从技术走向管理——打造金牌班组

专业人才可以转型做管理高手吗？基层员工也可以顺利胜任管理岗位吗？事实证明，答案是肯定的！世界首富比尔.盖茨——软件开发员出身；企业管理大师杰克.韦尔奇——电气工程师出身…… 从专业、基层到管理的角色转变需要帮扶吗?毫无疑问！
 管理岗位转型最大的挑战是从个人贡献者到新生管理者的转变，因为在管理岗位上，工作发生了“质”的变化，这种变化体现在：过去只要把自己分内的事情做好就行、自己的时间自己安排；而作为新生管理者，要去管理一个团队，要琢磨下属每个人的脑子里在想什么，要去安排他们的时间，要确保这些人在8小时中想的都是公司的事情而不是其他，不仅仅要对直接上级负责，同时要最大程度地争取团队资源，还要与同级别的管理者横向沟通。 
 如何从一个成功的个人贡献者，转型到一个成功的新生管理者?
 本课程是以企业班组长当前的实际管理现状为基础，以进一步树立全体班组长的管理担当意识，和进一步强化全体的班组长指挥能力为目的，设计的针对性教育计划；

课程目标：
● 学员领会因事而异的角色担当；明白在各种事件条件下管理者应该扮演的适当角色；
● 学员领会因人而异的指挥风格；明白如何针对不同程度度水平的员工选择适宜的指挥方式；
● 学员掌握有效的员工沟通激励技巧；明白调动部属积极性并使之行动起来的激励步骤和方法；
● 学员了解成功领导者的核心素质内容，掌握商务场合正确的基本礼仪行为；
● 学员理解PDCA闭环管理方式的要求，掌握工作改进管理的正确步骤。

课程风格：
● 培训过程逻辑线索清晰，使培训内容环环相扣
 按管理角色转变→领驭意识转变→激励能力转变→工作方法转变的逻辑顺序，将对部属指挥的艺术技巧、领导能力塑炼的核心要点、团队激励的原理方法和工作质量的闭环管理模式等知识内容合理分布于训练过程中；
● 采用更生动灵活的培训方式，使学员理解更深刻
 培训中游戏体验式感悟与案例剖析学习各占近三分之一课时，从而避免填鸭式和照本宣科的枯燥，使学员在更高的兴致中更有效地完成学习；

第一讲：认识班组长的管理职责
 管理是通过他人把事情干好，通过自己把事情做好只能称为“劳模”；本讲通过部属与管理者角色扮演的游戏，让学员体会企业高层、中层和基层员工在实际工作中的分工差异与协作要点，从而使学员深刻理解“管理者”的工作性质是质的转变而非仅仅岗位调整。
一、管理者角色体验游戏：部属与管理者的角色扮演
1. 高、中、基层的工作方式差异在哪里？
2. 分权与集权和目标、任务、方法如何关联？

第二讲：因事而异的管理角色
 团队的执行力提升不是要求管理者时刻冲锋在前，也不是要求大家一味靠后指挥；班组长首先应该学会合理站位，学会在领导者、实干家与教练员的角色间学会适时转换，以明确什么事情应该管？什么事情可授权？本讲引入企业常见的三个管理案例，分析在不同场景下应该如何辨识管理者自己的角色，并选择最佳处置方式。
1. 按时间管理法则对工作事件进行正确分类
2. 不同的指挥风格对工作完成质量的影响
3. 常见的管理者角色错位的案例
1）靠前指挥的角色扮演——从李四的罢工剖析领导者角色的行为特征
2）靠中策应的角色担当——从蓝月瑛的挫折剖析团队成员角色的行为特征
3）靠后支持的角色启迪——从员工抱怨剖析教练角色的行为特征

第三讲：因人而异的指挥艺术
 人上一百形形色色，个体员工受性格、能力的影响，反映出在工作中不同的成熟度水平，有人积极性高但能力欠缺，有人能力高但积极性不足，也有人既缺乏工作热情也缺乏工作能力；对不同员工如何采取不同的指挥方式，使员工达成最佳工作执行效果，是困扰班组长的问题之一；本讲以“唐僧”“孙悟空”“猪八戒”和“沙和尚”的人物特征为例，让学员体会因人而异的指挥艺术，掌握员工指挥的权变和情景理论。
一、个体职业成熟度发展解析
1. 从西游记的角色分析员工成熟度
2. 因人而异的指挥艺术——情景领导论
二、因事因人而异的指挥方式搭配
案例研讨：各类成熟度水平员工在不同场景的指挥风格搭配

