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珀菲特企业管理
Karen /郑老师
KEY WORDS OF Corporate Training
参加对象："
课程费用：电话咨询（含：讲师费、税费、教材费、会务费、拍摄费）
授课天数：2-3 天
授课形式：内训
联系电话：400-008-4600；13382173255（Karen /郑老师）
1万门内训课，可登陆官网搜索：www.perfectpx.com
微信咨询：Karen（注明来意）
课程背景| Course Background
这段日子陆续有朋友联系，希望请我去分享“用引导技术如何开一个高效会议”。细问之下，才知道原来大家都在为低效会议烦忧，看到引导技术可以帮助组织实现高效会议，于是急切的希望能够教他们掌握一些引导技术，以实现会议的高效。
几番沟通下来，却发现这些企业有着一些不同的特点，比如：
A企业，是一家美国500强公司，进入中国市场，讨论类型的会议、决策类的会议特别多，但根据后来进行的调查统计，会议决策的有效执行率只有可怜的25％，其它决策因为市场的变化、决策速度、决策理解程度、执行贯彻程度等多种原因夭折了；
B企业，是一家大型国有企业，十年前就已经开始全面市场化转型，为了应对市场的变化，管理者做了很多的努力，其中有40％以上的时间花在了会议室，但会议却是越开效率越低；
C公司，是有着十几年历史的民营企业，处于市场大潮中的管理层，对外部事物特别敏感，非常愿意尝试新鲜的管理方式，甚至专门组织管理者学习了专业的促动技术，但在推行的过程中，大家反馈回来的却是，学到的促动技术用起来不方便，不如还是用传统会议开吧。
从现象上来看，好像这几家公司是不同规模、不同主体，遇到的情境也不相同，但很奇怪的是，三位客户代表给出的需求却是一致的：“让管理者掌握一些引导技术，让会议能够开的更高效”。这说明如何开好一个会已经成为各类企业的迫切问题了。
问题1：究竟什么是高效会议？
我们经常说会议不够高效，那么究竟什么是高效？如何进行判别？显然不是指会议召开的长度，那么是指会议上的决策效率吗？还是指会议得到成果的时间？
在会议上快速凝聚意见，保持与会者的高度统一，形成决议后能够保持强大的执行力。这是我们对会议的愿望。实际上，当我们这种期望值越高的时候，反而会议开的效果越差。比如我们经常会遇到征求大家不同意见的时候，房间里一片寂静；又或者参与的火热、同意者众多，但最后出力的却没有那么多；又或者讨论热烈、参与太多，主导者很担心结果不是自己的预期，干脆自己做主……
这是一张参与式会议的决策示意图，可以看到在震荡期中各类信息传输、意见交织，经过充分的信息分散与聚焦后，团队慢慢达成共识的过程。最关键的在于这个会议的结果为大家所认可，每个人都能对会议的成果感到满意，并且承认这个成果中有自己的智慧，并愿意为这个计划的施行做出自己的贡献。这才是真正的“高效”，它不能简单地用时间、成果来衡量，因为比会议成果更重要的，是与会者是否认同这个成果并甘心情愿地去执行与落实。毕竟会议不是目的，是团队达成共识的过程。
问题2：造成会议低效的原因在哪里？
在不同组织的会议中，我们经常会面临“会而不议、议而不决、决而不行、行而不果”等诸多问题，于是我们经常把问题归结在人的能力上，归结到参与者需要学习某种工具或技术上。在一家世界500强企业的工作坊上，伙伴们总结说：“我们公司会议是‘五没会议’－没完没了、没有结果、没边没际……”
听到这样的表述，当时在场的管理者们一下子没有了声音。经过大家认真的讨论，才发现原来在大多数的会议召开之前，连会议的目的和预期的成果参会者都没有想清楚，可会议却就这样一次次周而复始的开着。
在这种情况下，是否学习引导技术已经不重要了，还是应该先把为什么开会搞清楚，恐怕对提升会议效率更有帮助。
问题3：一个高效的会议是怎么来的？
一个高效的会议是策划出来的。
在会议开始之初，会议的主导者就要用结构化的方式对会议的目的进行管理，进而建立清晰流程、思考重要的环节、可能出现的障碍、如何保障成果等等。一位优秀的会议管理者在操作会议项目时，会用问题的方式逐步呈现会议目的、会议如何开场、信息如何收集、保持会议中的关注、处理分歧、达成共识、制订行动计划等等。
课程收益| Program Benefits
在这个过程中，主导者在不同的环节，都可以用问题的方式帮助参与寻找到本源，以免出现偏离方向的情况。仅仅在会议目的和成果上，我们就应该多问几个问题：
1. 会议的目的：
我们为什么要召开这个会议，总体目标是什么？
召开这个会议想解决什么问题？参与者参加这个会议想解决什么问题？
这些需要解决的问题，当前的具体表象情境是什么？
如果不解决这些问题，将会出现什么样的后果？
2. 会议的成果：
人们手上会拿到哪些具体可见的产出或交付成果？
我们希望参与者了解哪些他们在会议之初不了解的内容？
我们希望参与者相信哪些他们在会议之前不相信的内容？
我们期望从大家的讨论中得到哪些新的信息
3. 参与者：
谁是此次会议决策的利益相关者？
参与者们对于讨论过程的参与程度如何？
哪些人的观点、参与和认可非常重要？哪些人值得邀请?
