IPD最 佳实践理论&实践

集成产品开发（IPD Integrated Product Development）来源于PACE（Product And Cycle Excellence，即产品周期优化法，系全球领 先的研发咨询机构PRTM公司提出的研发管理模式），是经过IBM公司五年的实践，总结出来的一套先进、成熟的研发管理思想、模式和方法。在美国，众多著名企业纷纷实施IPD，以提升创新能力。

在国内，华为公司从1998年开始率先引进并实施IPD，使产品创新能力和企业竞争力大幅度提升。本课程从需求到新产品规划，阐述了市场需求管理的办法，深入详细地介绍了产品（战略）规划和需求管理的具体流程、方法和实战经验；更进一步详细介绍了研发管理分级分层的结构化方法，以及产品开发流程、业务决策、研发组织结构和团队、研发项目管理、研发质量管理和成本管理、研发人力资源管理等方面的具体实践经验、方法和工具。那么，IPD究竟是怎么一套系统？IPD为何具有那么大的威力？为何业界越来越多的企业在学习IPD、实施IPD?为何有些企业实施IPD后效果不佳？IPD是否适合于中小企业？IPD是否适用于各个行业？IPD的精髓是什么？IPD与其它研发管理模式有何关系和不同？IPD的基本方法是什么？应该如何实施IPD?

课程从老师在华为早年参与软件IPD项目实战经验出发，结合理论和方法，让学员能深刻理解IPD管理思想体系，流程应用和方法适配。使得学员在学习了IPD相关课程后，能从基本的工作操作层面上对IPD有一个全景把握，尤其是方法，流程和工具的使用。

• 了解企业在研发中最容易遇到的问题，并找到解决的思路

• 系统掌握集成产品开发（ IPD ）这种现代研发管理体系的整体架构、思想和方法

• 树立正确、系统的研发理念和原则，学习国际上先进、成熟的研发管理模式

• 掌握制定产品战略及规划的要点和落实产品规划中应关注的方面

• 掌握 IPD 平台化开发的思想、方法，了解产品平台建设的实践经验

• 学习 IPD 如何做到研发以市场为导向， IPD 如何实现跨部门的有效运作

• 学习领 先企业在实施 IPD 方面的实践经验

• 学会应用 IPD 来解决企业产品开发面对的问题

【课程特色】

系统性：依据企业产品开发体系的整体架构，从产品战略规划、研发组织平台、研发流程、技术研发体系、研发组织、绩效及激励机制等主要方面，对如何建立高效的研发体系进行系统的阐述和探讨。

