在充满不确定性的商业环境中，企业普遍深陷一个令人扼腕的“战略迷局”：

• 90%的战略规划最终未能有效落地，沦为墙上一纸空文

• 战略与执行严重脱节：高管层雄心万丈，执行层茫然无措，中间层承上启下无力，导致组织能量巨大内耗

• “两张皮”现象泛滥：战略归战略，考核归考核，预算归预算，运营日常与战略方向南辕北辙

其根本症结何在？ 并非缺乏远见或执行力，而是缺乏一套能够系统性地 “让想法变成现实，让目标变成结果” 的科学经营体系。

华为的破局之道：从“方向大致正确”到“组织充满活力”

华为也曾面临同样的困境。在全球化扩张的关键时期，华为发现：

• 机会看不准，看不清未来在哪里（差距分析缺失）；

• 规划做不实，无法分解为可行动的计划（战略解码缺失）；

• 执行抓不牢，缺乏有效的组织、人才与监控保障（执行体系缺失）。

为此，华为耗资逾亿，引入并深度适配了源自IBM的BLM（业务领 先模型） 及其执行系统BEM（业务执行力模型），将其打造为企业战略经营的“核心操作系统”。正是这套系统，支撑华为实现了：

• 战略落地率从40%到85% 的惊人飞跃

• 各业务单元从“各自为战”到“力出一孔”的高效协同

• 在多个领域从追赶者到全球领 先者的战略逆袭

本课程绝非一次普通的理论培训。它将为您全景式揭秘华为BLM-BEM体系的顶层设计心法、中层解码刀法、底层执行战法。

【 课程对象 】

企业中高层管理者、战略负责人、经营负责人、财务负责人、人力资源负责人等

1. 战略设计能力：掌握BLM模型驱动的战略制定方法

2. 战略解码能力：通过关键任务拆解与组织协同设计，确保战略落地；分别通过BLM之BEM战略解码方法、自创的GPS-A解码方法，两者共同结合去拉通

3. 执行保障能力：构建人才梯队与文化渗透机制，提升战略执行力

4. 华为经验迁移：学习华为5G/消费者业务等标杆案例的BLM应用逻辑

【 课程时间 】1-2天（6小时/天）

【 课程方式 】 专题讲授+案例解析+小组研讨+工具演练+实战模拟

核心问题：

• 什么是经营？什么是战略？二者如何协同？

• 企业不同发展阶段的目标和策略有何不同？

• 某TOP工业互联网集团当前处于哪个阶段？核心挑战是什么？

1. 什么是经营？什么是好的经营、坏的经营？

1) 案例导入1：某零售连锁企业发展情况

2) 案例导入2：2011-2020某电子公司营收情况

3) 案例导入3：华为、中兴

4) 经营的定义与思考

2. 什么是战略？什么是好的战略、坏的战略？

1) 集中思考战略管理8大问题

2) 深度思考：关键成功要素 (KSF)是什么

3) 深度思考：企业核心成长阶段怎么划分

a) 0-1阶段及核心能力

b) 1-N阶段及核心能力

c) N-X阶段及核心能力

4) 深度思考：企业最高和最低战略是什么

5) 深度思考：如何才能打造永续经营企业

a) 底线思维、上游思维

b) 管理机制、聚焦优势

3. 战略经营需提升哪些认知能力？

1) 一切战略皆认知、一切战略皆趋势

2) 一切战略皆选择、一切战略皆共识

3) 一切战略皆一线、一切战略皆落地

4) 一切战略皆管理、一切战略皆动态

4. 战略与经营的关系

1) 30%战略目标 + 70%日常管理目标

2) 双轮驱动：战略突破 + 运营优化

一、 差距分析：战略的起点——永不满足的自我审视

核心问题：我们为什么要变？变革的动力从哪里来？

1. 差距的双重维度：业绩差距 vs. 机会差距

1) 业绩差距 (Performance Gap)

a) 案例：华为某产品线利润连续三年未达预期

2) 机会差距 (Opportunity Gap)

