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珀菲特企业管理
Karen /郑老师
KEY WORDS OF Corporate Training
联系我们：
13382173255（Karen郑老师）
学员背景| Course Background
参加对象：中高层管理者、人力资源负责人、战略规划负责人、企业文化负责人、运营管理负责人
授课形式：理论讲解、视频体验、案例解析、培训活动、分组讨论
授课天数：1 天
课程背景| Course Background
在当今复杂多变的商业环境中，企业持续成长面临巨大挑战。华为不仅在全球高科技领域脱颖而出，更在遭遇严峻挑战时展现出惊人的韧性与逆势增长能力。其背后强大的精神支柱和动力源泉，正是华为独特的企业文化与高效的经营策略体系。许多企业试图学习华为，但往往停留在表面，未能深入其文化与策略的核心本质。
本课程深度解析华为如何将“软”的文化与“硬”的策略相结合，打造出强大的组织能力和持续的商业成功。课程不仅解析华为的文化表象，更深度剖析其背后的管理哲学，如“灰度理论”、“熵减模型”，并系统讲解华为如何通过“价值管理循环”和“变革领导力”，将文化力转化为强大的组织执行力和战略竞争力。课程内容紧密结合华为最新管理思想，为企业提供一套从顶层设计到底层逻辑的完整学习方案。
课程收益| Program Benefits
• 领悟华为“灰度管理”、“熵减”等核心管理哲学的思想精髓，及其在不确定性环境中的指导价值
• 深度理解华为“以客户为中心”的战略执行体系和“以奋斗者为本”的价值管理闭环
• 掌握华为文化落地的“三大引擎”系统方法与实操工具
• 理解华为在重大变革中所需的领导力特质与关键行为，提升引领组织转型的能力
• 深入理解华为如何通过机制创新持续激发组织活力，对抗惰怠
• 结合企业自身情况，探讨如何借鉴华为管理哲学与实战工具，优化自身文化建设和经营策略
课程大纲| Course Outline
核心问题：
• 从负债到万亿巨头，华为做对了什么？
• 为什么企业文化是华为最强大的竞争力？
• 在VUCA时代，企业如何通过文化建设应对不确定性？
• 华为文化经历了怎样的演进历程？每个阶段的核心特征是什么？
一、华为发展历程与文化演进全景透视
1. 创业期（1987-1992）：生存文化的形成
1) “床垫文化”的起源与发展
2) 生存导向的文化特质：活下去是硬道理
3) 案例：早期研发团队的艰苦奋斗故事
2. 规范期（1993-1999）：文化的制度化
1) 《华为基本法》的制定过程（历时三年、十二易其稿）
2) 文化从理念到制度的转化
3) 案例：1996年市场部大辞职事件全景再现——文化冲击与重构
3. 国际期（2000-2012）：文化的跨域融合
1) 全球化过程中的文化适应与跨文化管理
2) 海外代表处的文化融合实践
3) 案例：华为在非洲、欧洲的跨文化管理经验
4. 领跑期（2013-至今）：生态文化的构建
1) 生态文化的构建与发展
2) 文化创新与迭代机制
3) 案例：华为云生态文化建设实践
二、华为文化的四层金字塔模型
1. 从表象到本质的文化分层
1) 表层文化：符号、仪式、故事等可见元素的系统设计（如“芭蕾脚”、“烂飞机”）
2) 行为文化：共同的行为模式和习惯的养成机制
3) 制度文化：管理制度和流程体系的文化适配
4) 核心文化：基本假设和深层信念的系统构建
三、文化背后的经营哲学
1. “深淘滩、低作堰”的经营理念
1) 深淘滩：不断深挖内部潜力、降低成本、提高效率
2) 低作堰：保持合理利润水平，与合作伙伴、客户分享价值
3) 实践案例：华为不造车的战略抉择背后的文化逻辑
2. 华为发展史上的“至暗时刻”与关键抉择
1) 2003年应对思科诉讼的全球协同作战
2) 2019年应对美国极限施压时的战略选择与文化支撑
3) 文化在危机中如何成为组织的“压舱石”
四、文化测量与评估体系
1. 文化健康度评估工具
1) 文化健康度评估四个维度：共识度、践行度、传导度、匹配度
2) 工具：《文化健康度评估问卷》使用指南
2. 红蓝军对抗与自我批判的早期机制
1) 蓝军是专门“唱反调”的部门，模拟竞争对手攻击
2) 红蓝军对抗的文化价值
3. 企业文化的生存与进化之道
1) VUCA时代企业核心挑战：从“管理确定性”到“领导不确定性”
2) 文化进化路径：狼性文化→狼狈文化→乌龟文化→生态文化的演进逻辑
【小组研讨（25分钟）】
• 研讨主题：本企业文化现状诊断与演进阶段定位
• 任务：