思想性：站在现代产品开发管理思想和理论的高度，结合集成产品开发（IPD）模式，就如何树立正确和全面的研发理念和原则进行深入浅出的讲解和交流。

针对性：讲求提纲挈领，紧紧抓住要点，对难点问题重点剖析。

整合性：就研发体系与企业其它体系如何整合，课程中贯穿了经营协同思路和方法。

集成产品开发（IPD）

DAY1 基本理念、流程、方法、案例

1 IPD（集成产品开发）的体系框架介绍

• 1.1 什么是IPD？IPD的全貌介绍及IPD 的核心思想

• 1.2 做正确的事情（市场管理体系）

• 1.3 正确地做事（开发流程与项目管理体系）

• 1.4 找合适的人做合适的事（研发人力资源管理体系）

• 1.5 IPD 的框架

• 1.6 三大分离之：技术开发与产品开发相分离

• 1.7 三大分离之：商业决策同技术评审相分离

• 1.8 三大分离之：产品线与资源线相分离

• 1.9 IPD 流程体系介绍及市场驱动

• 1.10 IPD模式下产品成功的标准是什么？

• 1.11 案例研讨

2 IPD核心要素之一：研发战略与业务决策

• 2. 1企业在研发业务决策管理中存在的典型问题

1) 决策责任主体不清晰

2) 决策效率低

3) 决策信息不充分

4) 决策与执行脱节

• 2. 2 如何决策？

1) 高层领导在产品开发中扮演的角色

2) 产品生命周期中需要设置多少业务决策点？

3) 业务决策与技术决策的关系

4) 各业务决策点的决策要素

5) 如何进行决策准备、控制决策过程

• 2. 3 如何建立高效的业务决策支撑体系？

1) 研发战略与平台/产品线/产品/技术路标的关系

2) 如何进行平台/产品线/产品/技术路标的规划

3) 投资组合管理与管道管理方法论

4) 决策评审材料：产品（线）业务计划与项目任务书示例

5) 决策支撑机构：产品规划团队、项目管理办公室、技术专家委员会

• 2. 4 实例讲解：某案例公司的决策体系、评审材料模板讲解

3 IPD核心要素之二：研发组织运作

• 3.1 企业在研发组织运作中存在的典型问题

1) 部门之间协调困难

2) 人员忙闲不均

3) 设计更改频繁

4) 研发人员忙于救火

• 3.2. 产品开发的三种典型组织模式

• 3.3. 业界优秀公司的研发组织模式介绍

1) 公司级的投资决策委员会

2) 事业部（产品线）业务决策委员会

3) 公司级的产品策略委员会

4) 跨部门的产品/技术规划团队

5) 跨部门的产品开发团队的构成、角色定位、职责与任职要求

6) 职能部门经理在产品开发中的角色定位与职责

7) 如何建立支撑产品开发的技术开发团队和技术专家委员会

• 3.4 实例讲解：某案例公司市场导向的研发组织体系建立的过程

4 IPD核心要素之三：产品开发流程

• 4.1 企业在产品开发流程管理中存在的典型问题

1) 不合适的开发流程导致产品开发周期长、更改频繁，流程得不到有效执行

• 4.2 如何建立以客户为导向，基于市场业务驱动的产品开发流程体系

• 4.3 业界最 佳的产品开发流程体系介绍

1) 产品开发流程总体架构（阶段划分、里程碑设置、涉及到的角色）

2) 产品开发各阶段主流程介绍

•  概念阶段主流程

•  方案阶段主流程

•  开发阶段主流程

•  验证阶段主流程

•  发布阶段主流程

• 4.4 高层领导在产品开发流程的角色和关键活动

• 4.5 实例讲解：某公司产品开发流程中高层领导的活动介绍和关注点介绍

5 IPD核心要素之四：研发项目管理

• 5.1 研发项目管理与产品开发流程之间的关系

• 5.2 单一项目管理与多项目管理的特点

• 5.3 高层领导如何进行多项目管理

• 5.4 如何在公司内部进行跨项目的资源调配？

• 5.5 如何处理研发项目运作中的多头管理关系？

• 5.6 实例讲解：某公司研发项目管理体系、报告体系和模板讲解

6 国内企业如何成功实施IPD

• 7.1 怎样根据企业研发管理现状采用不同的IPD实施策略

• 7.2 实施IPD变革的风险、可能遇到的困难及对策

• 7.3 实施IPD变革的过程

• 7.4 IPD变革的关键成功因素

• 7.5 运用变革管理思想保障实施效果

• 7.6 案例：某公司实施研发管理体系的实践

DAY2 沙盘演练及自身业务实践研讨

• IPD 流程沙盘形式讲解

• 沙盘实现范例介绍

• 沙盘演练中的评分规则

• 沙盘演练中角色与职责介绍

• 概念阶段IPD流程要点回顾

• 理解演练项目业务计划书

• 拟定PDT项目任务书

• 建立PDT任务书一致的团队；

• 裁减IPD流程——定义概念阶段各活动业务风险与解决方案。

• 尝试使用估算工具，对概念阶段 IPD 流程活动进行估算

• 组织TR1 评审

• 组织概念阶段决策评审

• 教员对各组概念阶段进行点评

• 计划阶段IPD流程要点回顾

• 闭环概念阶段决策评审问题

• 扩充计划阶段PDT团队；

• 裁减IPD流程——定义计划阶段每活动业务风险与解决方案。

• 使用Delphi估算工具，对计划阶段IPD流程活动进行估算

• 组织TR2评审，评审产品规格书

• 组织TR2评审，评审产品概要计划方案

• 组织计划阶段决策评审

• 教员对各组计划阶段进行点评

第四模块IPD开发阶段演练

• 开发阶段开发阶段IPD回顾

• 闭环计划阶段决策评审问题

• 扩充开发阶段PDT团队；

• 裁减IPD流程——定义开发阶段每活动业务风险与解决方案。

• 对开发阶段IPD 流程活动进行估算

• 组织TR4评审，评审产品详细设计方案评审

• 产品制造模式决策、产品样机投板决策

• 组织TR5评审评审

• 组织开发阶段决策评审

• 教员对各组开发阶段进行点评

• 验证阶段IPD流程要点回顾

• 闭环开发阶段决策评审问题

• 调整开发阶段PDT团队

• 裁减IPD流程——定义开发阶段每活动业务风险与解决方案

• 对验证阶段IPD流程活动进行估算

• 组织Bata测试

• 组织TR6评审

• 组织验证阶段决策评审

• 发布阶段IPD流程要点回顾

• 闭环验证阶段决策评审问题

• 调整发布阶段PDT团队

• 裁减IPD流程；定义开发阶段每活动业务风险与解决方案。

• 产品发布

• 对各组验证阶段进行点评

培训的目标和建议

1、23年Q2开始的产品经理的模式，管理产品导入，技术市场人员和支持人员的分工，运行过程中的一些问题，产品经理的职责和岗位的定位？所以24年做IPD的优化

2、解决一些具体问题的，

刘永祥，研发总结时提出来的

立项阶段是欠缺的，拍板立项，在熟悉领域和常规领域可以，但是在纯粹市场化情况下，需要有规范性来保证，需要有机制来完善起来这块

研发流程的立项后，0-1的大项目，研发，中试，供应链，市场的拓展，掌握的概念性的和实际的区别（解决的方案是流程+业务理解，IPD是案例）

韩博士

1、 具体的项目的IPD化的管理，职能与PDT小组，职责和权责的定义，如何进行流程的流程的落地，三不管，人员的权责的定义划分，流程协同，资源的分析

2、 项目管理流程，

3、 铁三角这块，产品要向前走吗？市场和销售没有区分，技术弱（能力）

4、 体系化的开发的东西（MM）