目顺利交付。公司总经理转介绍安徽安华设备公司人力资源体系优化项目。100%结款。 |
| 中车博德地铁轨道门 2020年 | • 人力资源全模块体系搭建 | 所有咨询项目顺利交付。100%结款。 |
| 龙源振华集团2020年 | • 人力资源全模块体系搭建 | 国家能源集团下属单位，属于转介绍项目，所有咨询项目顺利交付。100%结款。 |
| 航天八院2021年 | • 人力资源三支柱和财务三支柱体系搭建 | 所有咨询项目顺利交付。受到院领导表扬。100%结款。 |
| 国家出版集团2021年 | • 人力资源全模块体系搭建 | 所有咨询项目顺利交付。受到院领导表扬。100%结款。 |
| 济南城发集团2022年 | • 人力资源全模块体系搭建 | 所有咨询项目顺利交付。公司总经理转介绍当地一家建筑设计公司人力资源体系优化项目。100%结款。 |
| 天津城建集团2022年 | • 三项制度改革 | 所有咨询项目顺利交付。公司董事长转介绍下属5家子集团人力资源体系优化项目。100%结款。 |
| 蓟城山水集团2023年 | • 内控体系建设。对公司管理流程、制度及“三重一大”事项进行梳理与优化。 | 所有咨询项目顺利交付。转介绍集团人力资源体系优化项目。100%结款。 |
| 北京印刷集团2023年 | • 三项制度改革 | 所有咨询项目顺利交付。100%结款。 |
| 无锡中捷精工汽车零配件公司 2023年 | • 人力资源全模块体系搭建 | 所有咨询项目顺利交付。100%结款。 |
| 北航资产公司2024年 | • 三项制度改革 | 所有咨询项目顺利交付。转介绍公司另外两家下属单位的人力资源体系优化项目。100%结款。 |
| 中信集团2024年 | • 薪酬管理体系优化。项目属于下属三家单位合并，项目难度相当高。对于薪酬矩阵建设和套档都有相当大的难度。 | 所有咨询项目顺利交付。转介绍公司部门与岗位职责梳理与绩效管理体系搭建项目。100%结款。 |
| 中通建一局2024年 | • 部门与岗位职责编写项目 | 所有咨询项目顺利交付。总经理建议将公司的薪酬与绩效管理体系托付我们来做。100%结款。 |
| 武汉交投2024年 | • 绩效管理体系优化项目 | 所有咨询项目顺利交付。100%结款。 |
| 长江三星2024年 | • 薪酬体系优化项目 | 所有咨询项目顺利交付。100%结款。 |
| 城乡控股2024年 | • 薪酬体系优化项目 | 所有咨询项目顺利交付。100%结款。 |
| 中通服旗下某电信实业集团 2025年 | 三定及岗位价值评估项目 | 所有咨询项目顺利交付。100%结款。 |
| 中通服旗下某人力服务子公司2025年 | 三定及岗位价值评估项目 | 所有咨询项目顺利交付。100%结款。 |
| 大连某融资租赁公司2025年 | 人力资源全模块体系搭建 | 所有咨询项目顺利交付。100%结款。 |
| 北京智盟信通科技公司2025年 | 人才评估与盘点项目 | 所有咨询项目顺利交付。100%结款。 |
| 北京华声医学2025年 | 人力资源全模块体系搭建 | 所有咨询项目顺利交付。100%结款。 |
| 贵州建投集团2025年 | 薪酬与绩效管理体系建设 | 所有咨询项目顺利交付。待收尾款。 |
| 贵州建投集团2025年 | 薪酬与绩效管理体系建设 | 所有咨询项目顺利交付。待收尾款。 |
| 隐身科技2026年 | 人力资源管理全模块建设 | 收尾中。 |
| 中检集团大宗商品事业部2026年 | 三定、薪酬与绩效管理体系建设 | 进行中。 |
【服务客户（排名不分先后）】
• 研发生产类企业：航天八院、航天十院（返聘3期）、中车集团（返聘3期）、南山铝业、京博控股、韩国三星、长江三星、建龙集团、平治东方集团、华航实业集团、卡玛斯集团、中钞华森实业、博德轨道公司、富奥汽车零部件股份、
• 城投文旅类企业：黄山徽投集团（含旅游板块下古城、新安江百里画廊、牌坊群等知名景区）（返聘2期）、徽州文旅投、南湖投资集团、唐山文旅集团、密云经济开发区
• 生物医药类企业：国药集团（返聘2期）、上药集团（返聘2期）、华源仁济药业（返聘5期）、着谊生物股份、吉尔吉药业、吉林大药房药业股份、洮南药业股份
• 网络金融投资保险类：中国邮政（返聘5期）、中信集团、建设银行、农商行、大鼎金控、徽投投资公司、中国人寿（返聘15期）
• 通讯及能源类企业：电信北京公司、电信西安公司、移动上海公司、移动北京公司、联通北京公司、中通建一局、中通建股份、武汉电信实业集团、建龙建团（2期）、首汽集团（返聘3期）、中石油（返聘2期）、中海油（2期）、壳牌、五矿集团、国家能源集团（返聘3期）、中煤集团、黑龙江电力设计院、唐山煤炭港务公司
