自驱型班组团队建设与现场精细化管理

 班组不牢地动山摇！企业的一线班组长大部分都是从技术优秀的一线基层员工提拔起来的；他们一般没有接受过系统的管理技能训练，角色转变后由管理个人转为管理团队，但现实班组长往往不能成功带好一个班组团队；因为他他们很容易走进班组长角色的陷阱，凡事亲历亲为，每天现场管理都是“忙于救火”。自己没有把自己的丰富经验进行有效传承，虽然企业也有明确的传、帮、带或师徒制，班组人才梯建设往往效果不佳，班组管理中的“低” “老”“ 坏”问题重复发生，没有完全激发出班组成员的自驱力和主观能动性！一线管理干部在企业中扮演着生产组织者、参与者、执行者的多重角色，是公司各项工作实现的关键。制造企业的各项管理，大多以现场管理为基础并且通过现场来实现。作为现场班组管理的一线指挥者，在生产和管理中扮演着重要的角色，他们能力水平的高低直接影响到产品的质量、成本、交期，效率、安全生产和员工士气，他们不仅承担着这些重要任务，还要上下沟通协调，管理好团队，需要有较高的综合管理胜任能力。放眼于企业未来新质生力和企业持续高质量发展；打造一支坚实的基层班组管理队伍迫在眉睫，所以应该把培养和提升一线班组的综合管理能力作为企业雌花序高质量发展工作中的一个重点。

v 颠覆自我认知：理清班组长自我角色与承担职责充分理解班组长“管与理”实现班组长自我

v 打破惯性思维：班组工作流程优化与工作效能提升，有效时间用在刀刃上

v 高效沟通协调：班组长掌握因人而异的沟通技巧，上通下达，统一思想

v 凝心聚力自驱：从群体到团队，打造高绩效团队的要素与执行力困惑解析，激发团队潜能，承接上司工作任务与任务分解并达成结果。

v 

v 瞄准现场问题：打破“低” “老”“ 坏”问题惯性思维，激活班组长固化思维和创新意识，创意功夫一点带面。

v 提质降本增效：精细化管理不是口号，而是认知改变和行动改变的落地执行；理清并掌握解决关键问题改善的手法及其看得见的效益转化；

第一节：班组长角色自我定位与思维转化

〔班组长点燃自我，角色认知，承上启下〕

     班组常见痛点：班组长管理往往容易安于现状或忙于救火，管不住与理不顺或许是常态化。

     1.1班组长三种类型

     1.2班组长的角色认知三个问？

     1.3 班组长在企业中的位置

     1.4 班组长管理原则与使命

     1.5 班组长之三头六臂能力

     1.6 领导与员工对班组长的期望

     1.7 从技术骨干走向管理

     1.8 班组长五项职责

n 【案例分析一】忙碌的马班长

n 【讨论分析二】班组长管与理

n 【讨论分析三】你是属于几流班组长？

第二节：班组长一日管理与工作效能提升

〔班前预  班中控  班后总，提升自我工作效能〕

  班组常见痛点：班前会作用没有实际转化，流于形式，逻辑层次不清楚， 日常管理没有抓住轻重缓急，效率低下

2.1 班组一日管理的目的

2.2 一日管理的目的

2.3 一日管理之早会（班前会）管理

2.4 班前计划管理之4M1E

2.5 班组生产变动与急插单管理

2.6 班组巡查与控制要点（丰田法）

2.7 班组异常状况的多方协调与处理

2.8 班后复盘与预防措施行动

2.9班组交接班管理

2.10 班组长自我时间管理

2.11 时间管理的误区

2.12 时间四象限法则

2.13 效能提升与碎片化时间管理

2.14 学会删减、重排、组合

n 【案例分析一】某知名企业班组长一日管理案例

n 【情景模拟二】高效的班前会

n 【沙盘演练三】班组长一日管理之轻重缓急

第三节：班组长职业化素养提升与职业规划

〔提升班组长职业意识，打造共生型班组，构建人才梯队〕

班组常见痛点：班组长职业意识不强，打工思维，与企业粘性不足，班组长自我进取意识和职业规划意识不强。

3.1职业与职业化

3.2班组长职业的特征

3.3心态为什么可以支配我们的行为

3.4 责任忠诚胜于能力

3.5 不要让企业圈养了自己

3.6 职业化与非职业化的对比

3.7 班组长自我修炼九段论

3.8 如何提升班组长自我抗压能力

3.9 压力舒缓与自我调适

3.90 如何自我情绪调节

3.91 班组长自我SWORT分析

3.92 如何发挥自身优势与自我职业生涯管理

n 【讨论分析一】班组长职业化自我画像

n 【讨论分析二】心态的构成要素

n 【案例分析三】华为公司干部成长路径图

第四节：自驱型班组建设与执行力提升

  〔认知团队，打造团队，融入团队，高效执行〕

      班组常见痛点：团队协作意识不强，沟通能力欠缺，容易引发冲突，执行力不佳，没有结果导向意识

      4.1 没有凝聚力何谈执行力

      4.2 什么是自取型班组团队——目标一致

      4.3 自驱型团队的角色要素

      4.4 班组成员成熟度与管理方式

      4.5 人本管理的时代导向

      4.6 员工的正向激励与负向激励

      4.7 新时代员工自我驱动的三段论

      4.8 班组长团队沟通技巧的催化剂

      4.9 班组长自我领导力修炼

      4.91执行与执行力

      4.92 执行力不佳原因分析与对策

      4.93 提升部属执行力的六个法宝

4.94  执行力的24字方针

n 【案例分析一】某知名企业员工流失率为何这么高

n 【视频分析二】看视频学沟通技巧

n 【沙盘演练三】这就是执行力

第五节：班组现场问题分析与全员质量意识提升

  〔通过现象，看透本质，打破思维，全员参与〕

      班组常见痛点：现场管理问题一大堆，头痛医头，脚疼医脚；没有抓住问题根因，治标不治本。全员的问题意识和质量意识不足，导致问题频发。

    5.1 问题与问题意识

5.2 没有问题就是最大的问题

5.3 面对问题的心态与新思维

5.4 问题分析的T型思维

5.5 问题分析5WHY法

5.6 现场6S是解决问题的基础

5.7 安全是底线—没有安全就没有一切

5.8 TQM全面质量管理

5.9 零缺陷管理与QCC推行

【沙盘演练一】复杂问题简单化

【讨论分享二】质量问题损失200万

【视频分析三】安全事故对你的启发

第六节：班组精细化管理与降本增效

〔精细化，精益化，流程优化，开源节流〕

班组常见痛点：班组现场管控薄弱，低” “老”“ 坏”问题重复发生。现场浪费问题多，主动改善的人少。

6.1 什么是精细化管理

6.2精细化管理与三精管理

6.3当头棒！VUCA时代当今工厂的不确定因素

6.4企业危机意识和制造业面临的问题

6.5勇于革新，敢于突破自我

6.6创新 改善  维持的互动关系

6.7精细化管理的工具

l 工具的价值

l 梳理优化法

l ECRS分析法

6.8现场设备精细化管理的十字作业法与五字操作法

6.9 精益管理的起源与发展

6.91 精益生产的隐性浪费和显性浪费

6.92 降本增效的十大利器

6.93浪费的定义

6.94认知真假效率

6.95现场改善是降低成本的关键

6.96改善提案与周行一善

6.97如何识别瓶颈工序并优化工艺流程

6.98消除生产现场8大浪费

【视频解析一】一条生产线降本24万

【沙盘模拟二】现场跑、冒、滴、漏

【案例分析三】新能源汽车案例

【案例分析四】吉利汽车班组改善案例集