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珀菲特企业管理
Karen /郑老师
KEY WORDS OF Corporate Training
参加对象：企业CEO/总经理、高层管理人员、研发副总裁、总工/技术总监、研发管理部门总监、产品经理、市场经理/营销经理、企业其它中层以上管理者等
课程费用：电话咨询（含：教材、会务、午餐、茶点、税费）
授课天数：2 天
授课形式：内训
联系电话：400-008-4600；13382173255（Karen /郑老师）
1万门内训课，可登陆官网搜索：www.perfectpx.com
微信咨询：Karen（注明来意）
课程背景| Course Background
研发是一个企业生存和发展的核心竞争力，是企业可持续发展的重要组成部分，优秀的企业研发能够持续推出有竞争力的产品，华为20年前从IBM引入IPD体系，带来几个革命性的变化：第一个是掌握核心技术；第二是双责任利润中心为公司添上强劲的动力源；第三是流程型组织的建设和运作是为了更好的把人的能力建在组织上，变成组织能力。中国企业普遍存在的几个研发经营的问题和困境：
1. 需求把握不准确，产品常常无法有效命中客户需求
2. 新产品多，但是市场兑现率低，没有真正管理好产品规划；
3. 同质化竞争，大多数缺乏核心竞争力，技术与产品开发脱节；
4. 没有在设计和开发过程中构建产品质量，产品成功概率较低；
5. 没有真正对产品商业成功兜底的跨部门协同组织，流程割裂，各自为政，缺乏清晰的责权利。
6. 没有拉通全流程进行成本管理，缺少端到端成本管理的体系和组织
本课程旨在提供学员深入了解标杆企业研发管理的理论和实践，使其能够有效应对不断变化的商业挑战，做好产品研发并实施创新性的解决方案；
课程收益| Program Benefits
● 理解IPD核心思想与理念，全面提升产品研发管理的认知与系统思维
● 组建以客户为中心，有追求的跨部门重量级产品开发与经营管理团队，激活组织。
● 制定以市场需求为基础，构建核心竞争力为追求的中长期产品路标规划，确定目标和路径。找准方向把握产品定位，做正确的事
● 掌握产品规划的流程与关键动作，踏准市场与竞争节奏，输出数据充分、内容完备、逻辑一致的商业计划书，确保产品对准市场，收获商业成功
● 学习产品开发流程，理解掌握关键过程和评审点，掌握研发项目管理的关键点，正确地做事。
课程大纲| Course Outline
第一讲：认识“华为研发”与IPD
一、华为IPD的发展
研发创新：企业核心竞争力的源泉
1. 华为的研发历程与蜕变
2. 华为引入IPD的背景
3. 华为IPD发展与变革
讨论：我们研发管理部门管理主要存在哪些问题？
二、IPD六大核心要点
IPD：业界最佳产品开发模式的集成
理念：以市场驱动的研发
1. 将产品开发当成一项投资管理
2. 以项目为中心的跨领域管理团队
3. 结构化的流程
4. 管道管理与资源匹配
5. 业务分层与并行开发
6. 公用CBB模块提升效率
讨论：为什么不要为产品找客户，而要为客户做产品？
总结：IPD是一套系统的先进的、成熟的研发管理思想、模式和方法，是思想的集成、业务的集成、方法的集成、工具的集成。
第二讲：承接战略和洞察需求，做正确的事
一、产品路标规划——作战里程碑
1. 产品路标的战略承接与落地
1）承接业务战略
2）牵引产品和技术投资的方向
3）构建“产品组合”的路标，形成完整解决方案的能力
总结：产品路标承接产品战略，牵引产品开发的方向
2. 产品路标规划的总体结构
1）why？为什么做，市场分析，目标
2）what？细分市场与解决方案，机会点
3）how？创新业务设计、产品组合等
案例：戴尔公司的产品设计
3. 好的路标的三大要素
1）清晰的价值主张
2）市场客户导向，解决客户痛点
3）可执行落地
案例：华为手机、鸿蒙操作系统、双胞胎饲料
讨论+演练：结合公司产品，给出你的路标设计。
二、需求管理——洞察客户痛点
1. 业界需求管理的问题
案例：卖T恤的故事
2. 需求管理的发展
3. 需求管理流程
4. 需求管理的四大关键动作
关键动作一：收集
——去一线收集，构造例行化需求收集机制
案例：华为室外一体化基站
关键动作二：分析
工具：$APPEALS要素分析
案例：电话机
关键动作三：分发
——规划版本、在研版本、路标规划版本
关键动作四：验证
——全流程验证，存在于每一个环节
