赋能项目化思维，让项目管理事半功倍

美国项目管理专业资质认证委员会主席Paul Grace曾说过:“在当今社会中，一切都是项目，一切也将成为项目。”可见，项目无处不在，企业管理中尤其如此。

当你的企业已经不得不进入项目化时代，建立公司全员对于项目化运作的基本认知，解决思想意识层面统一的问题，才能让大家心往一处想、拧成一股绳，共同将公司项目制运作过程中出现的痛点难点和卡点问题用系统化体系化的方法去攻克和解决，比如项目选择失误、计划不统一、干系人遗漏、团队带不动、风险升级及过程失控等等。由此可见，培养项目化思维并让项目管理事半功倍势在必得。

本课程从理解项目制的发展历程、给业务带来的价值、项目制的重要意义、项目管理能解决的问题入手，通过聚焦于项目管理的底层逻辑（懂本质），并延伸展开至项目选择（选对事）、理干系人（搭班子）、统筹规划（定战略）、团队建设（带队伍）、风险防范（防风险）、过程控制（控过程）、复盘总结（沉经验）（此所谓“七星伴月”），从而带动学员深入理解项目管理的思维、项目管理的基本技能及项目化运作的标准打法，最终从项目管理的优秀做法和案例分析中获得启发，以利于在所属企业中进一步将项目制推行落地。