1. 使用文化健康度评估工具（四维度），对所在企业进行快速自评
2. 对照华为文化四层金字塔模型，分析本企业文化的“短板”在哪一层
3. 判断本企业文化处于华为文化演进的哪个阶段？下一阶段的核心挑战是什么？
• 输出：《企业文化现状诊断报告》《文化升级实施路径图》
核心问题：
• 为什么“客户是华为存在的唯一理由”？
• “以客户为中心”如何从口号变成制度化的行为标准？
• 华为如何构建从市场到产品再到服务的端到端客户价值闭环？
• 文化与战略如何形成“双轮驱动”？
一、以客户为中心的深层内涵
1. 核心理念：为客户服务是华为存在的唯一理由
1) 企业的外部性生存定理：只有客户成功，才有华为的成功
2) 华为的悖论：技术再先进，只要不是客户需要，一律放弃
3) 反面案例剖析：华为曾经犯过的“技术领 先≠客户价值”的错误
2. “以客户为中心”的三层落地体系
1) 外部客户服务层：帮客户成功才是真正的“以客户为中心”
2) 内部客户协同层：后道工序就是客户，建立内部客户意识
3) 制度流程保障层：将客户价值导向嵌入组织血液
二、以客户为中心的制度化保障
1. “铁三角”销售体系
1) 客户经理、解决方案经理、交付经理三位一体
2) 让听见炮声的人做决策
3) 案例：苏丹代表处铁三角试点，客户满意度迅速提升
2. 流程型组织建设
1) 三大主流程的客户导向设计：
a) IPD（集成产品开发）——确保产品开发围绕客户需求
b) LTC（从线索到回款）——确保销售服务以客户为中心
c) ITR（从问题到解决）——确保客户问题快速闭环
3. 客户需求管理机制
1) IPD流程中增加市场评审环节（MR），战略客户参与评审
2) 需求提出者激励机制：被采纳的需求可得丰厚奖励
3) 案例：华为鼓励客户反馈问题，需求被采用即奖励
三、以客户为中心的战略执行体系
1. DSTE战略管理框架
1) 战略规划（SP）、战略解码（BP）、战略执行监控的完整闭环
2) 案例：华为DSTE体系的建设与优化
2. 市场洞察“五看三定”方法论
1) 五看：看宏观、看行业、看客户、看竞争、看自己
2) 三定：定战略控制点、定目标、定策略
3) 工具：《战略洞察分析模板》
3. BLM业务领 先模型的应用
1) 从差距分析到战略意图
2) 从市场洞察到业务设计
3) 从关键任务到组织支撑
四、以客户为中心的商业模式设计
1. “深淘滩、低作堰”的客户价值逻辑
1) 不断深挖内部潜力，让利给客户
2) 构建开放的产业生态，而非独占市场
2. 考核牵引机制：客户满意度评价体系
1) 客户满意度纳入干部KPI考核，权重不低于30%
2) 案例：华为内部高管曾因“远离客户”被自我批判并在全公司通报
3. 资源向一线倾斜的“三个倾斜”准则
1) 资源向一线倾斜、决策权向一线倾斜、利益向一线倾斜
4. 经典案例：“马电事件”中的客户中心主义
1) 事件回顾与组织响应
2) 从事件中提炼的客户服务原则
【小组研讨（25分钟）】
• 研讨主题：本企业“以客户为中心”的现状与改进
• 任务：
1. 分别从“外部客户服务层”和“内部客户协同层”两个维度，各举一个体现或背离“以客户为中心”的实际案例
2. 分析本企业战略与文化是否存在“两张皮”现象
3. 设计一项“以客户为中心”的制度化改进行动（需涉及机制与流程）
• 输出：《客户价值制度化改进方案》
核心问题：
• 华为如何定义“奋斗者”？什么样的员工才算是真正的奋斗者？
• 什么是“价值创造→价值评价→价值分配”的完整闭环？
• 华为如何识别真正的奋斗者？如何将资源向奋斗者倾斜？
• “不让雷锋吃亏”——华为如何设计“分钱”机制？
一、奋斗者的准确识别与定义
1. “奋斗者”的准确定义
1) 华为官方定义：奋斗者＝以贡献识别，看责任结果、看当前绩效和战略贡献
2) 常见错误理解辨析：能力强≠奋斗者、学历高≠奋斗者、加班多≠奋斗者
2. 员工科学分类机制
1) 三层模型：普通劳动者→一般奋斗者→有成效的奋斗者
2) 三类群体差异化薪酬待遇设计
3) 任正非核心理念：今年不奋斗≠明年不奋斗；今年奋斗≠明年还奋斗
3. 有成效的奋斗者的特质
1) “胸怀大志，一贫如洗”——有大的志向和成功愿望，更有奋斗的动力
2) 目标导向强、自我驱动、成就导向、持续学习
二、价值管理闭环体系
1. 价值管理的核心理念
1) 企业管理的活动就是“全力创造价值、科学评价价值、合理分配价值”的循环
2) 三者缺一不可，构成完整闭环
2. 价值创造：解决“谁创造了价值”
1) 价值创造的四大主体：劳动、知识、企业家和资本共同创造