5. 需求管理的角色与组织
1）需求管理的组织
2）需求决策团队RMT和需求分析团队RAT
讨论+演练：如何进行需求收集？我们的需求收集是怎样的？请给出改进方案
三、产品规划——做正确的事
1. 业界标杆企业的产品规划解剖
1）企业产品规划的常见问题：见单开发打短工、技术导向与市场不合拍、同质化严重、竞争力不足、不能命中靶心效率低下等
2）华为产品规划的发展：产品规划->商业规划->战略规划
3）产品规划的特点：承接业务战略，构建有竞争力的产品组合，高效指导研发部进行产品开发
2. charter开发的组织和角色
1）CDT团队与关键角色
2）与PDT团队的关系
3）与IPMT团队的关系
3. charter开发的流程
1）市场评估
2）需求分析
3）规格定义
4）执行策略
4. 高质量charter开发的关键要点
1）客户互动
2）竞争分析
3）专题研讨
4）流程节点评审
总结：只有深刻洞察客户痛点，提出差异化解决方案的规划才是好的规划
案例：华为手机、太阳能逆变器
讨论+演练：请结合公司情况，规划一款产品
第三讲：重定义组织和流程，把事情做正确（正确地做正确的事）
一、重量级团队，重新定义研发组织
1. 职能型组织和矩阵组织的特点比较
2. PDT经理的核心定位与职责
1）产品市场成功的责任者
2）跨功能领域重量级团队的建设者
3）IPD流程改进的责任者
3. PDT团队的核心成员与分工
1）开发、系统SE、市场、生产、采购等代表职责
2）PDT经理与职能部长的区别
军种主建：职能部长负责组织能力建设
军区主战：配合PDT经理完成项目交付。
4. PDT经理的关键活动
1）对内：业务管理，项目交付
2）对外聚焦：帮助客户价值实现
5. PDT团队与IPMT团队的关系
讨论+演练：基于PDT经理能力模型，谈谈如何培养公司的PDT经理？组建PDT团队
二、产品开发，正确地做事
1. 产品开发流程
1）产品开发流程框架：概念-计划-开发-验证-发布-生命周期管理
2）各个阶段的主要过程：产品需求和概念-总体方案-样机-小批量验证-发布
3）技术评审点和决策评审点：业务决策评审是管理团队（IPMT）管理产品投资的手段（DCP点）；技术决策评审是指从技术上进行审查产品开发过程的质量问题（TR点）
2. 技术开发流程
1）技术体系业务流程框架：TPP-TCDP-TPD
2）技术规划流程：启动-环境与价值分析-制定技术策略和路标-融合优化-执行
3）技术项目立项流程：价值分析-需求定义-执行策略-Charter移交
案例：技术创新案例：华为无线分布式基站和SingleRAN基站
4）技术开发流程与各阶段关键点：概念(项目需求)-计划(系统级规格和关键技术方案设计)-开发(完成初始技术开发测试和验证)-迁移(技术迁移到产品线研发部)
总结：从商业实现角度透视IPD体系，IPD是从机会点到商业变现
思考：技术开发和产品开发为什么要分离？
3. 研发项目管理
1）管理好目标与范围
演练：项目开工会与注意事项
2）管理好项目计划
3）管理好预算和成本
4）项目沟通与风险管理
演练：项目风险控制表制作
4. 研发管理IPD变革与导入
1）IPD变革的本质是改变观念和认知
2）华为IPD变革三步走
3）华为IPD变革的关键成功经验
讨论+演练：产品研发为什么要有两套评审机制，各关键点是什么？如何组建研发团队进行运作和管理？
思考：如何引入IPD体系？需要从哪些方面着手？谈谈你的想法
讲师背景| Introduction to lecturers
王安辉老师 华为战略管理专家
西安交通大学硕士（电子与通信工程）
25年IT行业研发管理和战略管理工作经验
12年华为战略管理实战经验
曾任：华为丨固网/数通产品线营销工程部战略运营专家
曾任：隆平高科（上市）丨总裁助理
曾任：大唐移动通信设备有限公司（上市）丨软件三部经理、高级工程师
曾任：中国兵器203研究所丨工程师
01-擅长领域：战略解码与执行、IPD研发管理体系构建、流程建设、高绩效团队打造、企业文化、华为管理体系等
02-曾作为华为大学金牌讲师：为华为大学青训班讲授《产品战略规划》《IPD研发管理》《敏捷项目管理》等主题的课程，累计30+场，为华为输送1500多位专业绩优人才
03-曾主导并参与管理10多个战略管理/产品研发项目：无线OSS M2000/CME/TD-OMC、数通NE40E/NE5000、固网U2000/SingeleOSS、数通SingeleOSS项目等