第四讲：班组长的领导能力实质
 领导力定义为：使部属自发地追溯管理者，到达管理者指引的未知目标的能力；管理学认为成功领袖在性格、行为上具有与众不同的魅力，从而能吸引成员追随；本讲着重剖析科学界、政界、商界的伟大人物典型特征，帮助学员树立成功领导者的核心素质构成。
一、领导力实质
1. 内在特质决定吸引力——特质论
案例剖析：成功领袖的典型特征分析

第五讲：班组长的领导意识转变
 成功领袖的特征各有不同，但成员能与管理者交往→能被部属信任→能感动部属是管理者获得追随者的基础和前提；本讲从成就愿望、自信心和行为礼仪三个层面讲解管理者意识和行为转变的重点和突破方法。
1. 成就意愿对班组长领导能力的作用
案例剖析：从王老吉的战略策划联系企业目标定位与管理者成就意愿
2. 自信心对班组长领导能力的作用
弗雷姆期望理论模型对领导能力的作用分析
案例剖析：运用期望理论对某高考学生的激励作用效果分析

第六讲：班组团队的实质和作用
管理学家斯蒂芬·P·罗宾斯认为：团队就是由两个或者两个以上的，相互作用，相互依赖的个体，为了特定目标而按照一定规则结合在一起的组织。信息时代的资讯对称逐步推进企业从链式组织向扁平化组织发展，而团队的作用将变得愈来愈重要；本讲从人格特征的角度向学员揭示团队成员的角色搭配与作用
1. 秀团队的特征——利益共享、责任共担、共同的价值观
2. 团队角色搭配
体验测试：个人角色特征自评与角色冲突分析
3. 团队冲突的处理原则
第七讲：班组员工四步激励
 明确了管理角色合理分配，班组长仍然需要突破部属固有的群体惰性，激发部属行为推动工作执行；本讲以老师在辅导企业过程中的项目推动问题为案例，深入浅出讲解项目管理者推动团队工作执行的步骤和技巧，在生动活泼中提升项目管理者执行能力中的指挥与激励部属的能力。
1. 个体心里需求的准确识别
五大需求层次与员工行为关联
2. 员工业绩辅导对激励的作用
视频体验：从《让子弹飞》中获得的员工激励启示

第八讲：PDCA闭环管理实质
 所谓PDCA，即是计划(Plan)、实施(Do)、检查(Check)、行动(Action)的首字母组合;这是一个有效控制管理过程和工作质量的工具。采用PDCA可以使管理向良性循环的方向发展。
 本讲从亨利.法约尔一般管理原则解释PDCA管理的实质，使学员明白现代流程化管理的基本思想和对管理的要求
1. 一般管理原则的构成
案例分析：从开饭店的故事分析管理实现的过程
2. PDCA闭环管理的构成要素和管理思想
研讨：从“管理者角色体验游戏”回顾PDCA的作用

第九讲：运用PDCA思想的绩效管理方式转变
 过程清晰则责任明确，职责清楚则绩效明细，绩效明细则实施有效，实施有效则改进有力；本讲以某企业全过程绩效管理建设路径为案例，向学员讲解组织管理体系建设的路径和方法。
1. 班组的绩效构成
2. 班组例行管理职责分解
案例：某企业职责分配过程分析

第十讲：运用PDCA思想的管理改进方式转变
 传统企业在实施持续改进过程中，由于缺乏对改进过程清晰定义与科学分析，往往导致造成问题的责任部门没有承担相应责任，而无关的管理部门又缺乏改进的能力；其结果使得问题源头无法根除而重复发生，问题改进流于形式；
 所以类似“由于责任心不强导致问题”、“由于员工失误导致问题”、“由于没有严格执行导致问题”……，所以需要“加强培训、加强考核、加强监督……”等无效的原因分析和改进措施满天飞，使问题最终形成视觉疲劳而视而不见。
  本讲着重从PDCA的改进循环和基本的分析判断逻辑方法角度，帮助学员明确闭环管理的路径和基本的管理逻辑方法。
1. 现代质量管理的PDCA闭环管理思想
案例：从问题现象剖析补救、纠正与预防活动的区别与流程
2. 问题基本描述方法
案例：常见问题起因与机理的描述方式
基于风险程度的问题表述：严重程度、发生频次、可控性
3. 根据问题发生的现象进行定位——持续型、间歇型、突然型问题
4. 间歇性问题区分资源性与管理性方向的方法——组间与组内误差识别