2) 华为定义的价值＝客户价值（让客户成功、为客户创造利润）
3) 区别：项目导向 vs 客户长期价值
3. 价值评价：解决“创造了多少价值”
1) 三个原则：责任结果导向、多劳多得导向、打破平衡激发活力
2) 针对不同业务类型（成熟/成长/新兴）设计差异化考核牵引
3) 智力型劳动价值评价的方法
4. 价值分配：解决“如何分配价值”
1) 核心原则：“给火车头加满油”——向奋斗者倾斜，差距可达10倍以上
2) “不让雷锋吃亏”——雷锋也是要富裕的，这样人人才想当雷锋
3) 劳动所得与资本所得3：1比例的精巧设计
三、激励体系四层架构
1. 第一层：基本薪酬
1) 行业前25%分位，保障基本竞争力
2. 第二层：中短期激励
1) 年终奖＋项目专项奖＋总裁奖
2) 与作战单元收益强挂钩
3. 第三层：中长期激励——TUP（时间单元计划）
1) 5年期限，滚动增减
2) 在虚拟股分红之前分配，平衡劳动报酬和资本报酬
3) 核心目的：向劳动报酬倾斜，持续激发奋斗精神
4. 第四层：长期激励——虚拟受限股（ESOP）
1) 在职期间享有
2) 2021年推出回溯激励计划，对前期方向不清晰的探索场景给予一次性奖金补偿
5. 获取分享制 vs 评价分配制
1) 获取分享制：强调以员工的获取成果参与价值分配，员工拥有主动权
2) 打破传统“评价分配制”的被动分配模式
四、干部管理制度
1. 干部“能上能下”的配套机制
1) 干部不是终身制，末位淘汰集中在主官、主管层面
2) 末位淘汰处罚不讲情面，已降职干部一年内不得提拔
3) 降级干部股票不动——建立机制让奋斗者能上能下，消除后顾之忧
2. 干部选拔的“猛将必发于卒伍”
1) 任何素质必须在贡献中发挥作用才能被认知
2) 干部提拔两个必要条件：使所在部门盈利 + 有战略贡献
3) 干部轮岗如何促进文化融合与传承
【小组研讨（25分钟）】
• 研讨主题：本企业激励体系与奋斗者识别机制诊断
• 任务：
1. 画出本企业当前“价值创造→价值评价→价值分配”的流程，标注3个最大的堵点
2. 讨论：是否存在“雷锋吃亏、能者多劳却不多得”的现象？请举具体案例
3. 设计一项让“奋斗者”真正受益的制度化改进建议（需明确：识别标准、评价闭环、激励倾斜、干部能上能下）
• 输出：《奋斗者激励体系诊断与改进方案》
核心问题：
• 华为为什么要在“艰苦奋斗”前面加“长期”二字？
• 华为讲的艰苦奋斗到底是“身体吃苦”还是“思想奋斗”？
• 什么叫企业的“熵增定律”？为什么企业必然走向组织惰怠？
• 华为为何要把“坚持自我批判”作为一种制度性刚需？
• 什么是“灰度管理”？如何在不确定环境中运用？
核心内容（12段）：
一、长期艰苦奋斗——对抗组织熵增的根本法则
1. 对“艰苦奋斗”的再认知
1) 华为讲的艰苦奋斗≠“吃糠喝稀”，而是“思想上的艰苦奋斗”
2) 华为早期“垫子文化”的精神实质
3) “长期”的含义：不是项目期的临时冲刺，而是职业生涯的持续状态
2. 艰苦奋斗的理由：熵增与惰怠是组织的宿敌
1) 熵增定律的本质就是惰怠，对抗惰怠的最好方法就是奋斗
2) 企业必然走向惰怠的动力机制：体制僵化、流程腐化、人员臃肿、思想僵化、文化僵化
3) 如果不奋斗，组织也就衰亡了
3. 反对的两种“腐败”：贪腐与惰怠
1) 华为定义的“腐败”：一是贪污受贿，二是指“不奋斗”
2) 惰怠的18种表现：不学习、不创新、不贴近客户、不作为
3) 案例：华为某代表处全员反思“不奋斗就是公司负担”
4. 对抗惰怠的机制化安排
1) 干部末位淘汰：华为坚持干部末位淘汰制，每年淘汰10%
2) 轮值CEO制度：防止个人崇拜和权力固化
3) 华为的“自我批判会”作为组织净化器
二、熵减模型——组织活力激发的理论支撑
1. 熵增定律的组织应用
1) 任正非将热力学熵增概念引入企业管理
2) 企业的发展就是对抗熵增的过程
2. 华为熵减的三大机制
1) 开放系统：不断从外部引入新思想、新人才、新能量
2) 非平衡：打破平衡状态，制造张力（如干部末位淘汰）
3) 非线性：用创新和变革打破路径依赖
3. 工具：《组织惰怠诊断工具》
1) 惰怠的18种表现自查清单
2) 使用方法与改进指南
三、灰度管理——不确定环境中的决策哲学
1. 灰度哲学的核心内涵
1) 任正非：“允许在非原则问题上保持灰度，在原则问题上坚持方向”
2) 灰度不是模糊，而是在混沌中把握方向的能力
3) 灰度决策的三个维度：目标清晰、原则坚定、方式灵活
2. 灰度决策的原则与方法
1) 案例：任正非灰度决策的经典案例解读
2) 灰度领导力的培养：容忍失败、鼓励尝试