a) 案例：华为2008年前后错失早期消费者品牌机会，对比苹果崛起

3) 差距分析与价值观联动

a) 业绩差距的价值观归因（如：客户导向不足导致收入缺口）

b) 机会差距的价值观突破（如：开放合作文化助力生态构建）

二、 领导力：战略的根本——高管的躬身入局与持续赋能

核心问题：战略是领 导 者的责任，你到底应该做什么？

1. BLM是“领导力模型”，而非“参谋模型”

1) 核心原则：战略规划与执行是CEO及其管理团队必须亲自领导的工作，绝不能委托给战略部门或咨询公司

2) 案例：华为的“战略务虚会”

2. 领 导 者在BLM各环节中的核心职责

1) 在战略规划侧：是提问者和引导者

2) 在战略执行侧：是决策者和清障者

3. 领导力驱动机制

1) 领导力四维模型：战略眼光/决策魄力/组织协同/文化塑造（华为干部选拔标准）

2) 高管角色定位：战略设计者→资源调配者→文化布道者（案例：余承东在Mate系列中的领导作用）

3) 领导力短板分析：360度评估与改进计划（工具：领导力九宫格）

4. 工具演练：《BLM领导力自检表》

三、 价值观：战略的罗盘——在迷雾中做出正确选择的准则

核心问题：当短期利益与长期发展冲突时，我们依据什么来做决策？

1. 价值观是战略的“边界”和“过滤器”

1) 它决定了“什么钱我们不赚”、“什么事我们不做”

