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珀菲特企业管理
Karen /郑老师
KEY WORDS OF Corporate Training
联系我们：
13382173255（Karen郑老师）
学员背景| Course Background
参加对象：企业中高层管理者、HR负责人、组织发展总监、战略运营负责人、变革项目领 导 者
授课形式：专题讲授+案例解析+小组研讨+工具演练+实战模拟
授课天数：2 天
课程背景| Course Background
在高度不确定与复杂多变的全球商业环境中，企业持续成长不仅依赖战略与执行力，更依托于一套既能把握方向又能激活组织的管理哲学。华为能够在多次危机中逆势增长，其背后的“灰度管理”思维与“组织活力”机制起到了关键作用。本课程系统解析华为如何在黑白之间把握“度”，如何通过灰度思维激发组织活力，实现持续进化和高绩效输出。
当前企业在组织与管理中面临的三大困境：
• 黑白思维陷阱：非此即彼的决策模式，缺乏灵活性与包容性
• 组织刚性化：流程僵化、层级板结，难以应对快速变化
• 活力缺失：员工主动性不足，创新乏力，奋斗精神消退
本课程深入剖析华为灰度管理的哲学基础与实践体系，帮助企业掌握在复杂环境中保持组织弹性和活力的密码。
课程收益| Program Benefits
• 理解灰度管理的哲学内涵与华为实践背景
• 掌握灰度决策的思维模型与实操方法
• 学习华为通过灰度机制激活组织活力的系统设计
• 掌握在变革与稳定、集权与授权、长期与短期之间保持平衡的智慧
• 构建适合自身企业的灰度管理与活力激发机制
课程大纲| Course Outline
开篇：灰度之辨——在混沌中把握方向的力量
核心问题：
• 为什么越是复杂的环境越需要灰度思维？
• 华为灰度管理的独特性与思想根源是什么？
• 灰度如何成为组织在不确定性中前行的指南针？
1. 时代之变与管理之困
◦ 理论框架：
o 从牛顿机械思维（强调确定性、线性因果）到量子管理思维（强调不确定性、整体性、动态关联）的范式转移，引用丹娜·佐哈的量子管理理论
o VUCA时代（Volatility, Uncertainty, Complexity, Ambiguity）对企业战略、组织与领导力的新要求
◦ 现实挑战：
o 剖析企业面临的“三困”局面：
▪ 战略困：方向模糊、资源分散、机会主义
▪ 组织困：层级僵化、部门墙、活力不足
▪ 人才困：奋斗者疲劳、平庸者沉淀、创新者流失
o 根源分析：黑白思维、非此即彼的决策陷阱
◦ 案例导入：
o 华为2019年“5·16”实体清单事件：
▪ 事件背景：美国制裁导致技术断供、市场封锁
▪ 灰度应对：短期（备胎芯片转正、供应链重构）、中期（鸿蒙系统突围、生态构建）、长期（加大研发投入、人才囤积）
▪ 结果：2020年营收仍增长3.8%，验证“方向大致正确，组织充满活力”的灰度哲学
2. 华为灰度哲学的思想源流与体系
◦ 思想渊源：
o 西方科学管理（IPD、LTC流程） + 东方辩证哲学（中庸、合度） + 华为实战智慧（农村包围城市、压强原则）
◦ 核心内涵：
o 解读任正非灰度理论：开放（吸收外部能量）、妥协（避免过度对抗）、灰度（动态平衡）
o 引用原话：“一个清晰方向是在混沌中产生的……灰度是常态”
◦ 系统框架：“灰度管理金字塔”模型：
o 思维层（辩证认知）、机制层（流程与激励）、行为层（领导力）、文化层（自我批判）
o 各层互动关系：思维引领机制，机制固化行为，行为沉淀文化
◦ 案例解读：
o 《华为基本法》（1998）：明确“以客户为中心，以奋斗者为本”的灰度价值观
o 《人力资源管理纲要2.0》（2017）：将灰度理念制度化（如“获取分享制”“铁三角”）
3. 互动研讨：我们的“黑白”与“灰度”
◦ 私董会式提问：
o 每位高管提出一个当前企业中的“两难”问题（如“要不要砍掉亏损但战略意义重大的业务？”）
◦ 初步诊断工具：
o 使用《认知弹性自评量表》（5维度：开放度、包容度、整合力、适应力、悖论容忍度），量化团队思维僵化程度
核心问题：