实战经验：
王安辉老师历任华为研发、战略与Marketing、运营管理等专家岗位，经历了华为的变革期，具有丰富的大型流程变革项目实践经验，并将其融入到项目实操+企业培训当中，使成果更加显著：
——任职隆平高科期间——
1）曾参与公司组织变革项目，导入华为DSTE战略规划流程，对子公司高管和经营班子进行培训赋能，通过导入华为DSTE/BLM方法，梳理公司战略和运营体系，从战略规划到执行落地的经营分析，梳理相关决策机制与管理流程，构建二级运营管理体系，推进变革项目落地。
——成果：系统构建了公司战略到执行的管理运营体系，促进公司经营管理与效率提升，促使公司在2022年水稻、玉米、蔬菜等多个品种排名国内市场份额第一。
2）曾负责研发领域IPD流程变革项目，梳理研发流程，建设玉米PDP研发流程1.0，梳理相关决策机制与指标体系，系统推进变革项目落地。
——成果：极大促进了研发效率提升，打通了跨部门高效协作，公司在2022年玉米种业领域国内市场份额第一。
3）曾负责公司培训体系建设，根据公司整体发展规划，拟定人才发展计划，并提供《华为企业文化》《华为战略管理DSTE》《IPD研发管理》《华为绩效管理》《华为执行力》《华为流程优化与组织变革》《华为任职资格与人才培养管理》等主题的培训。
——成果：为公司输送近百名管理+绩优人才，做好后备人才储备
——任职华为期间——
1）曾参与支撑固网/数据通信产品线战略规划与运营管理，围绕DSTE流程组织产品线SP/BP规划和战略解码，战略执行与项目监控管理，战略闭环管理推进和产品线KPI目标达成，组织绩效评估与管理，战略目标达成。
——成果：固网/数通产品线在存量市场稳健增长，其中光网络10G PON等解决方案各项性能指标超越思科等竞争对手，全球第一，在企业网络高端路由器领域，NE5000/NE9000等产品性能遥遥领先超越思科，全球第一。固网产品线营收突破200亿美金，成为无线产品线之后公司第二大基本盘现金牛。
2）曾作为产品线PMO负责IPD8.0/8.1流程变革重点项目，完成IPD体系中的敏捷产品开发与交付的流程和研发交付管理问题解决方案，支撑产品线IPD8.x解决方案与数字化运营落地闭环，完成IPD体系的持续优化和建设。
——成果：IPD8.0支撑研发项目快速响应客户需求，产品发布周期从一年2个版本到月度发布版本，效率大大提升。固网产品线营收突破200亿美金，成为无线产品线之后公司第二大基本盘现金牛。
3）曾作为PMO负责DSTE平台数字化项目，支撑战略管理、竞争力管理等数字化特性快速上线，收集业务数据，分析统计形成洞察分析与决策意见，形成报告与指导决策
——成果：网络产品线在2017年和2018年连续2年在P&S排名第一名，达成产品线KPI，荣获P&S突出贡献个人奖-数字化产品管理贡献奖。
4）曾负责华为2012实验室OSS产品线领域相关外包项目管理与交付，协调内部项目资源，E2E保障项目团队人力稳定和能力建设。
——成果：使得项目任务完成率100%，一次性通过率96%，离岸交付项目占比达到68%，获公司独立交付能力建设一等奖，同时培养SE/MDE专家队伍人员13名，持续集成构建覆盖率90%以上，大大提升了自动化测试效率，项目测试周期从2周缩短到了2天，效率提升了85%。
《华为持续领先的战略管理》
《华为持续爆款的IPD产品研发管理》
《向华为学绩效管理》
《华为企业文化与管理之道》
《华为执行力——战略落地的保障》
《如何成为一名优秀产品经理》
中国移动、中国联通、中国中车、中国铁路、中化集团有限公司、中国石油化工股份有限公司、隆平高科、三安光电、长春金赛药业有限责任公司、湖南湘研种业有限公司、湖南亚华种业科学研究院、安徽华皖种业有限公司、北京联创种业有限公司、河北巡天农业科技有限公司、安瑞光电、中铝股份有限公司、航空工业集团有限公司、中国建筑材料集团有限公司、一汽集团、中国北车集团、中软国际有限公司、美宜佳控股有限公司、烽火通信科技股份有限公司、隆平高科信息技术(北京)有限公司、双胞胎（集团）股份有限公司、大唐移动通信设备有限公司、西安思倍网络科技有限公司、安徽华皖种业有限公司、湖北惠民农业科技有限公司、广西恒茂农业开发有限公司、隆平生物技术（海南）有限公司、成都宽域信息安全技术有限公司、天津市德瑞特科技发展有限公司、三瑞农业科技股份有限公司、中电华通科技有限公司等
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