四、制度化的自我批判——让组织始终保持活力
1. 自我批判的科学本质
1) 自我批判≠自我否定，而是归零心态、空杯心态
2) 任正非：一个企业最大的敌人是自己，不是竞争对手
3) 自我批判是企业发展的纠偏机制
2. 自我批判的三大制度详解
1) 蓝军机制：公司专门设立“蓝军”，研究如何打败华为。对任正非的十大批判意见公开发布
2) 民主生活会制度：高级干部每年必须进行民主生活会，提问题要尖锐
3) 心声社区平台：全员实名或匿名批评公司，任正非每天亲自查看
3. 自我批判的具体方法与案例
1) 组织层面：持续改进管理流程、深淘滩低作堰
2) 个人层面：讲真话、不捂盖子、触及灵魂的反思
3) 案例一：任正非因洗衣报销事件写检讨书，本人带头自我批判
4) 案例二：《一次付款的艰难旅程》曝光后，财经体系召开民主生活会，形成八项整改措施
5) 2005年《EMT自律宣言》：彻底清理高管关联供应商
【小组研讨（30分钟）】
• 研讨主题：本企业的“惰怠”诊断与“自我批判”机制设计
• 任务：
1. 对照华为惰怠的18种表现，请列举本企业目前存在的3个最典型的“惰怠”现象
2. 讨论：如果在本企业引入“民主生活会”或“蓝军”机制，最可能遇到的组织阻力是什么？应如何化解？
3. 设计一项本企业的“自我批判”长效机制（不局限于口号，须涉及制度、平台、激励、持续复盘）
• 输出：《惰怠表现自查清单》《自我批判机制设计方案》
核心问题：
• 为什么很多企业价值观“写”得好、“说”得好，但“做”不好？
• 华为文化落地的“三大引擎”是什么？
• 干部在文化传承中的第一责任是什么？
• 如何让文化成为组织的“肌肉记忆”？
核心内容（12段）：
一、文化落地三大引擎
1. 制度保障引擎
1) 人力资源制度与文化一致性：招聘、晋升、考核、奖惩
2) 招聘中的“文化过滤器”：入职素质模型中的文化认同权重
3) 案例：华为招聘中如何筛选文化认同者
2. 仪式符号引擎
1) 新员工“大队培训”的仪式设计
2) 入职宣誓、退休表彰的标准化流程
3) “芭蕾脚”、“烂飞机”等文化符号的深层含义与传播策略
4) 案例：新员工“军团宣誓”仪式的设计与实施
3. 传播沟通引擎
1) 官方渠道：《华为人报》、《管理优化报》、华为大学
2) 非正式渠道：心声社区、内网论坛
3) 社会化渠道：任正非讲话、外部媒体报道
二、干部文化领导力
1. 干部的文化传承责任
1) 干部是文化的“传教士”和“守护者”
2) “之”字型干部发展路径的文化意义
2. 干部文化践行标准
1) 干部选拔的“文化前置”：文化认同不合格，一票否决
2) 文化价值观考核占干部年终评议的20%
3) 案例：华为某高管因“远离客户”被自我批判
3. 干部文化捍卫机制
1) 民主生活会制度
2) 干部轮岗如何促进文化融合与传承
三、价值观行为化与考核
1. 理念解读：从口号到内涵
1) 文化词条开发与内涵界定的系统方法
2) 工具：《价值观行为化转换模板》
2. 行为转化：从理念到行为标准
1) 案例：华为“以客户为中心”的5级行为标准
2) 华为“艰苦奋斗”细化为18条行为标准
3. 劳动态度考核
1) 品德、文化认同作为干部提拔必备条件
2) 客户满意度占KPI重要权重，一票否决
四、文化仪式与荣誉体系
1. 华为的文化荣誉表彰体系
1) “蓝血十杰”、“明日之星”等荣誉体系
2) 誓师大会、颁奖典礼的仪式设计
3) 每个奋斗者故事都是文化教材
2. 文化传播的经典载体
1) 《华为人报》的文化传播实践
2) 心声社区的自我批判场——营造开放透明的沟通氛围
五、文化数字化管理与持续优化
1. 文化数字化管理平台
1) 数据驱动文化优化
2) 文化健康度实时监测
3) 工具：《文化落地评估体系》《文化迭代优化管理表》
【实战演练（35分钟）】
• 演练主题：设计本企业文化落地的“最小可行方案”
• 任务：
1. 基于前四个模块的研讨成果，选择最需要突破的核心痛点
2. 围绕“制度保障、仪式符号、传播沟通”三大引擎，各设计1项具体举措
3. 制定三级行动计划：1个月启动动作 + 3个月攻坚重点 + 1年持续固化
• 输出：《企业文化落地行动方案（1页纸）》
讲师背景| Introduction to lecturers
王 程老师
战略经营管理专家、 华 为管理实战专家
授课风格
• 问题导向，直击疑难困惑，深入浅出，富有吸引力；
• 学员导向，注重互动交流，形象生动，富有感染力；
• 教练导向，突出实务操作，落地生根，富有拓展力；
• 案例导向，实战案例讲解，追求本质，富有复制力！