• 什么是灰度管理？其核心原则是什么？
• 灰度与妥协、模糊的区别是什么？
• 如何构建灰度思维的心理基础？
1. 灰度思维的核心原则与心智模式
◦ 原则一：开放与包容
o 机制设计：
▪ “蓝军”机制：专门挑战战略决策的团队，直接向EMT汇报，奖励“打败红军”
▪ 案例：2012年蓝军成功否决某激进并购案，避免巨额损失
◦ 原则二：辩证与整合
o 驾驭悖论的工具：
▪ 矛盾矩阵：列出“长期投入 vs 短期盈利”“创新 vs 效率”等矛盾，寻找整合点
▪ 案例：海思芯片十年投入（长期）与“一夜转正”（短期）灰度平衡
◦ 原则三：务实与弹性
o 战略校准机制：
▪ 季度战略复盘会（EMT参与），调整资源分配
▪ 案例：消费者业务（CBG）从贴牌到高端品牌的转型，动态调整产品线（砍掉低端、强化Mate/P系列）
2. 灰度思维的心理学基础与训练方法
◦ 工具一：悖论映射图（Paradox Map）
o 步骤：识别核心矛盾 → 分析对立面 → 寻找叠加区域（整合点） → 设计实验方案
o 演练：以“扩张市场份额 vs 保持利润率”为例，小组绘制映射图
◦ 工具二：认知重构练习
o 将“非此即彼”问题（如“要不要裁员？”）重构为“如何既降本又提效？”，引导发散思维
3. 构建灰度文化的关键举措
◦ 案例深度复盘：
o 华为“心声社区”：
▪ 运作机制：匿名发帖 + 管理层48小时回应制 + 问题跟踪闭环
▪ 效果：年曝光问题超10万条，30%转化为改进项目
核心问题：
• 如何在不确性中制定“方向大致正确”的战略？
• 如何平衡长期战略投入与短期生存压力？
• 华为如何决定“做什么”与“不做什么”的智慧？
1. 战略制定的灰度：洞察与直觉
◦ “压强原则”的灰度应用：并非无限聚焦，而是动态调配资源
o 资源动态调配：70%资源投向主航道（如5G），30%投向新机会（如云计算）
o 案例：5G研发投入（十年超6000亿），但2019年仍追加200亿应对制裁
◦ “边界思维”的决策标准：有所为有所不为的决策标准
o 三圈模型（客户需求、核心竞争力、盈利模式）评估新业务
o 案例：拒绝上市/房地产：聚焦ICT主航道，避免资源分散-华为坚决不上市、不做房地产背后的战略耐性与价值坚守
2. 战略落地的灰度：节奏与权变
◦ “农村包围城市”的全球化实践：先易后难，渐进式突破
o 阶段化拓展：新兴市场（亚非拉）→ 欧洲 → 北美
o 案例：俄罗斯市场14年历练，从零到市占率第一（2023年达40%），历时14年，从无人问津到市场第一的持久战
◦ “战略预备队”机制：如何通过人才流动机制，保障战略机会点出现时能快速集结兵力
o 人才池设计：从一线抽调骨干，培训后投入新战场
o 数据：每年储备超5000人，支撑新业务快速扩张
3. 战略合作的灰度：竞争与共生
◦ 生态合作原则：
o “合作式竞争”（Co-opetition）：与对手既竞争又合作
o 案例：与西门子合资鼎桥通信（2003），共同开发TD-SCDMA，后友好分手；3Com成立合资公司，在其生命周期结束后妥善处理智慧
4. 战略决策场景
◦ 案例：2019年美国实体清单事件中的“备胎转正”决策
◦ 决策模型：
o 第一阶段：底线思维（梳理不可妥协的技术主权）
o 第二阶段：开放谈判（与高通、英特尔等签订临时采购协议）
o 第三阶段：极限生存（启动“南泥湾计划”实现自主可控）
5. 组织决策场景
◦ 案例：华为“蓝军司令”如何挑战战略假设
◦ 机制设计：
o 红蓝军对抗机制：定期举行战略辩论会
o 决策复盘制度：所有重大决策需经“三堂会审”（业务+财务+HR）
核心问题：
• 组织结构如何体现灰度理念？
• 如何通过灰度设计提升组织弹性与活力？
• 灰度组织与传统组织的区别是什么？
1. 灰度组织设计理论体系
◦ 量子组织思维：从管控到赋能，从科层到生态
◦ 熵减理论：任正非如何将热力学第二定律应用于组织管理，构建耗散结构
o 通过“开放系统（耗散结构）”吸收外部能量（如人才、技术），排出内部熵（如惰怠、冗余）
o 案例：2016年推行“淘汰末位10%干部”+“招聘天才少年”，同步激活组织
2. 灰度结构的具体实践
