杰出班组长综合技能训练

班组是企业生产制造现场的中心，直接影响着产品“质量、成本、交货期”各项指标的完成，伴随着微利时代的到来和组织结构趋向扁平化的今天，班组管理在企业中将扮演愈加重要的角色！班组长承担着班组管理和生产过程控制的重任，需要有效的管理现场的进度、质量、成本、人员等要素，还需协同其它部门共同处理现场的各种问题。 
而企业生产现场的班组管理人员常常面临： 
工作做了不少，每天也忙忙碌碌，管理好像还是理不出头绪，如何有效的推进班组基层管理工作？ 
主管要改善，老板要降本，生产现场如何有效发现问题，持续改进？ 
品种多，计划变化频繁，生产任务忽高忽低，如何有效的保证生产进度？ 
机器故障和产品质量问题常常发生，如何有效的控制提高质量？
现场很多事情需要依靠下属和同级部门共同努力，可是经常是出了问题后，人人相互推脱，事情一误再误，如何有效的与他人沟通和协调，如何激发下属的主动性和责任心？ 
本课程内容系统完整、注重实际运用、两天的精心研修，与您共享杰出班组长管理的奥秘！ 

通过课程学习，了解班组长的角色认知与职业化心态
通过课程学习，掌握班组长日常必备的相关工作方法
通过课程学习，掌握班组长的工作教导技巧
通过课程学习，掌握班组长的工作方法改善
通过课程学习，掌握班组长的5S管理与工作安全
通过课程学习，掌握班组长的工作关系与班组建设

第一单元  班组长的角色认知与职业化心态
老板为什么是“老是板着脸”
班组长的地位与界定
正确理解班组管理的内涵-----从“自己做”到“带领别人做”
班组长的职位特点：“兵头将尾”
企业班组长的五种负面典型
班组长的角色认知：
作为下属，是上级领导的“替身”
作为同事，让内部客户满意
作为上司，带好队伍就是带“心”
班组长的一日管理
提早10分钟上班
召开早会
生产计划的确认
生产安排
生产准备
生产过程管理
生产结束确认
召开晚会
报告与数据整理
完成班组长工作日记
实战工具：班组6E管理
如何实现班组长的最佳职业状态
多想想工作能怎样改善
别光会抱怨
以辨证的态度看待问题
学着喜欢做那些别人讨厌做的事

第二单元  班组长的工作教导技巧
员工为什么业绩不好ASK模型：知识、技能与态度
班组长如何改变影响下属的职业态度---改变人的思想是最难的事情！
外出参观标杆企业，开拓眼界与格局；
利益驱动的机制导入，奖勤罚懒；
外来和尚好念经（哪些人？）；
内部领导培训，榜样员工分享；
读书分享会：每季度每人一本书学习；
领导者以身作则，身教>言传；
选择与训练更重要！
班组长如何判断下属应该培训哪些知识与技能?
岗位职责--能力梳理分析法；
360度评估访谈法；
绩效考核结果的偏差分析法；
班组长培养下属的知识与技能
资料自学+不定期考试（闭卷）；
集中学习，安排内部专业人士培训；
让员工内部轮流讲课（知识点）；
专题案例分析会，群策群力；
给下属布置明确的工作任务：5W2H
OJT—on the job training工作中的随时指导；
班组长OJT现场辅导技巧
如何迎接新人：新员工培训发展的关键事件
班组塑造从优秀到卓越的职业习惯
工具之一：10分钟法则;
工具之二：六点工作制；
工具之三：发扬香蕉文化;
工具之四：三卡一本；

第三单元  班组长如何打造团队执行力
案例讨论：为什么这两个团队目标的结果有明显差别？
 “强化理论”----员工怎么才会做出结果？
强化理论的实际运用：正强化，负强化，不反馈。
员工的结果不是期望出来的，而是检查出来的。
员工不会做主管希望的，只会做主管奖励的。
没有附带处罚的要求是无效的！
执行就是有结果的行动!
执行力的实质：根据目标制定计划，把计划变成行动，把行动变成结果。
执行中，需要堵住的四个陋习
“讲过了”与“盯”；
“我不会”与“练”
“不可能”与“逼”
“找借口”与“没有任何借口”
【十步】成真----让班组高效执行的实战步骤
第一步，主动营造组织的危机感，让员工永远如履薄冰！
第二步，给下属设立清晰量化的SMART目标
第三步，层层分解目标，反复沟通宣讲
第四步，与员工共同商讨具体可操作的行动计划
第五步，鼓励员工以现有资源立即行动
第六步，执行中随时优化流程ECRS，效率改善
第七步，高频率的检查是硬道理
第八步，执行中随时淘汰调整消极人员，营造正能量
第九步，树立样板典型，表彰先进成果
第十步，定期复盘，反馈沟通，持续改进
打造班组执行力的六大机制保障
1、执行力的前提是“行为约束”
2、追求企业内部的“三权分立”
3、规范作业活动的“三要素”法
4、经营的必然趋势：划小责任单元
5、必须建立健全“基础数据”管理系统
6、管理是项“笨功夫”，反复抓，抓反复