• 曾任：华 为（世界500强，行业全球TOP 1） | 区域总经理
• 曾任：三一集团/三一重能（世界500强，上市公司，行业TOP 3） | 营销副总经理
• 曾任：九州通医药集团（上市公司，民营医药流通TOP 1，销售收入1500+亿）| 集团副总裁、新疆九州通董事长
• 曾任：汉能薄膜发电集团（曾光伏薄膜全球TOP 1，曾市值最 高3000+亿）| 集团副总裁、总经理（销售总经理、战略发展中心总经理、投资者关系总经理）
• 曾任：鑫方盛控股集团（工业互联网，行业TOP 3） | 集团首席运营官、大区总经理
• 曾任：上海方豪实业集团（旗下4大集团、6大产业-鄂尔多斯/海林等） | 集团总裁
• 战略经营实践：千亿级企业战略经营系统缔 造 者 | 16+年全球500强战略经营实战
• 自创GPS-A战略经营体系：「战略-经营-运营」垂直穿透，打通三层断点（企业面临的三座大山：战略在天上飞，经营在地上爬，执行在泥里挣）
• 学历情况：硕士学历 ，清华大学 + 中欧国际工商学院EMBA，中共党员（清华大学入党）
• 独特价值：唯 一同时操盘过 华 为（技术型）、三一（制造型）、汉能（创新型）、九州通（流通型） 千亿级企业的战略经营实战专家
• 精通行业：① 通讯行业/ICT产业 ② 新能源行业（风电/光伏） ③ 工业互联网/产业互联网/电商 ④ 建材/建筑/装修/地产 ⑤ 医药医疗 ⑥ 服装/品牌
曾受邀：清华大学、北京大学、上海交通大学、浙江大学、复旦大学、北京师范大学、北京工业大学、南京大学、武汉大学、南昌大学、厦门大学、湖南大学等高校总裁班授课
个人简介
王程老师从事经营管理工作超16+年，拥有多年的CEO、COO、CMO等大型多元化集团成功空降工作经验，跨行业、跨领域、跨职能、跨文化、跨阶段（创业期0-1/成长期1-N/变革期N-X）；拥有多家大型集团化公司（多元化、多产业、多生态）的成功变革转型经验及全面战略经营管理经验、世界500强三一集团/三一重能从0-1创业公司的战略经营管理经验、世界500强华 为集团成熟公司的战略经营管理经验等。
王程老师在「 战略体系、经营体系、运营体系 」积累了非常丰富的理论与实践的成功经验，在「战略管理– 战略规划/战略解码/战略经营/战略变革 」、「 经营管理– 商业模式/经营变革/降本增效/提质增效/人效提升/经营改善 」、「 运营管理– 数字化/流程变革/公司治理/三支柱/精益管理 」等方面有极其深度的研究和实践，真正做到「战略 – 经营 – 运营」三位一体的完全垂直拉通；开发出一整套战略经营系相关的培训课程。曾服务于四川网通、安图生物、大唐集团、华电集团、陕煤集团、中国建设银行、中国银行、中国网通、中国电科、招商银行、国家电网、中国移动、京东方、长安汽车、富士康等大企业；授课遍及全国，20+个省，二百多个地级市，1500+多场的培训经验，授课学员数超23600+人次，线上培训超186500+人次，学员满意度高达95+%以上，深受客户与学员好评；曾深度辅导头部企业通过战略经营管理数字化+Ai变革（GPS-A/BLM/BSC/DSTE），实现集团整体人效提升26+%，销售人效提升56+%，整体销售降本超过3.8亿+/年，集团整体降本超过5.8+亿/年；曾深度辅导变革期企业梳理战略定位及战略路径，实现战略转型、营销转型，实现年度利润提升15+%，销售规模增量超过36%+/年。
【实战经验 – 战略经营领域】
突出获奖荣誉：华 为金牌团队奖（华 为最 高荣誉）、华 为优秀个人奖；三一集团金牌员工（集团前0.3%）
• 战略层案例 –让战略从PPT落到战场：
1. 华 为–区域战略穿透体系，战略破局
• 痛点：总部战略在某区域及各代表处执行率<65%
• 破局：▶ 创建 “战略屋-铁三角”垂直穿透机制：将BLM战略模型嵌入区域作战单元▶ 设计 机会点作战地图：识别8大高增长场景级客户需求场景▶战略工具：输出《战略地图穿透五步法》，成为区域制定标准模板
• 战果：3年区域营收CAGR 65%+
2. 三一重能–行业卡位战，战略增长
• 痛点：风电行业巨头垄断，新玩家市占率趋近于0
• 破局：▶颠覆性战略设计：重新梳理战略定位及新的战略路径，调整经营思路，用设备入股换取地方政府订单（非现金交易）▶生态位绑定策略：与五大电力集团成立联合实验室、成立经营合作模式▶战略杠杆：创新“投资换市场、资源换市场、股权合作”模式，联合地方政府成立新能源基金，重构行业竞争规则
• 战果：3年跻身行业前三，销售额突破150亿
3. 某头部工业互联网企业 - 人效核爆计划，战略转型