◦ 矩阵结构的灰度进化：如何解决“双重领导”难题，变“权力博弈”为“价值共创”
o 三维矩阵（产品线、地域、职能）决策规则：谁主导、谁协同、谁否决
o 案例：PDT（产品开发团队）中，产品经理对结果负责，资源经理对能力负责
◦ “铁三角”深度解析：客户、产品、交付的耦合与协同
o 角色耦合：客户经理（AR）、解决方案经理（SR）、交付经理（FR）共同背考核
o 案例：沙特电信项目（2008），铁三角协同挽回客户信任，获超亿美元订单；该模式使项目交付周期平均缩短35%，客户满意度提升42%
◦ 流程弹性设计：“刚性流程，柔性执行”的灰度艺术
o IPD流程的“刚性”（阶段评审）与“柔性”（并行开发、快速迭代）
o 数据：IPD使产品开发周期缩短30%，故障率降低50%
3. 活力激发机制
◦ 压力系统：
o 末位淘汰制：每年10%强制退出（2022年裁撤1100名主管）
o 战时机制：疫情期间研发人员“饱和攻击”（日均工作16小时）
◦ 动力系统：
o TUP虚拟股：5年周期的“时间单位计划”（替代传统股权激励）
o 项目跟投：允许员工用奖金投资内部创新项目（最高杠杆3倍）
1. 文化激活手段
◦ 仪式感：年度“金牌员工”颁奖典礼（含家属参与）
◦ 故事化：《枪林弹雨中成长》系列故事集传播
◦ 可视化：园区文化墙实时更新“奋斗者榜单”
1. 组织活力监测与维护系统
◦ 组织健康度指标（OHI）：
o 12维度：战略清晰度、决策效率、协作质量、创新密度等
o 工具：《组织活力仪表盘》实时展示数据，预警异常
核心问题：
• 何为灰度领 导 者？其关键特质与行为是什么？
• 如何建立让“英雄辈出”的人才机制，而非依赖个别英雄？
• 如何平衡人才管理的标准化（公平）与个性化（效率）？
1. 灰度领导力模型
◦ 五维能力：
o 洞察力（见微知著）、包容力（容错容异）、决断力（果断取舍）、弹性力（刚柔并济）、传承力（培养后继）
o 案例：余承东主政华为终端业务的灰度领导实践——余承东带领终端业务时，容忍早期产品失败（P1机型事故），但坚持高端化方向
2. 人才激活的动力系统设计
◦ 价值创造管理闭环：价值创造、价值评价、价值分配
◦ “获取分享制”：打破“授予制”大锅饭，让“拉车”比“坐车”拿得多。
o 奖金包与团队利润挂钩，杜绝“预算博弈”
o 数据：销售团队奖金差异最高达10倍，激发“狼性”
◦ TUP（时间单位计划）：
o 案例：华为2012实验室TUP（时间单位计划）激励：如何用5年周期激励留住顶 尖科研人才
o 5年周期激励：第一年授予，第三年起分红，第五年结算增值收益；
o 效果：核心员工留存率提升25%
◦ “不让雷锋吃亏”的物质与精神双重激励灰度平衡。
o 案例：“金牌员工”奖——荣誉、奖金与家属参与的立体激励设计
3. 干部管理的灰度机制
◦ 三权分立：建议权、评议权、否决权相互制衡
o 建议权（业务部门）、评议权（HR与流程部）、否决权（党委）
o 案例：某干部因业绩好但价值观违规，被行使否决权降级
◦ 之字形发展路径：杜绝“直升飞机”干部，要求跨领域历练
o 要求高管经历研发、市场、财务等多岗位轮岗
o 数据：85%的高管有跨领域经验
◦ 案例：华为干部部年度评议与淘汰机制：10%的末位淘汰如何与“团结合作”的文化并存
核心问题：
• 如何驾驭变革，既保持威力又不引发组织崩溃？
• 如何化解变革中必然出现的阻力？
• 如何在“颠覆性创新”与“延续性创新”之间分配资源？
1. 灰度变革的理念与节奏
◦ “先僵化、后优化、再固化”的深层逻辑与实施要点
o 阶段要点：
▪ 僵化（原样导入IPD流程，禁止修改）
▪ 优化（2年后允许局部调整）
▪ 固化（融入组织DNA，形成习惯）
o 案例：IPD变革初期阻力巨大，任正非强硬推行：“削足适履”
◦ 变革时机选择的灰度艺术：是利用危机还是创造危机
2. 变革阻力的灰度化解
• 变革阻力地图：系统识别关键利益相关者及其关注点、阻力与动力
o 识别关键利益方（如老干部、新骨干），分析其关注点、恐惧点、动力点
o 案例：HR变革中，通过“干部自愿退休计划”妥善安置老员工，减少阻力
1. 灰度创新机制
