在国内本土企业中，项目管理已逐渐成为各行各业实现战略目标与战略落地的重要手段，项目经理作为一个非常有竞争力的岗位也越来越受到企业的重视。同时，最近几十年，我国也正在加大力度引入和推广国外先进项目管理体系标准，如美国PMBOK项目管理知识体系、英国PRINCE2项目管理方法论等等。

但是，这些先进的标准、体系和方法在帮助项目经理实质性提升项目管理能力方面却遇到了挑战，总结其中的原因不外乎如下两个因素：

1、理论如何与实战相结合：看别人做、听别人说感觉挺容易，实战才能出真知，而且是亲自实践后再重新通过实战去体会、咀嚼、总结和升华；

2、工具如何与人互相配合：光会用项目管理工具技术远远不够，人的管理和能动性激发是项目经理带领团队取得成功的根本

本次课程将从项目管理的底层逻辑入手，剖析与正视做项目的常见误区；基于项目经理所面临的项目管理挑战，由项目的复杂度特征推导应对方案，从而推演出项目经理的能力诉求——不仅强调项目经理需要具备项目管理硬实力（计划管理能力、风险管理能力、问题及变更管理能力），更侧重与强调于项目经理需要具备的项目管理软技能（领导力、高绩效团队建设、项目干系人管理、项目沟通管理、冲突谈判、汇报演讲、复盘总结），从而助力项目经理成为与企业管理需求匹配的复合型人才，并最终推动项目交付的成功落地。