第四单元  班组长的工作方法改善
一、PDCA问题解决八步法
第一步，分析现状，找出问题
第二步，研究问题产生的原因
第三步，寻找核心原因（80/20法则）
第四步，针对主因，拟订整改计划
第五步，严格执行
第六步，检查结果
第七步，总结经验，固化SOP
第八步，查遗补漏，进入下一个PDCA循环

二、班组工匠精神与作业改善
视频分享：追求工作品质的零缺陷
班组改善的六个主题：QCDSPM
浪费：增值与非增值的活动的区别。
强化增值工作，优化非增值工作；
案例分析：寻找浪费的4M1E方法：人，机，料，法，环
追求极致“工匠主义精神”的罗永浩
----从英语老师到锤子科技CEO
我不是为了输赢,我就是认真！ 
案例启发：两个计算题的思考
对于基层班组人员，如何体现工作的精益求精？
不断努力尝试，提高产品的品质；
不断努力尝试，提高作业的效率；
不断努力尝试，降低成本与浪费；
不断努力尝试，开展工作小攻关与小改善；
精益求精与作业改善的八大典型误区
精益求精与作业改善的实践手法—小攻关
如何开展小攻关七要素：
具体主题明确；
起止时间明确；
责任人员明确；
阶段目标明确；
控制动作明确；
监督检查明确；
责任奖罚明确。
案例实践：如何在生产现场推行小攻关

第五单元  班组长的5S管理与工作安全
现场管理的五个基本法则
规范与细节决定成败---班组5S管理
1S—整理
练习  要还是不要？
2S-整顿
整顿的理想效果是寻找物品的时间为“0”
3S-清扫
去除所有的灰尘、污垢和油漆，保持处处都是清洁的
把产生脏乱的“发生源”去掉
4S-清洁
● 落实前3S的工作
● 制订目视管理、颜色管理的基准
● 制订稽核方法，奖惩制度，加强执行
● 高层主管经常带头巡查，带头重视。
5S-素养
管理者对于员工素养是第一责任人。
班组5S活动只有开始，没有结束
   专题：班组安全管理
事故等级金字塔--海因里希事故法则
常识：十级工伤事故的分析
如何渡过“安全之河”
实战工具：班组现场安全看板“绿十字”

第六单元  班组长的工作关系与班组建设
一、班组的团队建设
案例导入：团队与团伙的区别
构成团队的三大核心要素
案例分享：F1赛车停站（Pit Stop）---你看到了什么？
经典测试：情景领导的艺术----如何让团队成员人尽其才
8分人才，9分使用，10分待遇
带人如带兵，带兵如带“心”
如何管理部门的超级明星员工
当团队面对“刺头”员工
如何清理部门的“C类”员工
高绩效团队的启示
一个人也许不会完美，但一个团队却可以完美

二、 班组的激励技巧
事业留人、感情留人、待遇留人真的有效么？
成功激励黄金：人之欲，施于人
头脑风暴：有哪些激励团队工作热情的手法？
基层一线员工激励的模式：
竞赛激励—如何给员工设立目标进行PK；
情感激励--关心员工，敬人者，人恒敬之；
榜样激励--领导表率作用；
赞美激励--表扬员工的技巧；
授权激励--让员工参与重要工作；
负向激励----如何批评员工；

三、班组的沟通协作技巧
第一，微笑是最佳通行证
第二，用“心”聆听比说更重要
第三，清楚表达，逻辑结构化
第四，PAC反馈是一种行为艺术
课堂练习：人际沟通风格测试
人际沟通风格倾向
如何与孔雀型人交往沟通
如何与猫头鹰的人交往沟通
如何与绵羊型人交往沟通
如何与老虎型人交往沟通
实战分享：如何与员工进行绩效面谈？
开场白；
员工自我评价；
主管客观评价；
讨论绩效问题的原因及对策；
共同制定改进行动计划；
提供必要的资源支持；
确认评估结果，以鼓励结束谈话。
如何面对面谈中的异议与僵局
运用“同理心”，建设共赢沟通

知识回顾与学员答疑