• 痛点：9000人团队人效低于行业40+%，年浪费超6+亿，战略路径模糊
• 破局：▶全面战略转型：利用GPS-A/BLM/BEM/BSC等模型，推动集团30+区域，170+分子公司，重新梳理战略定位、战略路径，推动战略变革▶三支柱人效引擎：集团全面推行三支柱管控，实现战略到经营的高效管控▶Ai提效提质：打造“营销AI驾驶舱”，实现销售/客户/应收数据实时监控▶数字驾驶舱：实时追踪“千岗千面”数字化管理及效能数据▶增量分享池：超额利润的50%反哺团队
• 战果：战略路径清晰，人员简至3500+人，人效提升56+%，年降本5.8+亿
• 经营层案例 –把资源变成炮弹：
1. 九州通医药集团 –利润核爆引擎，经营质量提升
• 痛点：区域公司利润连年下滑（行业均值增长率<30%）
• 破局：▶五维利润提升系统：
• ▶ 建立 经营健康度仪表盘：实时监控147项损益指标
• 战果：利润增长率27+%，应收周转率提升56+%
2. 汉能薄膜发电集团 –现金流逆转战，扭亏为盈
• 痛点：年度亏损120亿，现金流濒临断裂
• 破局：▶经营模式重构及创新：
• 模式创新：首创光伏行业“一县一经销，一镇一分销，一村一代表”模式
• 经营闭环：设计“招商+扶商+督商+抢 购会”经营闭环，6个月招商500+经销商
• 产品创新：推出 “光伏屋顶+农业+产业园区新能源制造”组合方案
▶现金流管控机制：应收账期从180天压缩至90天
• 战果：业绩扭转，从年亏120+亿→半年盈利8.2+亿，建立行业首个B2C标准
3. 方豪集团 – 商业模式调整，利润暴增
• 痛点：多元化集团协同效应弱，整体人效偏低，经营模式及定位不够精准
• 破局：
• 经营重构：系统性变革2B/2C/2G商业模式，重构营销体系与组织架构
• 考核调整：针对不同的业务，设置不同的考核方式，引入阿米巴/TUP等
• 战果：人员精简42%，利润增长67%，人均效能提升90%
• 运营层案例 –运营提效与体系升级：
1. 九州通医药集团 – 流通巨头运营革命
• 痛点：管理颗粒度不足，各组织人效参差不齐，采销结合协同力度差
▶运营体系升级：建立“五维提升模型”（销售/利润/团队/组织/风险）
▶打通采销结合：打通供应链-销售端协同机制
• 战果：交付及时率95%，客户续约率提升至91%
2. 某医疗企业–交付时效革命
• 痛点：供应链交付及时率仅42%，客户流失率35%
• 破局：▶华 为LTC流程再造▶ 建立 交付风险预警雷达（提前90天识别断点）▶ 推行 FR（交付专家）一票否决制
• 战果：交付及时率95%，客户续约率提升至91%（来源：客户上市招股书）
培训经验–部分案例
1、战略解码与落地陪跑项目——16+个专题、120+场培训、52+场工作坊、案例180+个、2000+学员覆盖、返聘率90+%、学员满意度95+%为医疗巨头、能源龙头、工业互联网头部企业等30+企业提供《对标华 为：战略经营体系落地》（包括：华 为经营、华 为战略BLM/DSTE、GPS-A从战略到执行）系列培训，深度融合各类战略解码、战略经营实战模型；深度开发《战略解码》、《战略健康度》、《GPS-A从战略到执行》、《战略业务设计》、《经营仪表盘》、《战略地图穿透五步法》、《竞争壁垒构建沙盘》等系列课程；培训采用"理论讲授+案例教学+情景模拟+实战演练"四位一体模式。
2、经营解码与落地实战赋能——100+场经营质量/利润增长训战，学员人效提升35%+、20+个专题、200+场培训、3000+学员覆盖、返聘率90+%、学员满意度92+%
针对历史实操中扭亏、利润暴增等标杆案例，开发《新质生产力利润增长引擎》系列课程，包括《经营改善、降本增效、人效管理、利润倍增》等专题共20+个，服务制造、贸易、医药、流通行业等50+家企业。
3、运营提效数字化+AI革命——20+数字化专题、150+场培训、1600+学员覆盖、返聘率90+%、学员满意度88+%
基于历史实操中人效提升56%、降本5+亿案例，打造《经营数字化+AI运营引擎》课程；开发“GPS-A运营管理体系”，打通战略-组织-绩效闭环；为30+企业部署“AI数字化驾驶舱”，实时监控销售/库存/应收指标；现场输出《千岗千面效能诊断报告》，定制人效提升方案。
主讲课程–体系化的战略经营系列课程
华 为管理体系–战略课程：（核心课程）
• 对标华 为 — 构建「力出一孔、利出一孔」的战略经营体系（返聘课程）
• 华 为战略经营 — 从BLM到DSTE的闭环实践（返聘课程）
• 华 为BLM战略经营 — 从战略规划到战略执行（返聘课程）
华 为管理体系–经营课程：（核心课程）
