有效开展项目管理

美国项目管理协会（PMI)组织全球项目管理研究者、实践者、爱好者编写的项目管理巨著《项目管理知识体系指南》(PMBOK Guide)，经过21年的完善，目前已经是第五版了，本著作已经通过ISO系列认证，并成为美国国家标准之一。在业内被称为：项目管理圣经，也叫项目管理宪法。看到很多项目管理方面的书和文章，只要提起PMBOK Guide都是当作经典来引证，可见PMBOK Guide及其提出的项目管理方法、流程和术语已经被世界范围内各行各业项目管理人士所广泛遵循。PMI推出的全球范围内的项目管理资质认证PMP更是有志于从事项目管理人士的最基本的追求。众多跨国公司也把PMBOK Guide作为企业项目管理指导方针，把PMP证书作为衡量项目管理人员基本能力的依据。
但是就像其他经典著作一样，PMBOK Guide本身表述非常简捷精炼,而且作为Guide,对所提出的项目管理概念，方法，流程，术语只是作一个标准的定义描述和方向性指导，基本没有实例来详细说明。这就给研读本书带来困难。初级研读者会感觉理解困难，内容比较空泛，好多概念的出现比较突然，相关基础知识比较匮乏。需要进一步研读者又感觉不知道从哪展开，要展开到何种程度。
“项目管理知识体系”这门课是根据顾问老师12年项目管理环境下对PMBOK的理解，经过6年咨询培训经历总结而成，很贴切的将PMBOK的理论与工作实践相结合，用一个个成熟的案例将PMBOK娓娓道来，使原本严肃精炼的项目管理理论生动形象的表现出来。贴近工作贴近生活，与时俱进，好懂易学是本课程最大的特点。通过全国各地各行各业学员的学习反馈，对学习项目管理的兴趣起了相当的促进和催化作用。
本课程特别适合对项目管理感兴趣又不知道如何入门的个人和群体，也适合个人和企业进行严格的项目管理知识体系学习。


课程特点：
以典型的项目管理案例为主线全程贯穿现代项目管理知识领域（整体管理、范围管理、时间管理、费用管理、质量管理、人力资源管理、沟通管理、风险管理和采购管理）和五个项目管理过程（启动、计划、执行、监控、收尾），详尽阐述各知识领域在实际项目中的具体应用  

了解最新国际项目管理发展动态
掌握项目管理知识体系及现代项目管理理论与技术，领会现代项目管理的思想
熟悉现代项目管理基本概念及标准
熟悉国际通用的项目管理使用的语言

第一天
（一）项目管理概述
1、项目、项目管理的定义
游戏：你会造桥吗？
2、项目、项目管理的特征
3、项目管理的黄金三角
4、项目、运营与战略的关系
5、生产运作和项目实施的区别
视频：这家公司应该开展哪些项目呢？
6、项目群、项目组合及项目管理办公室(PMO)介绍
7、市场对项目管理的需求为何呈爆炸性的增长
8、为什么要将公司转型为项目型的公司
传统企业运营管理的缺陷
来自产品周期缩短、竞争对手和成本的压力
案例分析：现代企业的转型
9、项目的生命周期和流程
项目管理全貌(Roadmap)及国际项目管理标准PMI五大过程组
美国项目管理协会拟定的十大管理领域及与五大过程的关系
  案例分享：500强企业典型产品的全生命周期展示

（二）项目的启动过程
开始一个项目或项目阶段，该过程组的成果确定了项目的用途，明确了目标，并授权项目经理开始实施这一项目。
  2.1确立项目
明确项目需求：需求分析
•如何结合规格说明书和”客户”/赞助者需求
•需求分析的技巧和工具
•产品差异化模型
分析项目可行性：可行性研究
定义项目目标：SMART原则
练习：结合实际开展的工作或日常生活选定项目，并按照SMART原则制定目标
  2.2任命项目经理
项目经理是项目整合者，主要是起沟通协调作用
项目经理的角色和职责
项目经理技能要求
职业项目经理的能力
职业项目经理的修炼和成长路径
  2.3 获取正式授权
发布项目章程，授权项目经理在活动中动用组织资源
项目章程的作用
项目章程的内容
项目章程使用技巧
项目经理的权利
  2.4组建项目团队
根据项目实际情况选择合适的组织形式建立项目团队
•职能型组织/项目型组织/矩阵型组织的特点和优缺点分析
研讨：受训企业实际的组织架构对项目的影响分析
  2.5识别干系人
干系人定义
干系人的重要性及如何管理干系人期望
项目干系人的管理过程
项目管理团队中各角色的作用、职责；
  2.6分析约束与假设
定义，作用，分析方法
     练习：结合课堂所选项目进行干系人分析及管理办法
第二天
（三）项目的计划过程（上）
  将确定、协调与综合所有部分计划所需要的行动形成文件，使其成为项目管理计划的基准(Baseline)
  3.1明确项目范围
项目确定以后第一件事情干什么？
如何编制WBS
WBS编制的一般原理和要求
编制WBS工作说明书
练习：利用Mindmanager、即时贴的方式编制一份高质量的WBS表
  3.2项目的质量规划
何谓项目质量？
质量、等级与“镀金”
项目质量管理过程
ISO9000体系、TQM、6Sigma质量管理方法简介
质量成本与质量责任
理解VOC——“客户”的声音（QFD介绍）
事业环境分析—受训单位的质量政策
质量规划的常规工具（成本效益分析、标杆对照、DOE等）
  3.3 组建项目的团队
组织分解结构
责任矩阵
人员配备管理计划
规划出项目不同阶段的人员投入条形图
     实战演练：制定工作分解结构WBS和制定责任分配矩阵RAM
 3.4编制项目进度表
利用不同网络图技术分析项目进度的技巧
前导图/箭线图/条件图；
甘特图/网络图/里程牌图
明确活动依赖关系(四种逻辑关系)，善用松动时间
活动工期估计，如何做PRRT分析
关键路径法
快速跟踪与赶工
时间-成本平衡法
缩短项目工期，防止工期延误的利器——关键链
案例分享：日本东京地铁工程项目的疯狂计划如何出炉？
练习：运用MS Project软件基本操作与功能说明；
     借助Project软件编制一份高效的进度表（含工期、资源与成本）
    根据公司的管理要求，讨论如何缩短项目工期，优化进度表

