华为持续爆款的IPD产品研发管理

研发是一个企业生存和发展的核心竞争力，是企业可持续发展的重要组成部分，优秀的企业研发能够持续推出有竞争力的产品，华为20年前从IBM引入IPD体系，带来几个革命性的变化：第一个是掌握核心技术；第二是双责任利润中心为公司添上强劲的动力源；第三是流程型组织的建设和运作是为了更好的把人的能力建在组织上，变成组织能力。中国企业普遍存在的几个研发经营的问题和困境：

1. 需求把握不准确，产品常常无法有效命中客户需求

2. 新产品多，但是市场兑现率低，没有真正管理好产品规划；

3. 同质化竞争，大多数缺乏核心竞争力，技术与产品开发脱节；

4. 没有在设计和开发过程中构建产品质量，产品成功概率较低；

5. 没有真正对产品商业成功兜底的跨部门协同组织，流程割裂，各自为政，缺乏清晰的责权利。

6. 没有拉通全流程进行成本管理，缺少端到端成本管理的体系和组织

本课程旨在提供学员深入了解标杆企业研发管理的理论和实践，使其能够有效应对不断变化的商业挑战，做好产品研发并实施创新性的解决方案；

● 理解IPD核心思想与理念，全面提升产品研发管理的认知与系统思维

● 组建以客户为中心，有追求的跨部门重量级产品开发与经营管理团队，激活组织。

● 制定以市场需求为基础，构建核心竞争力为追求的中长期产品路标规划，确定目标和路径。找准方向把握产品定位，做正确的事

● 掌握产品规划的流程与关键动作，踏准市场与竞争节奏，输出数据充分、内容完备、逻辑一致的商业计划书，确保产品对准市场，收获商业成功

● 学习产品开发流程，理解掌握关键过程和评审点，掌握研发项目管理的关键点，正确地做事。

第一讲：认识“华为研发”与IPD

一、华为IPD的发展

研发创新：企业核心竞争力的源泉

1. 华为的研发历程与蜕变

2. 华为引入IPD的背景

3. 华为IPD发展与变革

讨论：我们研发管理部门管理主要存在哪些问题？

二、IPD六大核心要点

IPD：业界最佳产品开发模式的集成

理念：以市场驱动的研发

1. 将产品开发当成一项投资管理

2. 以项目为中心的跨领域管理团队

3. 结构化的流程

4. 管道管理与资源匹配

5. 业务分层与并行开发

6. 公用CBB模块提升效率

讨论：为什么不要为产品找客户，而要为客户做产品？

总结：IPD是一套系统的先进的、成熟的研发管理思想、模式和方法，是思想的集成、业务的集成、方法的集成、工具的集成。

第二讲：承接战略和洞察需求，做正确的事

一、产品路标规划——作战里程碑

1. 产品路标的战略承接与落地

1）承接业务战略

2）牵引产品和技术投资的方向

3）构建“产品组合”的路标，形成完整解决方案的能力

总结：产品路标承接产品战略，牵引产品开发的方向

2. 产品路标规划的总体结构

1）why？为什么做，市场分析，目标

2）what？细分市场与解决方案，机会点

3）how？创新业务设计、产品组合等

案例：戴尔公司的产品设计

3. 好的路标的三大要素

1）清晰的价值主张

2）市场客户导向，解决客户痛点

3）可执行落地

案例：华为手机、鸿蒙操作系统、双胞胎饲料

讨论+演练：结合公司产品，给出你的路标设计。

二、需求管理——洞察客户痛点

1. 业界需求管理的问题

案例：卖T恤的故事

2. 需求管理的发展

3. 需求管理流程

4. 需求管理的四大关键动作

关键动作一：收集

——去一线收集，构造例行化需求收集机制

案例：华为室外一体化基站

关键动作二：分析

工具：$APPEALS要素分析

案例：电话机

关键动作三：分发

——规划版本、在研版本、路标规划版本

关键动作四：验证

——全流程验证，存在于每一个环节

5. 需求管理的角色与组织

1）需求管理的组织

2）需求决策团队RMT和需求分析团队RAT

讨论+演练：如何进行需求收集？我们的需求收集是怎样的？请给出改进方案

三、产品规划——做正确的事

1. 业界标杆企业的产品规划解剖

1）企业产品规划的常见问题：见单开发打短工、技术导向与市场不合拍、同质化严重、竞争力不足、不能命中靶心效率低下等

2）华为产品规划的发展：产品规划->商业规划->战略规划

3）产品规划的特点：承接业务战略，构建有竞争力的产品组合，高效指导研发部进行产品开发

2. charter开发的组织和角色

1）CDT团队与关键角色

2）与PDT团队的关系

3）与IPMT团队的关系

3. charter开发的流程

1）市场评估

2）需求分析

3）规格定义

4）执行策略

4. 高质量charter开发的关键要点

1）客户互动

2）竞争分析

3）专题研讨

4）流程节点评审

总结：只有深刻洞察客户痛点，提出差异化解决方案的规划才是好的规划

案例：华为手机、太阳能逆变器

讨论+演练：请结合公司情况，规划一款产品

第三讲：重定义组织和流程，把事情做正确（正确地做正确的事）

一、重量级团队，重新定义研发组织

1. 职能型组织和矩阵组织的特点比较

2. PDT经理的核心定位与职责

1）产品市场成功的责任者

2）跨功能领域重量级团队的建设者

3）IPD流程改进的责任者

3. PDT团队的核心成员与分工

1）开发、系统SE、市场、生产、采购等代表职责

2）PDT经理与职能部长的区别

军种主建：职能部长负责组织能力建设

军区主战：配合PDT经理完成项目交付。

4. PDT经理的关键活动

1）对内：业务管理，项目交付

2）对外聚焦：帮助客户价值实现

5. PDT团队与IPMT团队的关系

讨论+演练：基于PDT经理能力模型，谈谈如何培养公司的PDT经理？组建PDT团队

二、产品开发，正确地做事

1. 产品开发流程

1）产品开发流程框架：概念-计划-开发-验证-发布-生命周期管理

2）各个阶段的主要过程：产品需求和概念-总体方案-样机-小批量验证-发布

3）技术评审点和决策评审点：业务决策评审是管理团队（IPMT）管理产品投资的手段（DCP点）；技术决策评审是指从技术上进行审查产品开发过程的质量问题（TR点）

2. 技术开发流程

1）技术体系业务流程框架：TPP-TCDP-TPD

2）技术规划流程：启动-环境与价值分析-制定技术策略和路标-融合优化-执行

3）技术项目立项流程：价值分析-需求定义-执行策略-Charter移交

案例：技术创新案例：华为无线分布式基站和SingleRAN基站

4）技术开发流程与各阶段关键点：概念(项目需求)-计划(系统级规格和关键技术方案设计)-开发(完成初始技术开发测试和验证)-迁移(技术迁移到产品线研发部)

总结：从商业实现角度透视IPD体系，IPD是从机会点到商业变现

思考：技术开发和产品开发为什么要分离？

3. 研发项目管理

1）管理好目标与范围

演练：项目开工会与注意事项

2）管理好项目计划

3）管理好预算和成本

4）项目沟通与风险管理

演练：项目风险控制表制作

4. 研发管理IPD变革与导入

1）IPD变革的本质是改变观念和认知

2）华为IPD变革三步走

3）华为IPD变革的关键成功经验

讨论+演练：产品研发为什么要有两套评审机制，各关键点是什么？如何组建研发团队进行运作和管理？

思考：如何引入IPD体系？需要从哪些方面着手？谈谈你的想法