参与者相互之间的关系如何？是否曾经有过因为沟通方式而引起的不愉快的经历?
课程大纲| Course Outline
一、 高效会议的目的与价值
1. 什么是好的会议？什么是高效会议？；
分享：你参加过最有价值的会议；
2. 高效会议的成败与价值
二、 如何组织有价值的会议
1. 会议活动七步骤；
2. 依据什么确定主题？
目标的设定；
主题设计中要考虑到的问题；
3. 如何确定利益相关者；
4. 环境、氛围的影响
5. 高效会议的评估维度
三、 保证会议高效的几个重要环节
1. 应该邀请什么人参加会议？
2. 如何撰写会议通知？
3. 如何顺畅开场？；
4. 如何避免现场冲突？
有效会议行为与无效行为的判别；
争执与冲突的判定；
如何介入冲突并带回原来话题；
5. 如何避免跑题；
6. 如何引导大家全然参与;
人来了，心来了吗？
发言了，有效果吗？
如何帮助大家更聚焦？
7. 会议结果的追踪
如何撰写会议纪要？
谁来追踪会议成果？
有效的追踪方法
四、 不同类型会议的规则与流程设计
1. 好会议是设计出来的；
2. 战略研讨会的规则与流程设计；
3. 问题解决类的规则与流程设计；
4. 团队决策类会议的规则与流程设计；
五、 高效会议引导技术工具箱
1. 如何做好一名会议的主持人
1) 聆听、觉察练习；
2) 提问的艺术－提问风暴法
什么是学习型问题；
什么是评价型问题；
问题转化练习；
3) 如何提出有力量的问题
2. 工具1：SMART工具确定问题；
3. 工具2：“提问风暴法”问题重构；
4. 工具3：“团队共创”产生创新思路；
5. 工具4：两类决策矩阵的使用方法；
6. 工具5：焦点讨论法的学习与实践；
7. 工具6：与参会者建立深度联结；
（说明：以上工具均在授课过程中穿插进行）
六、 课程回顾与反思
讲师背景| Introduction to lecturers
赵老师
团队引导师
行动学习顾问
领导力培训师
赵磊老师，具有多年企业管理和营销的实战经验。对战略落地、组织发展、团队融合、企业培训体系建设、培训效果转化、案例教学等方面，有独特的见解和丰富的实战经验。曾协助多个组织与团队厘清组织内外部的挑战，帮助团队稳定发展。为不同类型的企业成功提供组织发展、战略转型、团队建设等方面的咨询服务，具有丰富的项目咨询经验。
赵磊老师 受过专业的“参与的技术ToP©”引导师的培训，主要研究方向为“战略规划与落地“、”组织发展与变革”、“团队共识”、“跨部门合作“、”案例教学”、”团队引导”、”行动学习”。运用TOP参与式团队引导技术，针对组织的不同情境，引导团队成员分享信息、达成共识、众志成城众志成城解决组织当前迫切需要解决的问题。
职业经验
(一)团队引导、行动学习项目、培训经验
-拥有多年团队引导、行动学习经验，成功引导过数十个企业行动学习、团队引导案例
-涉及组织发展、战略规划、绩效改善、企业文化、领导力提升等方面
-十年以上企业培训经验。
(二)职业经历
-十年以上高管经验，关注组织发展、团队协作与人才建设
-曾任职国内某知名软件公司产品总监 常务副总
-TCL电脑事业部产品总监
-中国计算机报培训中心主任
引导工作坊
战略规划（落地）项目（工作坊）
绩效提升与流程优化项目（工作坊）
关键问题解决工作坊
经营/管理案例研讨（复盘）工作坊
团队共识工作坊
跨部门合作项目（工作坊）
培训课程
《卓有成效的管理者》
《如何引导高效会议》
《内部引导师培养》
《引导式领导力－管理者的引导力培养》
《TTT-高级内训师授课技能培养》
《TTT-引导技术在教学中的应用》
《TTT-案例课程开发、设计与演练》
战略规划与组织发展工作坊案例
中国人寿－全国省公司总经理战略工作坊（战略复盘）
广发银行－一级分行正职战略发展工作坊
－一级分行副职组织发展工作坊
中信银行－总营战略落地与问题解决（行动学习工作坊）
中国银行－河南省鹤壁分行绩效改进项目（六个月）
工商银行－山西省运城分行管理标准化深化项目
国航客舱服务部－变革管理工作坊（战略共识工作坊）
雷沃重工－组织发展工作坊（战略发展与战略落地）