◦ “乌龟精神”与“爆轰模式”：在主航道上坚持，在新机会上敏捷
o 主航道研发（如5G）坚持长期投入（乌龟）
o 新机会（如智能汽车）快速集结资源（爆轰）
◦ “蓝军”机制：如何制度化地培育自我批判与颠覆性思考能力
o 案例：华为鸿蒙系统（Harmony OS） 的研发决策过程，蓝军在其中扮演的关键角色
o 案例：鸿蒙系统开发：调集5000人突击，3年完成生态搭建
2. 实战演练：变革沟通计划
◦ 小组撰写《灰度变革沟通计划》，包含信息框架（如“为什么变？不变的风险？”）、渠道（大会、小范围座谈）、时机节奏
核心问题：
• 如何将华为的灰度哲学转化为适合本企业的管理实践？
• 落地过程中最大的挑战是什么？如何应对？
• 如何让灰度管理不是“一阵风”，而是持续传承的基因？
1. 灰度落地的三阶段实施路径
◦ 共识阶段：高层团队如何就核心矛盾与灰度原则达成共识
o 召开“经营哲学共识研讨会”，使用“悖论墙”工具暴露矛盾，达成共识
◦ 试点阶段：选择试点单位和场景，积累成功案例
o 选择1-2个试点单位（如创新事业部），授权灰度决策
◦ 推广阶段：系统化推广，制度固化，文化融入
o 制度固化：修订流程制度（如考核允许失败项目）、激励兼容（奖励灰度行为）
2. 应对落地挑战的策略
◦ 文化冲突解法：——如何应对老员工的“黑白”思维惯性？
o 老员工培训：用“红军/蓝军”模拟对抗，体验灰度价值
◦ 系统失调解法：——新旧制度如何并行与过渡？
o 双轨制运行：旧制度（保障稳定）与新制度（鼓励创新）并行1-2年
3. 持续优化与传承机制
◦ EMT季度哲学反思会：
o 复盘重大决策的灰度水平（评分制）
◦ 案例库建设：
o 收录灰度成功/失败案例（“某项目因过度妥协失败”），纳入干部培训
4. 课程总结与行动承诺
◦ 个人行动计划（IAP）：
o 模板：目标（如“在下季度试点灰度决策”）、行动项、资源需求、验收标准
◦ 承诺仪式：
o 小组内公开承诺，建立互助监督群
讲师背景| Introduction to lecturers
王 程老师
战略经营管理专家、 华 为管理实战专家
授课风格
• 问题导向，直击疑难困惑，深入浅出，富有吸引力；
• 学员导向，注重互动交流，形象生动，富有感染力；
• 教练导向，突出实务操作，落地生根，富有拓展力；
• 案例导向，实战案例讲解，追求本质，富有复制力！
• 曾任：华 为（世界500强，行业全球TOP 1） | 区域总经理
• 曾任：三一集团/三一重能（世界500强，上市公司，行业TOP 3） | 营销副总经理
• 曾任：九州通医药集团（上市公司，民营医药流通TOP 1，销售收入1500+亿）| 集团副总裁、新疆九州通董事长
• 曾任：汉能薄膜发电集团（曾光伏薄膜全球TOP 1，曾市值最 高3000+亿）| 集团副总裁、总经理（销售总经理、战略发展中心总经理、投资者关系总经理）
• 曾任：鑫方盛控股集团（工业互联网，行业TOP 3） | 集团首席运营官、大区总经理
• 曾任：上海方豪实业集团（旗下4大集团、6大产业-鄂尔多斯/海林等） | 集团总裁
• 战略经营实践：千亿级企业战略经营系统缔 造 者 | 16+年全球500强战略经营实战
• 自创GPS-A战略经营体系：「战略-经营-运营」垂直穿透，打通三层断点（企业面临的三座大山：战略在天上飞，经营在地上爬，执行在泥里挣）
• 学历情况：硕士学历 ，清华大学 + 中欧国际工商学院EMBA，中共党员（清华大学入党）
• 独特价值：唯 一同时操盘过 华 为（技术型）、三一（制造型）、汉能（创新型）、九州通（流通型） 千亿级企业的战略经营实战专家
• 精通行业：① 通讯行业/ICT产业 ② 新能源行业（风电/光伏） ③ 工业互联网/产业互联网/电商 ④ 建材/建筑/装修/地产 ⑤ 医药医疗 ⑥ 服装/品牌
曾受邀：清华大学、北京大学、上海交通大学、浙江大学、复旦大学、北京师范大学、北京工业大学、南京大学、武汉大学、南昌大学、厦门大学、湖南大学等高校总裁班授课
个人简介
