HR管理者的管理转身与组织激活

当热力学第二定律（熵增定律）被发现的200多年后，有一个人将自然科学中“熵”的概念第一次应用于企业经营管理，他就是华为的任正非。他认为影响企业生死存亡的组织黑洞就是“熵增”，企业发展的自然法则就是熵从低到高，逐步走向混乱并失去发展动力，华为概莫能外。基于此，华为“自我解剖”，总结出自身存在的组织之熵、个体之熵：

组织层面：

1. 组织臃肿

2. 流程僵化一刀切

3. 决策效率低下

4. 协同困难、部门墙

……

个人层面：

1. 安于现状，不思进取

2. 唯上，以领导为核心，不以客户为中心

3. 推卸责任，遇到问题不找自身原因，只找周边原因

4. 不敢淘汰惰怠员工，不敢拉开差距，搞平均主义

……

以上华为所列的组织与个人之熵，不正是当下各类企业人力资源的管理“顽疾”吗？要解决这些内部顽疾，首当其冲的就是各级HR管理者要学会从管理到经营的“转身”，而任正非治理华为的人力资源管理方法论与成功实践，更为人力从业者“管理心法”的转变提供了富有实战意义的借鉴和参考！

本次课程，叶老师将结合自身在华为多年工作经历和跟踪研究，深度剖析华为如何通过对公司层、企业层、个体层的深度激活，不断打破平衡，持续激活组织，确保了华为40年来的持续商业成功和基业长青，为广大学员理解华为、学习华为打开钥匙之门，并能为我所用，从根本上解决上企业现存的痛点、难点和焦点问题。

• 自我解剖，当前人力资源共同面临的三大痛点问题

• 换思维：完成从“职能管理”到“战略人力资源”的思维跃迁，厘清经营式人力资源的内核，告别传统粗放式管理

• 激活人：掌握中小企业适配的人才激活、团队赋能、人心凝聚方法，解决团队躺平、执行力差、核心人才流失问题

• 活组织：搭建轻量化、高效率、可落地的组织管理体系，让组织自动运转、自主增长，让人力资源真正成为企业合作伙伴

【课程特色】

• 咨询式培训，于互动中引发思考，暴露问题，识别痛点，揭示企业内部“顽疾”。

• 实战型讲授，于经历中拨云见日，贴合实战，引出“药方”，让学员学之能用。

• 浓缩提炼，系统呈现华为组织激活的思想、战略、战术体系，避免“盲人摸象”、“小马过河”。

• 直击要害，结合任总讲话、经典案例和亲身经历讲授，避免“隔靴搔腰”、“蜻蜓点水”。

思想破冰：对比华为的组织之熵、个体之熵，制约企业的人力资源管理“顽疾”表现在哪里？

小组讨论：对照华为之熵，你的企业在组织层及个体层的主要弊病是什么？  

一、企业经营管理三大核心痛点：

1、组织层痛点：体系松散僵化，有人干活、无人担责

• 最致命病灶：野蛮生长、机制缺失、权责混乱、运转无序

• 最典型乱象：推诿扯皮、干多干少一个样、部门墙深厚、目标管理形式化

• 三大顽疾：组织臃肿、流程漫长、官僚主义

本质问题：用碎片化管理代替系统化经营，组织没有形成自运转闭环，只能依赖高层外力推动

2、团队层痛点：全员打工思维，人心不齐、动力枯竭

• 一个扎心真相：老板在拼命创业，员工在安稳打工

• 团队“三无”：没有归属感、没有使命感、没有进取心

• 个人“四像”：躺平、摸鱼、推诿、佛系→骨干留不住，庸人赶不走

本质问题：用管控思维管行为，没用经营思维激活团队、激活人性

3、增长层痛点：增长乏力停滞，内卷严重、突破无门

• 恶性循环：越忙越乱，累而不赚

• 能力依赖：一把手封顶

• 进退维谷：不敢扩张、不敢转型、不敢投入

本质问题：靠红利赚钱的时代结束，靠组织赚钱的时代来临，组织激活能力与持续经营能力

二、管理转身：华为的成功，是华为人力资源管理的成功

1、华为40年持续成功的两大法宝：方向大致正确+组织充满活力

• 数字看华为：40年奋战史，从“一无所有”到“三分天下”