• 对标华 为 — 构建「一流行业领 导 者」的经营管理体系
• 华 为经营四驾马车 — 战略×组织×执行×文化
• 经营解码 — 华 为业绩持续稳健增长的经营秘籍
• 经营哲学 — 华 为的管理哲学与经营之道
• 华 为经营哲学 — 灰度管理与组织活力密码
• 向华 为学习 — 企业文化和经营策略（返聘课程）
• 华 为出海 — 华 为海外经营成功的道与术
• 经营之道 — 华 为以客户为中心的价值创造（返聘课程）
• 华 为管理变革体系 — BTMS
• 经营破局 — 「积极跟随者」到「行业领 先者」的跨越经营策略
战略管理、GPS-A®️ 战略经营体系、年度经营计划：（核心课程）
• GPS-A战略解码 — 战略规划到年度经营计划的制定与实施（返聘课程）
• 战略管理 — TOP管理者必备的战略素养与实践
经营计划、年度计划、目标管理、计划管理：
• 步步为赢 — 管理者的目标管理与计划管理（返聘课程）
• 经营计划 — 年度经营计划制定与管理（返聘课程）
人效管理、降本增效、利润提升：（核心课程）
• 降本增效 — Ai+数字化时代下的商业模式重构暨体系化降本增效策略
• 人效攻坚90天 — 快速止血人效黑洞的七把手术刀
• 利润倍增七步法 — 破解企业盈利能力黑洞的战法
精益创新、创新思维、精益管理、流程管理：
• 经营创新 — 精益创新在企业经营中的实践与应用
• 精益管理 — 精益思想和精益管理实操与实践
• 流程管理 — 管理者的流程实践与流程素养（返聘课程）
治理体系、三支柱：（核心课程）
• 治理体系 — 公司治理体系构建和管控体系设计
• 三支柱转型 — 三支柱体系构建与协同管控落地
经营思维 + 经营能力+ 领导力 + 授权 + 管理者转身（核心课程）
• 从管理到经营 — 管理者经营思维与财务洞察力突围策略（返聘课程）
• 从技术到管理 — 管理者的角色认知与管理转身
• 从业务到经营 — 业务管理者经营转身12部曲（返聘课程）
• 卓越领导力 — 新任领 导 者的授权与决策艺术（返聘课程）
【部分咨询及实操落地案例 –咨询、辅导、顾问、陪跑】
• 战略管理 - 实操案例：精通战略规划到执行，拥有非常强的战略落地实践经验；主导5家集团级战略规划，基于IBM业务领导力模型（BLM+BEM）完成战略意图→业务设计→关键任务的全链路设计，通过DSTE（Develop Strategy To Execution）流程实现“三年规划→年度经营计划→预算→绩效”四层解码，确保战略解码100%对齐执行；建立“战略风险测试+滚动规划仪表盘”，每季度结合PESTEL宏观扫描与行业五力分析，动态调整战略举措，支撑3年营收CAGR 65%+
• 运营管理 – 实操案例：曾多次建立跨组织 （如：光伏产业、汽车产业、投资产业、农业产业）、跨领域（人力、财经、商务、法务、销售、解决方案、交付等）的经营管理团队；从0到1构建“GPS-A管理体系”，打通「战略、组织、绩效」三位一体，实现从战略到运营的端到端的闭环；某大型工业互联网变革期间，实现一线人效提升60%，库存周转率提升156%，供应链交货及时率从42%提升至95%；全面推动运营职能人员的升级，通过打造「三支柱」的逻辑，实现职能与业务的拉通；通过鑫方盛数字化的构建（业务数字化、管理数字化、供应链数字化等），实现了千岗千面、实现了各类指标（考核指标、监控指标、红色指标、管理指标）的实时监控与实时预警
• 流程变革 – 实操案例：智能数智化流程变革落地经验；擅长华 为类流程，包括战略治理类流程（战略DSTE流程、治理MG流程）、核心运营类流程（IPD流程、MTL流程、LTC流程、MCR流程、ITR流程、ISC流程）等；曾主导某头部工业互联网实现企业端到端的流程变革与转型
服务客户–部分客户
总裁班、大学：清华大学（多期返聘）、北京大学（多期返聘）、紫荆商学院（多期返聘）、华东理工大学、上海交通大学、浙江大学、复旦大学、北京师范大学、北京工业大学、南京大学、武汉大学、南昌大学、厦门大学等高校总裁班授课
政府机构：中山城管执法局、邯郸市政府（多期返聘）、烟台市政府、武汉市政府、杭州上城区、青海政府、四川省组织部、深圳规划局、四川国土系统、中国质量认证中心、蛇口地税局……
半导体、芯片、高科技：卓胜微、北方华创、喆塔科技、力芯微、惠州乐亿通、厦门科华数据股份、德国艾斯玛
军工企业：景德镇602所直升机所、航天科技、中航工业、中国兵器、北方工业、凌云工业、中国船舶
金融、银行、保险：中金、CFCA中国金融认证中心、工商银行、建设银行、太平洋保险、人保、众泰保险、中信证券、农业银行、邮政银行、北京银行、中信银行、中国银行、宜春农商行、平安普惠、广发银行