王程老师从事经营管理工作超16+年，拥有多年的CEO、COO、CMO等大型多元化集团成功空降工作经验，跨行业、跨领域、跨职能、跨文化、跨阶段（创业期0-1/成长期1-N/变革期N-X）；拥有多家大型集团化公司（多元化、多产业、多生态）的成功变革转型经验及全面战略经营管理经验、世界500强三一集团/三一重能从0-1创业公司的战略经营管理经验、世界500强华 为集团成熟公司的战略经营管理经验等。
王程老师在「 战略体系、经营体系、运营体系 」积累了非常丰富的理论与实践的成功经验，在「战略管理– 战略规划/战略解码/战略经营/战略变革 」、「 经营管理– 商业模式/经营变革/降本增效/提质增效/人效提升/经营改善 」、「 运营管理– 数字化/流程变革/公司治理/三支柱/精益管理 」等方面有极其深度的研究和实践，真正做到「战略 – 经营 – 运营」三位一体的完全垂直拉通；开发出一整套战略经营系相关的培训课程。曾服务于四川网通、安图生物、大唐集团、华电集团、陕煤集团、中国建设银行、中国银行、中国网通、中国电科、招商银行、国家电网、中国移动、京东方、长安汽车、富士康等大企业；授课遍及全国，20+个省，二百多个地级市，1500+多场的培训经验，授课学员数超23600+人次，线上培训超186500+人次，学员满意度高达95+%以上，深受客户与学员好评；曾深度辅导头部企业通过战略经营管理数字化+Ai变革（GPS-A/BLM/BSC/DSTE），实现集团整体人效提升26+%，销售人效提升56+%，整体销售降本超过3.8亿+/年，集团整体降本超过5.8+亿/年；曾深度辅导变革期企业梳理战略定位及战略路径，实现战略转型、营销转型，实现年度利润提升15+%，销售规模增量超过36%+/年。
【实战经验 – 战略经营领域】
突出获奖荣誉：华 为金牌团队奖（华 为最 高荣誉）、华 为优秀个人奖；三一集团金牌员工（集团前0.3%）
• 战略层案例 –让战略从PPT落到战场：
1. 华 为–区域战略穿透体系，战略破局
• 痛点：总部战略在某区域及各代表处执行率<65%
• 破局：▶ 创建 “战略屋-铁三角”垂直穿透机制：将BLM战略模型嵌入区域作战单元▶ 设计 机会点作战地图：识别8大高增长场景级客户需求场景▶战略工具：输出《战略地图穿透五步法》，成为区域制定标准模板
• 战果：3年区域营收CAGR 65%+
2. 三一重能–行业卡位战，战略增长
• 痛点：风电行业巨头垄断，新玩家市占率趋近于0
• 破局：▶颠覆性战略设计：重新梳理战略定位及新的战略路径，调整经营思路，用设备入股换取地方政府订单（非现金交易）▶生态位绑定策略：与五大电力集团成立联合实验室、成立经营合作模式▶战略杠杆：创新“投资换市场、资源换市场、股权合作”模式，联合地方政府成立新能源基金，重构行业竞争规则
• 战果：3年跻身行业前三，销售额突破150亿
3. 某头部工业互联网企业 - 人效核爆计划，战略转型
• 痛点：9000人团队人效低于行业40+%，年浪费超6+亿，战略路径模糊
• 破局：▶全面战略转型：利用GPS-A/BLM/BEM/BSC等模型，推动集团30+区域，170+分子公司，重新梳理战略定位、战略路径，推动战略变革▶三支柱人效引擎：集团全面推行三支柱管控，实现战略到经营的高效管控▶Ai提效提质：打造“营销AI驾驶舱”，实现销售/客户/应收数据实时监控▶数字驾驶舱：实时追踪“千岗千面”数字化管理及效能数据▶增量分享池：超额利润的50%反哺团队
• 战果：战略路径清晰，人员简至3500+人，人效提升56+%，年降本5.8+亿
• 经营层案例 –把资源变成炮弹：
1. 九州通医药集团 –利润核爆引擎，经营质量提升
• 痛点：区域公司利润连年下滑（行业均值增长率<30%）
• 破局：▶五维利润提升系统：
• ▶ 建立 经营健康度仪表盘：实时监控147项损益指标
• 战果：利润增长率27+%，应收周转率提升56+%
2. 汉能薄膜发电集团 –现金流逆转战，扭亏为盈
• 痛点：年度亏损120亿，现金流濒临断裂
• 破局：▶经营模式重构及创新：
• 模式创新：首创光伏行业“一县一经销，一镇一分销，一村一代表”模式
• 经营闭环：设计“招商+扶商+督商+抢 购会”经营闭环，6个月招商500+经销商
• 产品创新：推出 “光伏屋顶+农业+产业园区新能源制造”组合方案