2) 案例：华为“以客户为中心”的价值观在战略决策中的体现

2. 价值观与氛围文化

1) 价值观不是墙上的口号，而是通过氛围文化来体现的

2) 氛围是员工对工作的真实感受，直接影响创造力和执行力

3. 价值观渗透路径

1) 价值观与战略对齐、文化行为化、价值观考核

核心问题：

• 如何通过系统化的市场洞察发现真正的战略机会？

• 如何制定具有牵引力和共识度的战略目标？

• 如何设计差异化的业务模式和创新路径？

一、市场洞察：五看方法论与实战应用

1. “五看”体系深度解析：从外到内，洞察机会

1) 看宏观（看行业）：PESTEL、波特五力分析框架与实战应用

a) 案例：华为5G战略的宏观洞察——各国政策、技术趋势、经济影响分析

b) 工具演练：宏观趋势影响分析矩阵

2) 看客户（看用户）：市场细分与客户需求深度挖掘

a) 案例：华为消费者业务“细分市场”与“客户痛点”洞察体系

b) 工具演练：客户画像（Persona）与用户旅程地图（User Journey Map）

3) 看竞争：全方位竞争对手分析框架

a) 案例：华为与苹果的竞争分析——产品、技术、品牌、生态对比

b) 工具演练：竞争对手分析矩阵

4) 看自己：内部能力与资源客观评估（VRIO模型、SWOT模型、价值链分析）

a) 案例：华为阶段性自我能力评估（研发、供应链、营销能力审计）

b) 工具演练：核心能力评估矩阵

5) 看机会：综合趋势、市场、竞争、自身，识别战略机会点

a) 方法：机会识别漏斗模型

b) 输出：战略机会地图

1. “三定”决策：从洞察到战略抉择

1) 定战略控制点：决定构建何种持续的竞争优势（护城河）

a) 案例：华为终端“高端品牌”与“核心技术”双护城河战略

2) 定目标：制定具有牵引力的3-5年战略目标

a) 案例：华为“三年内成为全球高端市场第一阵营”的目标设定

3) 定策略：明确实现目标的核心路径与打法

a) 案例：为实现高端目标，定下“技术创新+品牌升级”双策略

二、战略意图：定义方向与目标

1. 战略意图设计：描绘增长蓝图

1) 愿景规划：长期发展方向的设定与迭代机制

a) 案例：华为“丰富人们的沟通和生活”愿景的演进与落地路径

2) 战略目标体系构建：如何制定中长期目标

a) 方法论：从财务、客户、内部流程、学习成长四个维度设定平衡目标

b) 案例：华为5年战略目标体系解析

2. 目标设定原则：SMART与弹性艺术

1) SMART原则的深度应用：超越表面理解，实现战略对齐

a) 工具演练：战略目标SMART化检查清单

2) 挑战性与可行性的平衡：基准目标与挑战目标的设定

a) 案例：华为“弹性目标”管理机制——如何科学设定“跳起来才够得着”的目标

三、创新焦点与业务设计：规划取胜路径

1. 创新焦点：选择战场与投资方向

1) 产品/技术创新：技术路线规划与研发投入策略

a) 案例：华为麒麟芯片的研发创新之路与投入决策

2) 商业模式创新：H1、H2、H3业务组合管理

a) 方法论：如何管理现有业务、成长业务和未来机会组合

b) 案例：华为云业务从“卖设备”到“卖服务”的商业模式创新

3) 营销模式创新：客户创新管理

a) 需求挖掘、客户关系深挖

b) 营销模式创新、解决方案营销、顾问式营销、价值营销落地

2. 业务设计六要素：构建差异化商业模式

1) 客户选择：谁是我们的目标客户？谁不是？

a) 案例：华为企业BG“被集成”战略下的客户选择与放弃

2) 价值主张：我们如何为客户带来差异化价值？

a) 案例：华为“端管云芯”协同的价值主张设计

3) 价值获取/盈利模式：我们如何从中获利？

a) 方法论：盈利模式设计（产品、服务、授权、订阅等）

4) 活动范围/战略控制：我们需要做什么？如何构建护城河？

a) 讨论：哪些活动自己做？哪些合作？哪些外包？

5) 持续价值/战略风险：如何持续盈利？风险是什么？

a) 方法论：风险识别与 mitigation plan（应对计划）

核心问题：

• 如何系统性地将3-5年的战略规划（SP）分解为年度业务计划（BP）？

• 如何确保战略目标与关键举措之间具有严谨的逻辑关系和可衡量性？

• 如何通过BEM方法实现"上下同欲"，避免战略与执行"两张皮"？

一、BEM业务执行力模型导论

1. BEM的核心价值与实施意义

1) 确保战略的垂直整合与水平协同

2) 连接战略规划与年度经营计划

3) 实现战略到执行的完整闭环

4) 案例：华为2016年BEM导入实践与成效分析

2. BEM的六大步骤与逻辑关系

1) 步骤间逻辑：层层递进、环环相扣

2) 输入输出：明确各阶段交付物

3) 闭环管理：从制定到监控的完整流程

4) 工具展示：BEM六步法全景图

二、BEM六步法深度解析与实战应用

1. 案例导入：华为消费者业务（CBG）在2016-2018年确立“高端品牌战略” 