• 一路“抄袭”：从人治到法治，持续的管理变革

• 任正非：华为的成功是人力资源管理的成功

a) 三大途径：全力创造价值、正确评价价值、合理分配价值

b) 核心框架：两大动力、三类对象

工具：华为熵减模型，破解企业经营管理“顽疾”的杀手锏

2、人力资源动力一：精神文明

• 践行核心价值观：

a) 以客户为中心：战略层、流程层、组织层、HR层如何承接？

b) 以奋斗者为本：如何理解、如何识别、如何落地？（案例）

c) 坚持自我批判：如何践行？保障机制如何？（案例）

• 激发愿景：敢于呐喊，堂吉诃德的骑士精神 （案例）

• 建立信任

a) 简化过程考核，释放组织及个体能动性

b) 华为监管体系的三层防线

• 群体奋斗

a) 如何塑造“胜则举杯相庆，败则拼死相救”的共同奋斗精神？（案例）

b) 学习微软三个泡泡，聚焦做大蛋糕

讨论互动：从华为的精神文明建设实践中，民营企业有哪些可取之处？

3、人力资源动力二：物质文明

• 全力创造价值：导向冲锋

a) 如何从业务中来？到业务中去？

工具：华为DSTE战略规划体系，华为40年持续成功的关键秘诀

b) 组织绩效：战略解码，制定企业业务作战地图，

c) 个人绩效：对准组织目标，考核结果+关键过程

• 正确评价价值：不认茶壶里的饺子

a) 三大导向、三大原则、一套方法与标准

b) 组织绩效： 贡献大于成本，落实KPI考核

c) 个人绩效：怎么评就怎么考，坚持PBC考核

• 合理分配价值：不让雷锋吃亏

a) 力出一孔，利出一孔（案例）

b) 绩效考核强制分步法：优胜劣汰

c) 绩效考核强制应用：如何以奋斗者为本（案例）

d) 正向考绩与逆向考事

互动讨论：从华为的物质文明建设实践中，民营企业有哪些可取之处？

小组讨论：从战略人力资源角度看，人力资源从业者应从哪些方面进行管理转身？

一、公司激活

1、战略“折腾”，确保“方向大致正确”

• 华为战略规划：年年改、年年变，年年折腾，年年有落地

• 步骤一：战略规划（SP）：看3年，经营管理的“望远镜”

• 差距分析：从业务“两差”到经营“两差”

• 战略意图：从3年战略目标与计划到3年“经营规划”

• 市场洞察：市场“五看”

• 创新焦点：创新“四组合”

• 业务设计：新业务设计到关键任务

工具：BLM模型，华为18年的业务战略规划与管理工具

• 步骤二：业务规划（BP）：看当年，经营管理的“放大镜”

• 战略解码（BEM）：从战略到执行，从SP到BP

• 形成业务地图：从平衡计分卡看绩效目标“结构”

工具：BEM模型，华为16年的战略解码与落地工具

• 步骤三：确定KPI：如何设计组织KPI？

• 公司级组织KPI确定

• 产品线/部门KPI分解：层层分解落实，建立部门KPI指标体系

讨论互动：如何进行 “年度闭关”，共创本企业的业务作战地图及组织KPI

2、客户导向，组织驱动：以客户为中心的经营与管理

• 为什么要以客户为中心？

• 以自我为中心还是以客户为中心？

案例分享：马电事件——华为以自我为中心的反思

• 以客户为中心的内涵解读

• 不能为客户创造价值的部门为多余部门

• 不能为客户创造价值的流程为多余流程

• 不能为客户创造价值的人为多余的人

• 如何以客户为中心？

a) 战略层：从客户层面构建战略机会点和控制点

• 如何看客户——客户5看

• 正确理解客户痛点、难点：华为击败强大的竞争对手靠的是更理解客户痛点

案例：校园卡、分布式基站、手机

a) 绩效层：围绕客户“打粮食”