1. 从项目管理的误区理解项目管理的挑战，能够运用项目的复杂度分析工具推导项目管理的应对策略，并能够准确定位项目经理的能力诉求

2. 掌握计划管理的基本方法，有意识提升不让“严重问题”发生的能力，并能够运用风险、问题及变更管理的工具、流程及策略管理与控制风险问题与变更

3. 理解领导力与高绩效团队建设的重要性，能够运用一定的方法建立项目经理的领导力、设计团队组织结构、组建与建设多元化团队、开展团队激励与资源协调

4. 有效使用干系人管理流程，能够从干系人事前分析-干系人事中评估-干系人参与策略规划与实施-干系人沟通方法规划与实施四个维度开展项目干系人管理

5. 深化理解沟通发出方和接收方的有效沟通标准动作，能够运用沟通的结构化方法制订项目沟通规划，并通过案例分析与实操演练项目经理的多维沟通策略

6. 通过案例分析与场景匹配理解冲突应对策略，掌握与实操演练谈判开场-谈判中场-谈判收场的步骤，并能够使用复盘模板提升项目经理带领团队沉淀组织经验教训

7. 运用金字塔原理，选择多种逻辑结构，能够设计并搭建输出任一工作场合项目汇报演讲的逻辑结构，并能够运用多场合的演讲公式，设计并输出等多场合的项目汇报演讲内容

第一讲：底层逻辑——对齐认知线

一、项目管理的价值意义

——战略规划、年度计划、项目管理、考核体系

二、现实中和企业中的项目

问题导入：挑选出不是项目的例子

三、不同标准下的项目定义

1. 美国（以PMP为代表）的专业视角项目定义

2. 英国（以Prince2为代表）的商业视角项目定义

四、项目的制约因素

1. 传统的三重制约

——进度、范围、成本

2. 现代的多重制约

——风险、范围、进度、成本、质量、资源

案例分析：项目管理三角形的制约关系

五、项目管理的定义与成功标准

1. 从两个视角看项目管理

1） 美国（以PMP为代表）的专业视角

2） 英国（以Prince2为代表）的商业视角

2. 项目管理的管理范畴

案例分析：美国PMI的项目管理范畴定义

3. 项目管理的成功标尺

——收益、成本、风险、时间、质量、范围

六、做项目的常见误区

1. 六拍运动

2. 三边行动

案例分析：六拍运动的反思与总结

案例分析：三边行动的反思与总结

七、误区引发的思考

问题导入：对于以上误区你有哪些思考

课堂举例：误区可能引发的九项思考

八、项目经理的能力提升

——项目经理能力提升的原因和方向

九、由项目复杂度推导核心能力诉求

1. 独特性/唯一性

2. 不确定性

3. 临时性

4. 跨职能性

5. 变革型/创新性

工具：项目复杂度特征分析雷达图

案例分析：行业定制化项目复杂度分析

实战演练：项目复杂度特征分析工具演练

第二讲：计划管理——凡事预则立

一、计划管理综述

案例分析：项目计划需要回答的问题

二、计划管理的基本方法

1. 分解：将大变小

1）分解原则MECE

2）滚动式规划

3）任务墙

工具：金字塔原理

案例分析：相互独立、完全穷尽

案例分析：某项目的产品分解结构WBS

案例分析：某项目的产品流程图

2. 分级：将多变少

工具：MoSCoW模型

案例分析：MoSCoW模型的产品功能优先级排序

3. 分段：将长变短

1）分段原则1：受托方里程碑约定

2）分段原则2：项目规模/复杂度/风险

3）分段原则3：强制性事件/时间节点/重大决策

4）分段原则4：组织的政策和标准

案例分析：某组织层面的里程碑级别项目阶段划分案例

案例分析：某项目内部管控级别的项目阶段划分案例

实战演练：项目内部管控级别的项目阶段划分

第三讲：风险管理——防患于未然

一、风险管理综述

案例分析：有经验与无经验的项目经理对比

课堂举例：上医治未病，中医治欲病，下医治已病

二、风险管理方法

——风险识别、风险评估、风险规划、风险实施、风险沟通

三、风险识别与评估

1. 风险管理的五要素

1）风险原因

2）预防策略

3）风险事件

4）预防措施

5）风险影响

工具：蝴蝶结分析模型

案例分析：蝴蝶结分析模型实操举例

实战演练：蝴蝶结分析模型的实际场景应用

2. 风险画像的三要素

1）可能性/概率

2）影响度

3）临近度

工具：风险画像

四、风险管理实操

1. 风险分类

2. 风险分级

3. 风险上报

4. 风险例会

案例分析：交付类项目风险分类定义示例

案例分析：交付类项目风险分级定义示例

模板：风险上报模板

案例分析：风险例会

第四讲：问题与变更管理——让过程受控

一、问题与变更控制的步骤

1. 发现问题

2. 评估问题

3. 提议行动

4. 决定行动

5. 实施行动

案例分析：客户投诉问题定位

互动提问：哪些是正确、清晰的问题描述

实战演练：选取项目/场景描述待解决问题

二、问题分析与解决的方法

——6W3H法、5Why法

案例分析：问题分析与解决企业实际应用举例

工具：问题分析与解决6W3H法、5Why法（二选一）

实战演练：问题分析与解决6W3H法、5Why法小组演练（二选一）

三、变更控制策略

1. 变更控制策略

1）早期变更：该怎么干就怎么干

2）中期变更：要变更，先谈谈

3）后期变更：生米已煮成熟饭

2. 变更控制机制

1）变更分级管理

2）变更优先级排序