▶现金流管控机制：应收账期从180天压缩至90天
• 战果：业绩扭转，从年亏120+亿→半年盈利8.2+亿，建立行业首个B2C标准
3. 方豪集团 – 商业模式调整，利润暴增
• 痛点：多元化集团协同效应弱，整体人效偏低，经营模式及定位不够精准
• 破局：
• 经营重构：系统性变革2B/2C/2G商业模式，重构营销体系与组织架构
• 考核调整：针对不同的业务，设置不同的考核方式，引入阿米巴/TUP等
• 战果：人员精简42%，利润增长67%，人均效能提升90%
• 运营层案例 –运营提效与体系升级：
1. 九州通医药集团 – 流通巨头运营革命
• 痛点：管理颗粒度不足，各组织人效参差不齐，采销结合协同力度差
▶运营体系升级：建立“五维提升模型”（销售/利润/团队/组织/风险）
▶打通采销结合：打通供应链-销售端协同机制
• 战果：交付及时率95%，客户续约率提升至91%
2. 某医疗企业–交付时效革命
• 痛点：供应链交付及时率仅42%，客户流失率35%
• 破局：▶华 为LTC流程再造▶ 建立 交付风险预警雷达（提前90天识别断点）▶ 推行 FR（交付专家）一票否决制
• 战果：交付及时率95%，客户续约率提升至91%（来源：客户上市招股书）
培训经验–部分案例
1、战略解码与落地陪跑项目——16+个专题、120+场培训、52+场工作坊、案例180+个、2000+学员覆盖、返聘率90+%、学员满意度95+%为医疗巨头、能源龙头、工业互联网头部企业等30+企业提供《对标华 为：战略经营体系落地》（包括：华 为经营、华 为战略BLM/DSTE、GPS-A从战略到执行）系列培训，深度融合各类战略解码、战略经营实战模型；深度开发《战略解码》、《战略健康度》、《GPS-A从战略到执行》、《战略业务设计》、《经营仪表盘》、《战略地图穿透五步法》、《竞争壁垒构建沙盘》等系列课程；培训采用"理论讲授+案例教学+情景模拟+实战演练"四位一体模式。
2、经营解码与落地实战赋能——100+场经营质量/利润增长训战，学员人效提升35%+、20+个专题、200+场培训、3000+学员覆盖、返聘率90+%、学员满意度92+%
针对历史实操中扭亏、利润暴增等标杆案例，开发《新质生产力利润增长引擎》系列课程，包括《经营改善、降本增效、人效管理、利润倍增》等专题共20+个，服务制造、贸易、医药、流通行业等50+家企业。
3、运营提效数字化+AI革命——20+数字化专题、150+场培训、1600+学员覆盖、返聘率90+%、学员满意度88+%
基于历史实操中人效提升56%、降本5+亿案例，打造《经营数字化+AI运营引擎》课程；开发“GPS-A运营管理体系”，打通战略-组织-绩效闭环；为30+企业部署“AI数字化驾驶舱”，实时监控销售/库存/应收指标；现场输出《千岗千面效能诊断报告》，定制人效提升方案。
主讲课程–体系化的战略经营系列课程
华 为管理体系–战略课程：（核心课程）
• 对标华 为 — 构建「力出一孔、利出一孔」的战略经营体系（返聘课程）
• 华 为战略经营 — 从BLM到DSTE的闭环实践（返聘课程）
• 华 为BLM战略经营 — 从战略规划到战略执行（返聘课程）
华 为管理体系–经营课程：（核心课程）
• 对标华 为 — 构建「一流行业领 导 者」的经营管理体系
• 华 为经营四驾马车 — 战略×组织×执行×文化
• 经营解码 — 华 为业绩持续稳健增长的经营秘籍
• 经营哲学 — 华 为的管理哲学与经营之道
• 华 为经营哲学 — 灰度管理与组织活力密码
• 向华 为学习 — 企业文化和经营策略（返聘课程）
• 华 为出海 — 华 为海外经营成功的道与术
• 经营之道 — 华 为以客户为中心的价值创造（返聘课程）
• 华 为管理变革体系 — BTMS
• 经营破局 — 「积极跟随者」到「行业领 先者」的跨越经营策略
战略管理、GPS-A®️ 战略经营体系、年度经营计划：（核心课程）
• GPS-A战略解码 — 战略规划到年度经营计划的制定与实施（返聘课程）
• 战略管理 — TOP管理者必备的战略素养与实践
经营计划、年度计划、目标管理、计划管理：
