项目群管理实战：选对项目、管好资源、打赢胜仗

• 建立一套项目群管理框架，构建本企业可持续的项目管理体系

• 学习一套选择项目、排定优先级的评价方法

• 明确PMO、项目经理、执行团队三层角色怎么分工协作

• 掌握多项目统筹管理的核心工具，解决多项目资源冲突、风险管控等问题

• 设计挂钩项目收益的激励机制，激活团队

越来越多的企业从“单项目管理”进入“多项目并行”阶段。初期依靠项目经理单兵作战尚能应对，但当项目数量增多、资源交叉、目标交织时，管理难度成倍增加。许多企业面临“项目做了很多，战略却落地缓慢”“资源总是不够用，项目间互相掣肘”、“项目成功靠运气，难复制”等共性困境。此时，必须向项目群管理升级——从“管好一个项目”转向“管好所有项目”。

本课程帮助企业厘清项目群管理和项目管理角色边界，建立项目群管理的系统框架，规范项目群管理的工作基准，提升项目群管理的组织能力。

1、项目的选择标准：指向经营增量

（1）项目来源：从企业三条主业务流程来看项目来源

（2）规模增量：市场轴

（3）毛利增量：产品轴

（4）净利增量A：供应链轴

净利增量B：从问题到解决轴

2、项目主题≠项目的目标

3、项目主题的确认：厘清项目成果和增量收益之间的逻辑关系

4、选定项目的原则：聚焦战略项目、管理拓展型项目

5、项目优先级=战略匹配度×紧急度

6、战略匹配度的确定

（1）确定产品收入结构及其分类

（2）确定收入结构转变的阶段：萌芽-增长-成熟-衰退

7、紧急度的确定

（1）市场窗口期与项目周期

（2）市场不确定度与项目周期

1、选定项目的7大步骤

（1）拟定年度经营指标和目标

（2）确定目标和现实能力的差异

（3）各指标的责任者从差异中抽出项目主题

（4）PMO统筹评审小组，初评项目主题

（5）编制立项报告

（6）评审小组评审立项报告

（7）项目正式立项

2、提高项目成功率的6大诀窍

（1）选择3个月就能成功的样板，让项目不确定度可控

（2）从一开始就明确收益、产出、成果之间的关系

统计报表从一开始就建立了

（3）团队成员控制在5-9人

（4）精心策划立项会议

（5）能抽出时间写周报、开周会，否则不要立项

（6）项目结案是由时间决定的，不是由效果决定的

【工具】市场轴-技术轴分析

【工具】收益评审表（可在企业现有模版中提建议）

【工具】项目立项书（可在企业现有模版中提建议）

【工具】项目一览表（可在企业现有模版中提建议）

1、三层组织定位

（1）PMO：负责选项目、理清项目间关系、管总收益

（2）项目经理：在给定资源下，把负责的项目做到最 好

（3）执行团队：最应该投资源的地方

2、设定三层绩效机制

（1）项目的三层绩效及其对应的责任者

·第 一层绩效：收益

·第二层绩效：进度、成本、质量

·第三层绩效：任务执行度

（2）绩效奖金的设计：从收益中获取激励

·项目经理从项目收益中获取激励

·PMO从项目集收益中获取激励

【工具】项目收益核算表

（3）管理型项目的激励

【工具】管理型项目的评价表

3、成果标准化是PMO的核心关注

（1）什么是标准

（2）标准是最 低水平、不是目标水平

1、规范项目的4个关键环节

（1）需求分析的规范

（2）计划制定的规范

（3）执行与监控的规范

（4）收尾与激励的规范

2、用好项目的5大核心文件

（1）收益评审

（2）项目推行计划（非里程碑计划）

（3）项目周报/双周报

（4）项目四算

（5）任务一览表

【工具】项目评审报告

3、建立项目一览表

（1）平行项目泳道图

4、项目群级风险与依赖管理

（1）风险依赖关系地图

（2）风险联动分析，一个项目延期或失败，会如何通过依赖链影响其他项目

（3）项目群级别的风险登记册和跨项目风险评审会机制

5、建立项目管理作战室

6、项目的看板及其运用

（1）看板的8大组成

（2）利用看板促成团队形成统一判断标准

（3）利用看板实现项目的可控

7、常见阻力突破技巧

（1）项目推进和日常工作无法兼顾？

（2）做事就好了，资料和文档不重要？

（3）通过OA沟通，线下碰头太麻烦？