第三天
（三）项目的计划过程（下）
   3.5项目的风险管理
传统企业管理中的风险管理
项目风险管理规划，风险识别、分类及常见风险源
SWOT技术/假设分析/图解技术/文档审查/专家判断/信息收集
定性分析和定量分析
风险概率和影响矩阵
风险货币值分析
风险应对计划制定—风险货币值
风险如何管理
风险应对的四种策略—接受、转移、嫁接、减轻
    练习研讨：通过模板来演练企业项目中的风险管理计划
常见风险来源及如何建立企业的风险管理库
 3.6编制项目的预算
如何建立项目经理的成本意识——成本控制的实质
项目估算与项目预算
直接成本和间接成本
工时与费率设计
项目不同阶段的估算精度
五种实用估算方法
•类推比较法
•参数估算法
•最佳猜测法
•专家判断法
•供应商投标法
  3.7项目的采购规划
自制-外购分析
询价与谈判
招投标管理及供应商管理
合同的类型及风险分析
互动实践——如何编制一份有竞争力的招标建议书？
3.8项目的沟通协调规划
项目的开展涉及到的人和企业的方方面面，实际一个项目很少是因为时间，进度，质量系统的问题而失败，相反不能有效的沟通等一些非技术性的因素才是导致项目失败的重要原因。确定利害关系者的信息与沟通需求，包括谁需要何种信息，何时需要以及如何向他们传递。
沟通的原理
沟通需求分析
沟通技术
模拟游戏：ABC游戏
  

第四天

（四）项目的实施和监控
    基于被批复的项目实施计划，在执行过程中，通过必要的手段和机制，定期收集项目的数据和信息，跟踪变化，发现问题，不断的使得项目按照既定轨道运行
  4.1项目整体管理和变更控制
变更控制流程
变更产生的原因及常见变更
  4.2项目的质量监控
质量的监控七大工具（因果图/控制图/流程图/直方图/帕累托图/趋势图/散点图）
持续改进和质量管理方法（TQM,六西格玛,零缺陷等）
  4.3 打造高绩效项目团队
团队管理的4大阶段的应对策略与措施
•团队形成期的管理对策；
•团队动荡期的管理对策；
•团队表现期的管理对策；
•团队稳定期的管理对策；
•团队调整期期的管理对策；
如何有效激励团队
X、Y激励理论；
马斯洛需求层次激励原理；
90后新生代员工的激励探讨     
项目经验分享：实施过程中打造高绩效团队
  4.4项目的风险监控
风险监控的目的和意义
风险管理和应对规划实施
残余风险、二次风险与再评估
储备分析（应急储备金和管理储备金）
案例：某知名工程公司对分包的安全文明施工交底清单
  4.5跟踪项目执行计划
如何衡量项目各方面的绩效？
挣值管理技术（EVT）
主要的几个数据（AC/EV/PV/CPI/SPI）
如何用挣值技术进行成本及进度偏差的分析及控制，并进行相关预测？
     练习：计算习题中的各项数值，并预测项目未来走势
  4.6沟通项目信息
向团队成员发布的指示
向高层和赞助者汇报项目的业绩和问题
项目沟通方式和情景分析
会议/报告/评审会注意事项
  4.7平衡项目冲突
在团队管理的过程中，如何进行冲突的管理和解决？
（五）项目的关闭与首位
  5.1项目验收（合同收尾/管理收尾）
  5.2项目经验教训总结与知识管理
  5.3 项目成员绩效考核与奖惩激励
  5.4 项目转运营的交接程序
  5.5项目的增值体系与赢利模式创新
案例：国内外经典的项目增值体系分享
运用九宫格进行商业模式绘制
通过关键行为进行商业模式创新
研讨：组织的商业模式创新方向、步骤

（七）作业：编制详细的项目立项文件、实施计划和过程控制报告（根据客户需要，并作最终发表）