工具：MoSCoW模型在变更中的应用

3. 变更控制流程

四、如何应对客户变更

1. 场景复现

课堂举例：客户变更的典型场景举例

互动提问：如何应对客户提出的变更需求

2. 理清真相

课堂举例：客户变更的真相举例

互动提问：如何应对客户提出的变更需求

3. 解决方案

——“立规矩”的四种可行策略

互动提问：按规矩办事会否引发客户不满

4. 解决流程

——分析影响、据理力争、有条件同意、请客户评估

角色扮演：典型项目的客户变更应用“解决方案+解决流程”进行角色扮演

5. 谈好条件

1）客户限定了范围、进度、成本三重制约

2）客户限定了三重制约且不畏质量/风险

3) 客户限定了三重制约且不畏质量/风险/关系

第五讲：项目经理的领导力——打造影响力

一、什么是领导力

课堂举例：项目经理领导力的正反案例

二、领导与管理之比较

1. 管理的特点及领导的特点

2. 管理与领导的本质差异及必要能力

互动提问：哪个能力对于项目经理更重要

三、领导力与管理力之比较

1. 管理力作为硬能力的涵盖范围

2. 领导力作为软能力的涵盖范围

案例分析：参照性权力的企业实际案例分析

课堂举例：人际关系技能的企业实操举例

案例分析：如何借用外部权利打造影响力

四、为什么项目经理需要领导力

1. 项目经理需要领导力的八项原因

互动提问：项目经理需要领导力都有哪些原因

2. 项目经理的五种错位推导领导力诉求

课堂举例：项目经理的N种错位

五、项目经理的领导力测试

——通过领导力测试解读项目经理的领导力

课堂测试：项目经理的领导力测试得分分析

六、如何建立领导力

1. 与他人建立互信

课堂举例：从四个方位与他人建立互信

2. 坐得端行得正

——开放、诚实、公平

课堂举例：坐得端行得正的实操举例

3. 过硬的专业能力

课堂举例：项目经理都有哪些专业能力

实战演练：西游记项目经理领导力优劣势分析

案例分析：从西游记项目经理看领导力要素

第六讲：高绩效团队建设——拧成一股绳

一、团队建设综述

理论：贝尔宾团队角色理论

二、什么是团队和高绩效团队

案例分析：团队和团伙的区别

问题导入：高绩效团队都有哪些特征

三、组建团队

1. 团队组织结构设计

1）组建团队分层结构

——发起方、交付方、受益方

——指导层、管理层、交付层

案例分析：企业中实际项目的团队相关方诉求

2）项目管理委员会

案例分析：项目管理委员会的分层级结构示例

案例分析：简单项目、复杂项目、项目集组织架构示例

实战演练：典型项目的“项目管理委员会”和“项目团队”组织架构图

2. 团队组成的四大类型

1）外科手术式

2）交响乐对式

3）爵士乐队式

4）足球队式

案例分析：多样化团队的四种类型优劣势分析

互动研讨：不同组织类型应该采用的管理方式

四、建设高绩效团队

问题导入：建设高绩效团队都有哪些方法

1. 任务分派的原则

——员工能力与工作挑战相匹配

工具：米哈里激励模式

2. 工作授权的要点

1）授权要有范围

2）授权要有时限

3）授权因事不同、因人而异

4）责任不可转移

案例分析：西游记中的工作授权规则

案例分析：项目中的工作授权等级

互动提问：7种授权方式的实际应用

3. 辅导赋能的方向

1）尽早启动直接辅导

2）组织专家做事而非自己做事

案例分析：项目经理辅导赋能的反面案例

4. 团队信任的原理

1）管理者态度决定团队状态

2）引导团队走向活力与创新

案例分析：管理者态度与员工态度的关系

工具：信任-责任矩阵

互动研讨：如何引导团队走向活力与创新

5. 正向批评的规则

1）不在公开场合当众批评团队

2）允许员工从失败中学习成长

3）就事论事，不贴标签，不PUA

4）注意批评的语气语调

5）真诚帮助员工分析原因找解决方案

6）不一味批评与求全指责

案例分析：正向批评的正反举例与分析

6. 成绩共享的基准

1）要“利他主义”而非“个人英雄主义”

2）团队的成功就是对项目经理的认可

案例分析：成绩共享的正面案例

7. 有效激励的维度

1）薪酬、职位的激励

2）尊重、个人价值、理想、成就感的激励

互动研讨：区分道德说教、惩罚机制、激励机制

互动提问：你觉得团队激励还有哪些方法

第七讲：项目干系人管理——借力相关方

一、项目干系人管理流程

1. 干系人事前分析

2. 干系人事中评估

3. 干系人参与策略规划与实施

4. 干系人沟通方法规划与实施

二、项目干系人事前分析

1. 再多再杂先归类

2. 分类背后理策略

3. 识别遗漏尽补全

4. 过程管理勤更新

工具：权力/利益方格

课堂举例：项目经理干系人管理的痛点

案例分析：企业中实际项目的工具应用

案例分析：生活中实际项目的工具应用

三、项目干系人事中评估

工具：干系人参与度模型

工具：干系人参与度评估矩阵

课堂举例：某战略项目干系人参与度评估

四、干系人参与策略及沟通方法

案例分析：干系人参与策略及沟通方法案例分析

实战演练：典型项目的干系人分析和干系人管理策略制订

第八讲：项目沟通管理——协作保成功

一、沟通的问题与痛点

1. 讲话者没有有效地讲话

2. 听话者没有良好的倾听技巧

案例分析：沟通中的“信息漏斗”