－代理商2018年年会（战略发展与合作）
东软集团-APD事业部战略共识工作坊
吉利汽车－SQE中心战略分解工作坊
－宝鸡基地战略分解工作坊
福田戴姆勒－技术中心研发能力提升工作坊
－“铁三角”流程优化工作坊
东忠集团－组织发展工作坊（战略发展引导共识营工作坊）
浙江电信实业集团－绩效提升工作坊（绩效改善与问题解决工作坊）
曹操专车－战略落地工作坊（绩效改善与问题解决工作坊）
百丽集团 – 鞋业版块高管团队战略共识工作坊
南都物业 －2018年年中经营管理工作会议战略落地工作坊
京东方显示技术有限公司共识、变革、创新战略工作坊（2018）
案例复盘研讨工作坊
国家开发银行－风险不良案例研讨工作坊（部局级班/处长班）
中国人寿－战略落地案例研讨工作坊（各省公司总经理）
中信银行－总行大客户案例研讨（各分行主管大客户业务行长）
－大客户部营销案例经验萃取工作坊
－南昌分行营销案例经验萃取工作坊
TE集团－管理案例研讨工作坊（汽车事业部、生产管理）
施乐辉集团－管理案例研讨工作坊
亚信集团－M1管理者经营管理（案例）研讨工作坊
长安福特－科技课题攻关复盘工作坊
(四)领导力提升工作坊（引导、行动学习）案例
中国银行－安徽省分行优秀支行长能力培养（行动学习项目）
－广西省分行管理者领导力培养轮训（行动学习工作坊）
－广东省分行客户经理培养轮训（行动学习工作坊）
－辽宁省分行管理者领导力培养轮训（行动学习工作坊）
－内蒙古省分行管理者领导力培养轮训（行动学习工作坊）
－贵州省分行管理者领导力培养轮训（行动学习工作坊）
－北京分行管理者领导力培养项目
－四川省分行优秀管理者后备人才培养项目
－海南省分行优秀管理人才培养项目
－邯郸分行管理者领导力培养（行动学习工作坊）
－临沂分行管理者领导力培养（行动学习工作坊）
农业银行－连续三年总行千百十师资培训（引导技术在教学中的应用）
－连续两年上海分行内训师培训（引导技术在教学中的应用）
－2018年总行部门内训师培养
－2018年全国十佳十优培训师培训（引导技术在教学中的应用）
－2017年全国各省行培训负责人培训（结构化研讨/引导技术）
广发银行－全国优秀支行行长领导力轮训（行动学习项目）
建设银行江夏支行－优秀客户经理选拔培养（行动学习工作坊）
工商银行
－北京分行管理者培训（行动学习项目）
－太原分行管理者培训（行动学习项目）
北京中关村金融担保有限公司－行动学习项目
国家电网四川电力公司－双千人才行动学习培养项目（领导力提升工作坊）
－企业内训师培养（引导技术工作坊）
－卓有成效的中层管理者
国家电网蒙东电力公司－专业人才行动学习培养项目（领导力提升工作坊）
国家新源公司-处级领导干部行动学习项目（问题解决及人才培养）
中国重汽集团－卓越中层管理干部能力提升工作坊（领导力提升工作坊）
中国电影股份－群策群力工作坊（组织协同、创新与流程优化）
江苏广电－－群策群力工作坊（中层管理者问题聚焦与解决）
吉利集团－启航、远航领导力培养项目
－临海行动学习工作坊
－动力总成行动学习工作坊
－ME制造中心行动学习工作坊
－成都制造中心行动学习工作坊
－动力总成问题分析与解决行动学习项目
－变速器厂问题分析与解决行动学习项目
－零部件中心问题分析与解决行动学习项目
搜狐视频－管理者领导力提升工作坊
江苏广电－管理者领导力提升工作坊
中影集团－管理者领导力提升工作坊
58集团－管理者领导力提升工作坊
顺丰科技-管理者领导力提升工作坊
金融街置地－管理者领导力提升工作坊
瑞沅置地－管理者领导力提升工作坊
华润置地－管理者领导力提升工作坊
东软集团－领航计划（高层管理者）参访工作坊
北京地铁集团－高效会议能力提升
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我们的咨询方案的设计过程秉承“知行合一”的理念，既具备理论知识，又重视项目的实操性。经过多年的经验，我们积累了丰富的案例库，涉及18个领域，近千个案例，并将案例与咨询项目完美结合。
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