2. 第一步：明确战略方向及其战略描述

1) 目的：明确我们要去哪里？要实现什么？

2) 输入：BLM战略规划的输出（战略意图、业务设计）

3) 输出：清晰的、共识的战略描述

4) 工具：战略地图

3. 第二步：导出关键成功要素（CSF）

1) 目的：要达成战略意图，必须在哪些方面做得特别出色？

2) 逻辑：如果这些因素做到了，战略就能实现；如果没做到，战略必然失败

3) 输出：一系列战略性的CSF清单

4. 第三步：导出战略衡量指标（KPI）

1) 目的：如何衡量我们在关键成功因素上的表现好坏？

2) 逻辑：为每一个CSF配置1-2个关键指标

3) 输出：公司级的战略KPI体系

5. 第四步：确定年度业务关键措施

1) 目的：为了达成KPI目标，本年度必须完成的最重要的几件事是什么？

2) 逻辑：举措与KPI之间必须有强烈的因果关系

3) 输出：年度关键举措（Initiatives）

6. 第五步：分解年度业务关键措施

1) 目的：将公司的关键举措落实到具体的责任组织和个人

2) 逻辑：明确谁、在什么时间、需要什么资源、完成什么具体任务

3) 输出：各部门的年度PBC（个人绩效承诺）或行动计划

7. 第六步：生成执行督导机制与沟通地图

1) 目的：为确保解码出的举措和指标能被有效跟踪和理解，需要提前设计好管理机制

2) 输出：

a) 绩效合同：明确指标、目标值、权重、数据来源的责任主体

b) 沟通地图：战略解码的成果需要对谁、通过什么方式、沟通到什么程度？（确保上下同欲）

核心问题：

• 如何构建与战略相匹配的组织架构和关键流程？

• 如何确保人才队伍能够支撑战略目标的实现？

• 如何将战略目标转化为具体、可执行的关键任务？

• 如何识别和管理任务之间的依赖关系，确保跨部门协同？

• 如何通过绩效管理和激励机制驱动战略执行？

一、关键任务与依赖关系

1. 关键任务的识别与定义

1) 方法论深度解析：

a) 来源： 关键任务必须直接源于BLM模型左侧的 “业务设计” 和 “差距分析”

b) 特征： 战略性、跨年度、有限数量（通常5-8项）、有明确交付成果

c) 检验标准： 完成任务是否直接缩小甚至关闭“业绩”或“机会差距”

2) 华为实战案例：

a) 案例： 华为手机确立“高端品牌战略”后，推导出的关键任务：“与徕卡共建联合影像实验室”、“在全球核心城市建立品牌旗舰店”