• 学习微软三个“泡泡”，聚焦做大蛋糕

• 华为绩效管理创新：责任结果导向“产粮食”70%+战略贡献“增加土地肥力”30%

a) 客户关系层：客户关系是第一生产力

• 客户关系管理五法：客户管理、客户规划、客户接触、客户满意度、客户档案

• 客户关系管理：一五一工程

• 干部以身作则，员工迎难而上

案例：2011日本福岛核泄漏通信保障、2020武汉抗疫重大通信保障任务

a) 人力层：快速转身，成为业务的合作伙伴

• 任总：为什么要拆掉人力资源部？

• 做“赵刚”式HR：做业务领导的“枕边人”

分享：华为HRBP V-CROSS模型

二、团队激活

1、“铁三角”组织——业务作战，让前线“热脸贴冷屁股”

• 以客户为中心的“铁三角”组织

• 铁三角诞生的背景：2006年，北非代表处的“亡羊补牢”

• 铁三角如何运作？铁三角，真正实现联合作战

• 铁三角成功的三大关键

案例：华为军团作战，5大军团+10大预备军团+5大新军团，如何落地释放战斗力

• 打掉科层式组织，围绕客户建组织

• 组织架构“倒”着设计

• 讲不清客户贡献的部门：3降（降层级、降预算、降权限）

• 无客户贡献的部门：兼并精简30%以上→“大部制”

• 研产销“3个专家打包”，建“利益共同体”，与客户100%接触

• 3步法：分责→分权→分利

• 1配套：建“大客户部”

操刀案例：某研产销企业成功导入“贴二角”、“铁三角”实现业绩30%增长

2、组织增效：提升组织效率

• 经线缩短，实行“大部制”

• “把支部建在连上”

• 经线的强劲会导致官僚机构臃肿和活力下降

• 实行大部门制，缩短决策链（案例）

案例：格力电器的“控员减非”

• 纬线拉通，打赢“班长的战争”

• 纬线就是以客户为中心

• 合同在代表处审结（案例）

案例：如何打赢“班长的战争”

• 日落法则——砍掉所有"无效动作"

a) 新增1个流程？必砍2个旧的！

b) 审批节点超过3个？立刻启动“流程大扫除”，最快让签批速度提升300%！

c) 3步砍流程：

• 增1砍2 → 每新增1个审批点，必须砍掉2个

• 5年自动失效 → 所有制度文件到期作废（CEO签的也不例外）

•  IT问责制 → 系统使用率<60%，需求方扣预算

案例：华为日落法

三、个体激活

• 人才三刀术——让团队"脱胎换骨"

• 基层砍“头”——少想多干！ 授权一线员工快速反应，用结果说话

• 中层砍“屁股”——走出办公室！ 以客户需求倒逼协作，市场在哪人就该在哪

• 高层砍“手脚”——勤动脑，懒动手！ CEO的时间只该花在洞察趋势和关键决策上

• 人才两切法——让团队"新陈代谢"

a) 团队20%的精兵=团队80%的业绩

b) 1把劈刺之矛——流动制

• 高管：1年轮值制

• 干部：3年轮换制

• 员工：5种流动方法

a) 1把悬顶之剑——淘汰制

• 不淘汰的损失超出你的想象：3大损失

• 优秀的人与最差的人绩效差距：3-127倍！

• 年度末位淘汰率5%+干部末位淘汰率10%

• 345薪酬——让员工"抢着加班"

a)  3个人拿4份钱，干5倍的活！

• 用高薪激活团队狼性，员工收入涨20%，企业总成本反降15%！

a) 核心公式：3人编制 × 1.3倍工资 × 1.7倍KPI = 5人产出

b) 怎么落地？

• 选对人：只留TOP20%-30%核心骨干

• 给够钱：超额利润50%用于即时激励

• 淘汰差生：末位5%强制优化

案例：某科技企业优胜劣汰制及带来的业绩变化

小组讨论：从人力资源专业解决方案角度看，确保组织激活的核心举措有哪些（可落地）？

四、现场答疑+咨询

设现场答疑+互动环节，时间为15分钟左右。