机械、制造、建材：安徽叉车集团、安徽公共交易集团、上海工程机械（多期返聘）、海天塑机、上海隧道工程、湖北建设机械、广州正力精密机械、震德塑料机械、三一重工股份、山河智能工程机械、中建集团、中铁集团、美的集团、武钢集团、富士康集团、永达电梯、中国电科、新疆建投、中国红塔集团、富士康、中交集团、北京建工、中铁8局
央企、国企：中车集团、中铁股份、中铁19局、中交通力集团、中石油、中海油、大唐电力、华电集团、国电投、许继电气、中水五局、中交集团、北控水务、北控环境、国电投、中电集团、东方航空
互联网行业：睿智科技、fico中国公司、金诺信科技、久誉科技、中科闻歌、联想控股、北京58同城、朵拉朵尚、润氏电商、京网互联、日托光伏、云控智行
通讯IT行业、政企客户、互联网：北京移动（多期返聘）、云南移动（多期返聘）、上海电信（多期返聘）、浙江移动（多期返聘） 、惠州电信、深圳移动、汕头移动、广东电信、中国移动通信集团、中国联通集团北京市通信公司、中国航发、南方电网、国家电网、北方华创、新华三、科大讯飞、荣科科技、国网智芯、天津光电集团、艾比森LED光电、凤凰光学、中电海康集团、富士康工业互联网集团
医疗行业：金域医学、云南白药、哈药集团、华润医疗、天润健康集团、拜耳医学、泰邦生物、中新药业、修正药业、北京医疗协会、北京口腔医院（多期返聘）、北京大学人民医院、积水潭医院、北大国际医院、中山三院、南方医院、北大口腔医院、南昌大学一附院/二附院、江西中医学院
电力、天燃汽行业：国电贵州电力有限公司贵阳发电厂、台州国家电网有限公司、长沙国家电力投资集团有限公司、云南电网公司、中国石油化工股份有限公司浙江绍兴分公司、国网四川省电力公司宜宾公司、国网信通、国家能源、北京燃气、深圳燃气、贵州燃气、舟山煤电、井冈山电厂、昭通供电局、陕煤集团、大唐电力、华能北京热电、上海电力设计院、天津电力设计院、成都电力设计院、华润电力新能源
建筑、农业、地产：阜丰集团、唐港股份、雪松控股集团有限公司（多期返聘）、重庆渝高集团、苏高新置地、云南红塔房地产、杭州头盘房地产公司、首开集团、富力集团、中建三局武汉（多期返聘）、中建三局青岛
学员评价
我们高管吵了8个月的战略方向，王程老师用一张‘机会穿透图’让所有人闭嘴现在这张图每年帮我们提升净利润率至少15+%！
江铃集团新能源事业部总裁 陈雪飞
王老师的课程非常系统，从宏观到微观，都能够非常深入浅出的系统性的阐述，从思维认知层面提升，到具体的方法工具落地，王老师的课程最实战，最落地！
—— 三一国际董事会主席 吴佳梁
王老师提炼的针对企业家和管理层的体系课程，让我豁然开朗，以往的很多发展瓶颈、短板，瞬间化解，效能思维的方法非常具有实用性，有很大的启发，转换视角，开拓思路！
——华 为战略规划中心副总裁 廖敏博士
Service Procedure
Service Advantages
我们拥有几百家各类企业的项目咨询基础、多行业数据库、多年的行业经验，并对企业进行深度研究和剖析，总结出一系列深入的观点和经验。
我们的咨询方案的设计过程秉承“知行合一”的理念，既具备理论知识，又重视项目的实操性。经过多年的经验，我们积累了丰富的案例库，涉及18个领域，近千个案例，并将案例与咨询项目完美结合。
我们的咨询团队分布于各大领域，拥有多年的业内从业经验，具备丰富的企业管理实操经验。在定制咨询方案前，我们会为客户匹配多位业内咨询师，供客户进行比对选择，根据客户需求及问题，定制化地设计咨询方案，确保项目的顺利进行。
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What we do ?Provide organizational performance improvement and talent learning development business.
Customers:Each year, we serves more than 1000 enterprises (including fortune 500 enterprises, joint venture factories, state-owned enterprises, rapidly developing private enterprises and industry-leading enterprises).
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