• 步步为赢 — 管理者的目标管理与计划管理（返聘课程）
• 经营计划 — 年度经营计划制定与管理（返聘课程）
人效管理、降本增效、利润提升：（核心课程）
• 降本增效 — Ai+数字化时代下的商业模式重构暨体系化降本增效策略
• 人效攻坚90天 — 快速止血人效黑洞的七把手术刀
• 利润倍增七步法 — 破解企业盈利能力黑洞的战法
精益创新、创新思维、精益管理、流程管理：
• 经营创新 — 精益创新在企业经营中的实践与应用
• 精益管理 — 精益思想和精益管理实操与实践
• 流程管理 — 管理者的流程实践与流程素养（返聘课程）
治理体系、三支柱：（核心课程）
• 治理体系 — 公司治理体系构建和管控体系设计
• 三支柱转型 — 三支柱体系构建与协同管控落地
经营思维 + 经营能力+ 领导力 + 授权 + 管理者转身（核心课程）
• 从管理到经营 — 管理者经营思维与财务洞察力突围策略（返聘课程）
• 从技术到管理 — 管理者的角色认知与管理转身
• 从业务到经营 — 业务管理者经营转身12部曲（返聘课程）
• 卓越领导力 — 新任领 导 者的授权与决策艺术（返聘课程）
【部分咨询及实操落地案例 –咨询、辅导、顾问、陪跑】
• 战略管理 - 实操案例：精通战略规划到执行，拥有非常强的战略落地实践经验；主导5家集团级战略规划，基于IBM业务领导力模型（BLM+BEM）完成战略意图→业务设计→关键任务的全链路设计，通过DSTE（Develop Strategy To Execution）流程实现“三年规划→年度经营计划→预算→绩效”四层解码，确保战略解码100%对齐执行；建立“战略风险测试+滚动规划仪表盘”，每季度结合PESTEL宏观扫描与行业五力分析，动态调整战略举措，支撑3年营收CAGR 65%+
• 运营管理 – 实操案例：曾多次建立跨组织 （如：光伏产业、汽车产业、投资产业、农业产业）、跨领域（人力、财经、商务、法务、销售、解决方案、交付等）的经营管理团队；从0到1构建“GPS-A管理体系”，打通「战略、组织、绩效」三位一体，实现从战略到运营的端到端的闭环；某大型工业互联网变革期间，实现一线人效提升60%，库存周转率提升156%，供应链交货及时率从42%提升至95%；全面推动运营职能人员的升级，通过打造「三支柱」的逻辑，实现职能与业务的拉通；通过鑫方盛数字化的构建（业务数字化、管理数字化、供应链数字化等），实现了千岗千面、实现了各类指标（考核指标、监控指标、红色指标、管理指标）的实时监控与实时预警
• 流程变革 – 实操案例：智能数智化流程变革落地经验；擅长华 为类流程，包括战略治理类流程（战略DSTE流程、治理MG流程）、核心运营类流程（IPD流程、MTL流程、LTC流程、MCR流程、ITR流程、ISC流程）等；曾主导某头部工业互联网实现企业端到端的流程变革与转型
服务客户–部分客户
总裁班、大学：清华大学（多期返聘）、北京大学（多期返聘）、紫荆商学院（多期返聘）、华东理工大学、上海交通大学、浙江大学、复旦大学、北京师范大学、北京工业大学、南京大学、武汉大学、南昌大学、厦门大学等高校总裁班授课
政府机构：中山城管执法局、邯郸市政府（多期返聘）、烟台市政府、武汉市政府、杭州上城区、青海政府、四川省组织部、深圳规划局、四川国土系统、中国质量认证中心、蛇口地税局……
半导体、芯片、高科技：卓胜微、北方华创、喆塔科技、力芯微、惠州乐亿通、厦门科华数据股份、德国艾斯玛
军工企业：景德镇602所直升机所、航天科技、中航工业、中国兵器、北方工业、凌云工业、中国船舶
金融、银行、保险：中金、CFCA中国金融认证中心、工商银行、建设银行、太平洋保险、人保、众泰保险、中信证券、农业银行、邮政银行、北京银行、中信银行、中国银行、宜春农商行、平安普惠、广发银行
机械、制造、建材：安徽叉车集团、安徽公共交易集团、上海工程机械（多期返聘）、海天塑机、上海隧道工程、湖北建设机械、广州正力精密机械、震德塑料机械、三一重工股份、山河智能工程机械、中建集团、中铁集团、美的集团、武钢集团、富士康集团、永达电梯、中国电科、新疆建投、中国红塔集团、富士康、中交集团、北京建工、中铁8局