案例分析：沟通引发的项目失败

二、沟通的结构化方法

方法：沟通结构化方法5W2H

三、项目沟通规划

课堂举例：应用结构化方法的项目沟通规划

案例分析：某战略项目的项目进展汇报

四、项目经理的多维沟通

1. 向上沟通要有胆有法

1）不要让领导从别人那里得知你该给的信息

2）分清关键信息需领导务必知晓

3）用好老板帮项目打工

案例分析：资深项目经理向上沟通的方法

2. 与职能部门沟通要有肺

1）跨部门沟通协作的问题根源

2）与职能部门沟通的诉求来源

互动提问：项目团队对职能部门有哪些诉求

互动提问：职能部门对项目团队有哪些诉求

3）如何与职能部门沟通

——端正理念、调节情绪、承担责任、谋求发展

案例分析：项目经理与职能部门沟通的正反案例分析

4）与职能部门的冲突解决

——搞好人脉+搞好关系+搞好资源+搞好工作

3. 与团队成员沟通要有心

1）与团队成员沟通的真心表露

工具：约哈里之窗

2）与团队成员沟通的诚心相待

案例分析：项目经理过渡检查引起的团队反感

3）与团队成员沟通的用心聆听

案例分析：项目经理积极指正成员问题的影响

第九讲：冲突与谈判——合作促共赢

一、冲突管理综述

1. 冲突与团队绩效的变化关系

2. 不同冲突水平下的团队特征

二、项目环境下的冲突

课堂举例：企业实际项目中的冲突案例

三、冲突是如何产生的

1. 认知不同引发的冲突

2. 立场不同引发的冲突

课堂举例：生活中冲突产生的原因举例

四、冲突的应对策略

1. 强迫/命令

2. 撤退/回避

3. 缓和/包容

4. 妥协/调解

5. 合作/解决问题

五、如何处理个人冲突

——关注利益而非立场

案例分析：如何处理项目经理与团队成员的冲突

六、如何处理团队冲突

——解铃还须系铃人

案例分析：如何处理团队内部成员之间的冲突

七、谈判技能综述

互动提问：项目管理过程中都有哪些谈判场景

八、谈判准备四步法

1. 收集谈判信息

2. 制订谈判策略

3. 选择谈判时间地点

4. 预演谈判过程

课堂举例：“谈判准备四步法”的谈判准备实例

实战演练：典型场景应用“谈判准备四步法”的谈判准备

九、谈判过程三步法

1. 创造和谐场域

2. 做好开场陈述

3. 控制节奏和实时调整

课堂举例：“谈判过程三步法”的谈判过程实例

案例分析：晋升谈判场景如何制胜

十、谈判收场两步法

1. 理性应对谈判破裂

2. 确认达成协议

课堂举例：“谈判收场两步法”的谈判收场实例

实战演练：典型场景应用谈判方法进行完美谈判

第十讲：项目汇报演讲——提升说服力

一、汇报演讲综述

——自信心、说服力、领导力、影响力

二、项目经理面临的汇报挑战

课堂举例：项目经理面临的九项汇报挑战

三、汇报演讲的分类

1. 即兴演讲

2. PPT演讲

案例分析：读稿式、背诵式、提纲式的优缺点分析

四、即兴演讲的要点

1. 了解听众，预见演讲

2. 做好自然应对的准备

3. 你永远讲不出自己不了解的领域

4. 精简结构，一次说好一件事

案例分析：项目经理即兴演讲的失误举例及改进方案

五、即兴演讲的公式

——抓手+要点+结构体+呼吁行动

实战演练：项目经理登台即兴演讲的实战演练

案例分析：即兴演讲的最佳实践分享与分析

六、PPT演讲的要点

1. 演讲之前进行充分的准备

2. “备稿演讲”不是“背稿演讲”

3. 列稿—讲稿—写稿—说稿

4. 内测和试讲可以锦上添花

七、项目汇报的公式

1. 当前重要成果

2. 未来重要事项计划及预期结果

3. 风险问题应对措施与求助

课堂举例：某项目进展周汇报的公式应用

八、汇报演讲的能力提升

——打比方、讲故事、控轻重、穿金句、多重复、抓关键

案例导入：PM对于汇报演讲的真实反馈

课堂举例：能力提升六法的实战举例（每个方法至少2个实例）

视频观看：某企业创始人年度演讲赏析

第十一讲：复盘与总结——传承学习力

一、复盘为什么火了

1. VUCA时代的要求

2. 创新领域的要求

3. 浮躁社会的要求

4. 知识分享的要求

视频导入：直播复盘实况记录

二、复盘的目的与由来

1. 联想复盘方法论和美国陆军ARR

2. 成功事件复盘与失败事件复盘

三、复盘的范围与分类

1. 个人、团队、组织

2. 事件/活动、项目/任务、经营/战略

四、复盘的通用方法

1. GRAI复盘法

2. 复盘画布

3. 复盘行动计划

模板讲解：复盘画布模板、行动计划模板

五、复盘的常见误区

1. 复盘的本质是复“自己”的盘

2. “复他人的盘”称为“案例研究”或“标杆对照”

课堂举例：复盘在企业实务中误区举例

六、复盘到底是什么

——一把手工程、解决问题、结构化方法、行业属性、学习导向、团队进行、系统产出

七、复盘的成功关键因素

——目标模板与方法、参与者、引导师、过程、环境

八、多重迭代式项目复盘

1. 分层级复盘与分阶段复盘

2. 项目复盘的维度

3. 项目复盘的角色

4. 项目复盘的执行流程

5. 项目复盘的内容

案例分析：某公司战略项目复盘会会议议程

案例分析：项目复盘的敏捷应用-彩色圆点投票

九、复盘失利的原因

——领导不重视、当成额外工作、为了复盘而复盘、复盘效果不显著、标榜英明正确、追究责任开批斗会、推卸责任归罪于外、快速下结论

互动研讨：项目复盘失利的原因都有哪些

实战演练：典型项目应用复盘画布模板进行复盘

课程复盘：本次课程的学习效果进行复盘

课程总复习：课程总体串讲、回顾总结及提问互动

课程分享电子资料包：