• 工程类企业：中交集团（返聘4期）、天津城建集团、郑州水务集团、金河水务建设集团（返聘3期）、乾景园林股份公司、南通龙源振华、济南中城发建设集团、北京润宏检测公司
• 快消类企业：中粮集团（返聘2期）、伊利集团（返聘4期）、蒙牛乳业、圣元集团、白象食品集团、洁柔纸业集团、维达纸业集团、宏状元集团
• 房地产类企业：远洋地产、华夏幸福基业集团、信远福缘集团、21 世纪置业
学员评价
• 于洋老师的绩效管理实务性很强，体现出了很强的专业基础和管理水平，尤其的案例解析给我带来了很多有别于以往惯性思维的认识。
• ——金河水务集团董事长：周付春
• 我认为培训不能过于理论化，培训时欢声笑语，培训完就立刻凉凉，那不叫有效的培训，上于洋老师课给我的感觉是，首先，你会发现最后他提问题很多学员都不敢轻易回答了，因为水平已经差距太多了，足见课程设计的精细度和深度。最主要的是于洋老师的很多观点直接就能命中很多管理的要害，让我们在培训中和培训后都会加以反思和改善。
• ——信远福缘集团董事长：郭凤新
• 超出了我对内训以往的看法，这样的培训轻松而有压力，轻松来自于于老师讲解的透彻而若拨云见日，压力来自于提问的问题看似简单却又很难回答；两场培训下来对我们来讲获益良多。
• ——黄山徽投集团常务副总经理：方亮
• 原来OKR是这样用的！我们内部推行OKR时间不短，但是方向和方法一直拿捏不准，听了于老师的课，才知道OKR操作不需要这么复杂，简单的三步就把事情讲清楚了，对我中石油的学员来讲，获益匪浅。
• ——中石油培训基地负责人：崔昊
【精彩瞬间】
| 金河水务集团 《人力资源管理体系建设实务》 | 徽投集团 《绩效及薪酬管理实务》 |
| 中国人寿 《“非人”管理实务 》 | 云南红塔集团《绩效管理实务》 |
| 中粮集团 《HRBP管理实务》 | • 新疆乌鲁木齐 《薪酬与绩效管理公开课》 |
| 北京亦庄经开区《组织激励与薪酬体系建设公开课》 | 中交四航局《目标管理与绩效管理实务》 |
| 吴忠烟草公司《人力资源管理实务》 | 中国电信北京公司OKR实操落地工作坊 |
【视频链接】
《全面绩效管理实务》——“关键绩效考核指标设计”https://1500026140.vod-qcloud.com/a29c5544vodtranssh1500026140/53cf5d3c1397757897974814043/v.f1453242.mp4
《非人力资源管理专业的人力资源管理》——“非人管理帮助企业解决的三个关键问题”https://1500026140.vod-qcloud.com/a29c5544vodtranssh1500026140/ba1135c01397757897972844244/v.f1453242.mp4《高阶SWOT应用》--“SWOT应用时主要脉络”线上授课片段
https://1500026140.vod-qcloud.com/a29c5544vodtranssh1500026140/8b2fe9ce1397757904851425408/v.f1453242.mp4
• 温馨提示：于洋老师属于气场超强，照相、摄像不易上相那种类型，现场交付属于五星反响。
Service Procedure
Service Advantages
我们拥有几百家各类企业的项目咨询基础、多行业数据库、多年的行业经验，并对企业进行深度研究和剖析，总结出一系列深入的观点和经验。
我们的咨询方案的设计过程秉承“知行合一”的理念，既具备理论知识，又重视项目的实操性。经过多年的经验，我们积累了丰富的案例库，涉及18个领域，近千个案例，并将案例与咨询项目完美结合。
我们的咨询团队分布于各大领域，拥有多年的业内从业经验，具备丰富的企业管理实操经验。在定制咨询方案前，我们会为客户匹配多位业内咨询师，供客户进行比对选择，根据客户需求及问题，定制化地设计咨询方案，确保项目的顺利进行。
ABOUT PERFECT CONSULTANT
We are? Talent training and intelligent manufacturing solutions provider.
What we do ?Provide organizational performance improvement and talent learning development business.
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