2. 依赖关系识别与协同管理

1) 方法论深度解析：

a) 依赖类型： 顺序依赖、双向依赖、内部跨部门依赖、外部依赖

b) 核心工具：

• RACI矩阵： 明确每个关键任务的负责方、问责方、咨询方和知会方

• 集成计划： 将有关联的任务放在统一的甘特图上，明确里程碑和接口

c) 管理机制： 建立跨部门项目联席会制度，解决依赖冲突

2) 华为实战案例：

a) 案例： 华为引入IPD流程的本质，就是通过跨部门团队（PDT） 和结构化流程，管理产品开发过程中市场、研发、制造、服务等部门之间复杂的依赖关系

3. 关键任务的分解与落实

1) 方法论深度解析：

a) 分解逻辑： 将公司级关键任务（Initiatives）分解为部门级项目（Projects），再分解为个人级行动举措（Actions）

b) 输出物： 明确责任主体、时间节点、资源需求、交付成果

c) 衔接绩效： 分解后行动纳入部门和个人的PBC（个人绩效承诺）

2) 华为实战案例：

a) 案例： 华为“开拓欧洲市场”是关键任务，分解到代表处是“突破某大T”，分解到客户经理就是“完成某产品准入测试”，并写入其PBC

二、组织能力与流程保障

1. 战略导向的组织设计

1) 方法论深度解析：

a) 组织与战略的匹配原则：战略决定组织，组织支撑战略

b) 组织设计四要素：结构、流程、权责、机制

c) 组织形态选择：职能式、事业部制、矩阵式、流程型组织适用场景

1) 华为实战案例：

a) 案例1：华为从功能型组织向矩阵式组织转型历程（2003-2006年）

b) 案例2：华为云BU组织设计实践（2017年）

2. 关键流程构建与优化

1) 方法论深度解析：

a) 核心流程识别：IPD（产品开发）、LTC（线索到回款）、ITR（问题到解决）

b) 流程优化方法论：ESEIA（清除、简化、填补、整合、自动化）

c) 流程与组织适配：流程Owner机制与绩效挂钩

1) 华为实战案例：

a) 案例：华为IPD流程变革历程（1999-2003年）

b) 案例：华为LTC流程全球推行实践（2006-2009年）

3. 组织氛围与文化塑造

1) 方法论深度解析：

a) 组织氛围四要素：工作标准、责任意识、激励导向、团队精神

b) 文化塑造方法：领导垂范、制度保障、仪式固化、故事传播

c) 价值观落地：从理念到行为的转化机制

1) 华为实战案例：

a) 案例：华为"狼性文化"与"奋斗者文化"的演变

b) 案例：华为"以客户为中心"的文化践行机制

三、人才保障与能力建设

1. 战略人才规划与盘点

1) 方法论深度解析：

a) 人才需求预测：基于业务战略的人才数量和质量要求

b) 人才盘点方法论：绩效-潜能九宫格分析

c) 人才梯队建设：关键岗位继任计划

1) 华为实战案例：

a) 案例：华为海外市场扩张的人才准备（2005-2008年）

b) 案例：华为关键岗位继任计划实践

1. 核心能力构建与培养

1) 方法论深度解析：

a) 能力模型构建：战略导向的能力词典开发

b) 培养体系设计：70-20-10学习法则应用

c) 在岗训练机制：岗位轮换、项目历练、导师制

1) 华为实战案例：

a) 案例：华为"将军"培养计划

b) 案例：华为研发能力构建体系

1) 工具演练：《能力差距分析表》应用

a) 评估现有人才能力水平

b) 识别关键能力差距

c) 制定能力提升计划

1. 人才激励与保留

1) 方法论深度解析：

a) 全面回报体系：薪酬、福利、发展、认可

b) 长期激励设计：股权、期权、TUP等工具应用

c) 关键人才保留：个性化保留方案设计

1) 华为实战案例：

a) 案例：华为多元化激励体系演进

b) 案例：华为海外专家保留计划

1) 工具演练：《激励有效性评估》工具使用

a) 评估现有激励体系效果

b) 识别激励改进机会

c) 设计激励优化方案

四、绩效与监控体系

1. 战略绩效体系设计

1) 方法论深度解析：

a) 绩效指标设计：平衡计分卡四维度应用

b) 绩效目标分解：从组织到个人的垂直对齐

c) 绩效过程管理：PDCA循环在绩效中的应用

1) 华为实战案例：

a) 案例：华为战略绩效管理体系（SPM）

b) 案例：华为个人绩效承诺（PBC）制度

2. 执行监控与预警机制

1) 方法论深度解析 - 执行监控体系设计 ：

a) 监控体系设计：指标监控、过程监控、结果监控

b) 经营分析会（MFR）机制：建立月度/季度经营分析会流程，对照绩效合同进行回顾

c) 数据与仪表盘：建立支撑指标的数据系统和可视化监控看板

d) 红黄绿灯预警机制：定义偏差阈值和预警层级

1) 华为实战案例：

a) 案例：华为全球经营监控体系

b) 案例：华为季度经营分析会实践

核心问题：