央企、国企：中车集团、中铁股份、中铁19局、中交通力集团、中石油、中海油、大唐电力、华电集团、国电投、许继电气、中水五局、中交集团、北控水务、北控环境、国电投、中电集团、东方航空
互联网行业：睿智科技、fico中国公司、金诺信科技、久誉科技、中科闻歌、联想控股、北京58同城、朵拉朵尚、润氏电商、京网互联、日托光伏、云控智行
通讯IT行业、政企客户、互联网：北京移动（多期返聘）、云南移动（多期返聘）、上海电信（多期返聘）、浙江移动（多期返聘） 、惠州电信、深圳移动、汕头移动、广东电信、中国移动通信集团、中国联通集团北京市通信公司、中国航发、南方电网、国家电网、北方华创、新华三、科大讯飞、荣科科技、国网智芯、天津光电集团、艾比森LED光电、凤凰光学、中电海康集团、富士康工业互联网集团
医疗行业：金域医学、云南白药、哈药集团、华润医疗、天润健康集团、拜耳医学、泰邦生物、中新药业、修正药业、北京医疗协会、北京口腔医院（多期返聘）、北京大学人民医院、积水潭医院、北大国际医院、中山三院、南方医院、北大口腔医院、南昌大学一附院/二附院、江西中医学院
电力、天燃汽行业：国电贵州电力有限公司贵阳发电厂、台州国家电网有限公司、长沙国家电力投资集团有限公司、云南电网公司、中国石油化工股份有限公司浙江绍兴分公司、国网四川省电力公司宜宾公司、国网信通、国家能源、北京燃气、深圳燃气、贵州燃气、舟山煤电、井冈山电厂、昭通供电局、陕煤集团、大唐电力、华能北京热电、上海电力设计院、天津电力设计院、成都电力设计院、华润电力新能源
建筑、农业、地产：阜丰集团、唐港股份、雪松控股集团有限公司（多期返聘）、重庆渝高集团、苏高新置地、云南红塔房地产、杭州头盘房地产公司、首开集团、富力集团、中建三局武汉（多期返聘）、中建三局青岛
学员评价
我们高管吵了8个月的战略方向，王程老师用一张‘机会穿透图’让所有人闭嘴现在这张图每年帮我们提升净利润率至少15+%！
江铃集团新能源事业部总裁 陈雪飞
王老师的课程非常系统，从宏观到微观，都能够非常深入浅出的系统性的阐述，从思维认知层面提升，到具体的方法工具落地，王老师的课程最实战，最落地！
—— 三一国际董事会主席 吴佳梁
王老师提炼的针对企业家和管理层的体系课程，让我豁然开朗，以往的很多发展瓶颈、短板，瞬间化解，效能思维的方法非常具有实用性，有很大的启发，转换视角，开拓思路！
——华 为战略规划中心副总裁 廖敏博士
Service Procedure
Service Advantages
我们拥有几百家各类企业的项目咨询基础、多行业数据库、多年的行业经验，并对企业进行深度研究和剖析，总结出一系列深入的观点和经验。
我们的咨询方案的设计过程秉承“知行合一”的理念，既具备理论知识，又重视项目的实操性。经过多年的经验，我们积累了丰富的案例库，涉及18个领域，近千个案例，并将案例与咨询项目完美结合。
我们的咨询团队分布于各大领域，拥有多年的业内从业经验，具备丰富的企业管理实操经验。在定制咨询方案前，我们会为客户匹配多位业内咨询师，供客户进行比对选择，根据客户需求及问题，定制化地设计咨询方案，确保项目的顺利进行。
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What we do ?Provide organizational performance improvement and talent learning development business.
Customers:Each year, we serves more than 1000 enterprises (including fortune 500 enterprises, joint venture factories, state-owned enterprises, rapidly developing private enterprises and industry-leading enterprises).
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