• 如何定期检验战略执行的有效性，而不仅仅是复盘业绩？

• 如何区分“执行不力”和“战略错误”？

• 如何将复盘洞察转化为战略调整的行动，实现动态战略管理？

1. 战略复盘的核心框架与原则

1) 方法论深度解析：

a) 复盘 vs. 总结： 复盘是面向未来的学习，总结是面向过去的评判

b) 双环学习模型：

• 单环学习（执行复盘）： 我们做事的方法对吗？（调整行动）

• 双环学习（战略复盘）： 我们做的事对吗？（调整目标/策略）

a) 核心原则： 坦诚透明、对事不对人、反思自我、推动改进

1) 华为实战案例：

a) 案例： 华为“红蓝军”对抗机制，就是常态化的战略复盘。蓝军的核心任务就是挑战红军战略的底层假设，证明其不成立

1. 战略复盘的流程与方法

1) 方法论深度解析：

a) 复盘四步法：

• 回顾目标： 回顾期初的战略意图与关键任务

• 评估结果： 对比实际与目标的业绩差距与机会差距

• 分析根因： 深入分析差距产生的原因，是执行问题（组织/人才/文化/关键任务未完成）还是战略假设错误（客户选择/价值主张/竞争格局变化）？这是最关键的一步

• 总结规律： 形成决策——是坚持、改进，还是转向（Pivot）

b) 会议机制： 季度经营复盘会、半年度/年度战略复盘会

2) 华为实战案例：

a) 案例： 华为在2019年被美国制裁后进行的全球战略大复盘，根本性地重新评估了其“业务设计”的所有环节，最终催生了覆盖全产业链的“求生”与“新生”战略

3. 从复盘到迭代的组织学习

1) 方法论深度解析：

a) 决策输出： 复盘会议的产出不是“下次努力”，而是具体的“行动计划”或“战略调整建议”，并重新输入到下一轮的BLM循环中

b) 知识沉淀与固化： 将验证有效的打法固化为流程、制度或模板；将失败的教训纳入案例库或检查清单

c) 文化培育： 建立“从失败中学习”的心理安全感，奖励坦诚的复盘，而非惩罚失败

2) 华为实战案例：

a) 案例： 华为的“自我批判”文化，是战略复盘得以有效进行的土壤

b) 任正非强调：复盘不是为了证明谁对谁错，而是为了共同找到下一步打胜仗的方法。

核心问题：

• 如何将战略目标分解为可执行、可管理的日常目标？

• 什么是GPS-A管理导图？如何应用？

• 如何识别并突破目标实现过程中的关键卡点？

1. 目标管理原则

1) 聚焦少数目标（3个以内）

2) 日常目标 vs 战略目标

2. GPS-A管理导图详解

1) G（Goal）：成果目标

2) P（Purpose）：目标意义

3) S（Strategy）：策略目标

4) A（Action）：行动计划

3. 目标拆解与卡点识别

1) 根因分析（5Why法）

2) 案例：米其林、Costco、蔚来汽车目标拆解

4. 策略与行动制定

1) 因素穷尽法 → 优先级排序 → 定性定量

2) 工具：《GPS-A工作坊模板》《策略评估矩阵》

5. 实战演练：

1) 每组选定1个G，输出S和A

2) 输出附件5：《GPS-A目标卡》

核心问题：

• 如何设定既挑战又可实现的年度目标？

• 如何确保目标与战略意图对齐？

• 如何通过目标牵引组织资源聚焦？

• 如何制定能有效支撑目标达成的策略？

• 如何将策略转化为具体、可跟踪的行动计划？

• 如何确保行动计划的执行质量与频率？

一、2026年度管理目标(G/P)

1. 目标设定原则

1) SMART原则 + 压强原则

2) 聚焦关键瓶颈与杠杆点

2. 目标分类与层级

1) 财务目标、客户目标、流程目标、成长目标

2) 工具：《平衡计分卡（BSC）目标映射表》

3. 目标共识与对齐

1) 自上而下 + 自下而上

2) 输出附件6：《2026年度部门目标清单》

4. 上台分享：各组目标宣讲与点评

二、 2026年策略（S）与行动计划（A）

1. 策略制定方法

1) 阶段成果型S vs 行为引领型A

2) 案例：星巴克客户体验改进、华为销售漏斗管理

2. 行动计划设计

1) 关键、可控、高频、产出

2) 输出附件7：《年度行动计划表（含Q1-Q4）》

3. 资源匹配与预算预估

1) 人力、资金、IT、权限支持

2) 输出附件8：《资源需求清单》

4. 演练：每组完善S和A，并制定监控机制

核心问题：

• 如何设计科学合理的KPI体系？

• 如何平衡结果指标与过程指标？

• 如何通过考核机制驱动战略落地？

1. KPI体系设计

1) 量化指标、痛点指标、红线指标、监控指标

2) 工具：《KPI分类定义表》

2. 考核权重设置

1) 战略目标权重30% + 日常目标权重70%

2) 输出附件：《2026年度绩效考核表》

3. 绩效管理机制

1) 月度跟踪、季度复盘、年度评估

2) 案例：华为绩效管理闭环

4. 输出：各部门年度KPI初稿