1. 掌握项目管理的底层逻辑，能够理解项目管理的基本理念和价值意义，并从项目的复杂度特征推导项目化思维的应用场景和解决问题；

2. 利用相关工具分析所负责项目的复杂度，并匹配性设计与针对性实施应对举措，通过项目管理过程中可能的卡点问题理解项目化思维的逻辑定位；

3. 熟知项目化思维的标准打法，明确关键打法的目的目标和标准动作，并能够将工具技术适配至业务场景中进行项目化思维的实操应用；

4. 深化和升维对项目化思维的表层知识理解，基于应用的角度深层次聚焦项目过程管理与问题分析解决，从本质上对自身项目管理能力和认知做出重塑与提升。

第一讲：底层逻辑——事事皆可为项目

一、项目管理的价值意义

——战略规划、年度计划、项目管理、考核体系

二、现实中和企业中的项目

问题导入：挑选出不是项目的例子

三、不同标准下的项目定义

1. 美国（以PMP为代表）的专业视角项目定义

2. 英国（以Prince2为代表）的商业视角项目定义

四、项目的制约因素

1. 传统的三重制约

——进度、范围、成本

2. 现代的多重制约

——风险、范围、进度、成本、质量、资源

案例分析：项目管理三角形的制约关系

五、项目的复杂度特征

1. 独特性/唯一性

2. 不确定性

3. 临时性

4. 跨职能性

5. 变革型/创新性

工具：项目复杂度特征分析雷达图

案例分析：行业定制化项目复杂度分析

实战演练：项目复杂度特征分析工具演练

六、项目管理的定义与成功标准

1. 从两个视角看项目管理

1） 美国（以PMP为代表）的专业视角

2） 英国（以Prince2为代表）的商业视角

2. 项目管理的管理范畴

案例分析：美国PMI的项目管理范畴定义

3. 项目管理的成功标尺

——收益、成本、风险、时间、质量、范围

七、项目经理的角色和职责

1. 项目经理的角色

案例分析：项目经理与乐队指挥的角色对比分析

2. 项目经理的职责

——计划、授权、监督、控制

第二讲：项目选择——让项目赢在起跑线

一、项目选择

1. 防止不合理的项目启动

2. 批准可行的项目启动

二、确定交付方案

案例分析：自研或外采交付方案

案例分析：瀑布或敏捷交付方案

三、商业论证

1. 商业论证的两个视角

1） 美国（以PMP为代表）的专业视角商业论证

2） 英国（以Prince2为代表）的商业视角商业论证

2. 商业论证的要素

——理由、可选商业方案、预期收益、可持续指标、时间、成本、投资评估、主要风险

3. 商业论证的结论

1）不做（Do Nothing）

2）做最少（Do Small）

3）做一些（Do Something）

4. 商业论证的生命周期

1）开发商业论证（概要商业论证、详细商业论证）

2）维护商业论证（更新商业论证）

案例分析：商业论证的生活案例导入

互动研讨：项目选择典型项目案例讨论

四、项目启动

1. 师出有“名”：有章可依

模板：项目章程模板讲解

2. 师出有“民”：有人可用

——点将、招兵、买马

3. 师出有“鸣”：广而告之

问题导入：项目启动会的常见问题都有哪些

案例分析：项目启动会会议议程

第三讲：理干系人——构建关键人际网络

一、组建团队

1. 组建团队分层结构

1）发起方、交付方、受益方

2）指导层、管理层、交付层

案例分析：企业中实际项目的团队相关方诉求

2. 项目管理委员会

案例分析：项目管理委员会的分层级结构示例

案例分析：简单项目、复杂项目、项目集组织架构示例

实战演练：典型项目的“项目管理委员会”和“项目团队”组织架构图

二、项目干系人事前分析

1. 再多再杂先归类

2. 分类背后理策略

3. 识别遗漏尽补全

4. 过程管理勤更新

工具：权力/利益方格

课堂举例：项目经理干系人管理的痛点

案例分析：企业中实际项目的工具应用

案例分析：生活中实际项目的工具应用

三、项目干系人事中评估

工具：干系人参与度模型

工具：干系人参与度评估矩阵

课堂举例：某战略项目干系人参与度评估

四、干系人参与策略及沟通方法

案例分析：干系人参与策略及沟通方法案例分析

实战演练：典型项目的干系人分析和干系人管理策略制订

第四讲：统筹规划——确保项目有准备而为

一、统筹规划综述

案例分析：项目计划需要回答的问题

二、统筹规划的基本方法

1. 分解：将大变小

1）分解原则MECE

2）滚动式规划

3）任务墙

工具：金字塔原理

案例分析：相互独立、完全穷尽

案例分析：某项目的产品分解结构WBS

案例分析：某项目的产品流程图

2. 分级：将多变少

工具：MoSCoW模型

案例分析：MoSCoW模型的产品功能优先级排序

3. 分段：将长变短

分段原则1：受托方里程碑约定

分段原则2：项目规模/复杂度/风险

分段原则3：强制性事件/时间节点/重大决策

分段原则4：组织的政策和标准

案例分析：某组织层面的里程碑级别项目阶段划分案例

案例分析：某项目内部管控级别的项目阶段划分案例

实战演练：项目内部管控级别的项目阶段划分

第五讲：团队建设——建设项目高绩效组织

一、团队建设综述

理论：贝尔宾团队角色理论

二、什么是团队和高绩效团队

案例分析：团队和团伙的区别

问题导入：高绩效团队都有哪些特征

三、组建团队

1. 团队组织结构设计（参考前章）

2. 团队组成的四大类型

1）外科手术式

2）交响乐对式

3）爵士乐队式

4）足球队式

案例分析：多样化团队的四种类型优劣势分析

互动研讨：不同组织类型应该采用的管理方式

四、建设高绩效团队

问题导入：建设高绩效团队都有哪些方法

1. 任务分派的原则

——员工能力与工作挑战相匹配

工具：米哈里激励模式

2. 工作授权的要点

1）授权要有范围

2）授权要有时限

3）授权因事不同、因人而异

4）责任不可转移

案例分析：西游记中的工作授权规则

案例分析：项目中的工作授权等级

互动提问：7种授权方式的实际应用

3. 辅导赋能的方向

1）尽早启动直接辅导

2）组织专家做事而非自己做事

案例分析：项目经理辅导赋能的反面案例

4. 团队信任的原理

1）管理者态度决定团队状态

2）引导团队走向活力与创新

案例分析：管理者态度与员工态度的关系

工具：信任-责任矩阵

互动研讨：如何引导团队走向活力与创新

5. 正向批评的规则

1）不在公开场合当众批评团队

2）允许员工从失败中学习成长

3）就事论事，不贴标签，不PUA

4）注意批评的语气语调

5）真诚帮助员工分析原因找解决方案

6）不一味批评与求全指责

案例分析：正向批评的正反举例与分析

6. 成绩共享的基准

1）要“利他主义”而非“个人英雄主义”

2）团队的成功就是对项目经理的认可

案例分析：成绩共享的正面案例

7. 有效激励的维度

1）薪酬、职位的激励

2）尊重、个人价值、理想、成就感的激励

互动研讨：区分道德说教、惩罚机制、激励机制

互动提问：你觉得团队激励还有哪些方法

第六讲：风险防范——让意外不再意外

一、风险管理综述

案例分析：有经验与无经验的项目经理对比

二、风险管理方法

——风险识别、风险评估、风险规划、风险实施、风险沟通

三、风险识别与评估

1. 风险管理的五要素

1）风险原因

2）预防策略

3）风险事件

4）预防措施

5）风险影响

工具：蝴蝶结分析模型

案例分析：蝴蝶结分析模型实操举例

实战演练：蝴蝶结分析模型的实际场景应用

2. 风险画像的三要素

1）可能性/概率

2）影响度

3）临近度

工具：风险画像

四、风险管理实操

1. 风险分类

2. 风险分级

3. 风险上报

4. 风险例会

案例分析：交付类项目风险分类定义示例

案例分析：交付类项目风险分级定义示例

模板：风险上报模板

案例分析：风险例会

第七讲：过程控制——管理过程与掌控变化

一、问题与变更控制的步骤

1. 发现问题

2. 评估问题

3. 提议行动

4. 决定行动

5. 实施行动

案例分析：客户投诉问题定位

互动提问：哪些是正确、清晰的问题描述

实战演练：选取项目/场景描述待解决问题

二、问题分析与解决的方法

——6W3H法、5Why法

案例分析：问题分析与解决企业实际应用举例

工具：问题分析与解决6W3H法、5Why法（二选一）

实战演练：问题分析与解决6W3H法、5Why法小组演练（二选一）

三、变更控制策略

1. 变更控制策略

1）早期变更：该怎么干就怎么干

2）中期变更：要变更，先谈谈

3）后期变更：生米已煮成熟饭

2. 变更控制机制

1）变更分级管理

2）变更优先级排序

工具：MoSCoW模型在变更中的应用

3. 变更控制流程

三、项目控制方法

1. 甲乙方的不同诉求

1）委托方视角：管得全面充分细致

2）受托方视角：需要汇报时再汇报

互动提问：甲乙方的不同诉求如何平衡

2. 监督报告与决策授权机制

1）项目容许偏差与项目进展报告

2）阶段容许偏差与阶段进展报告

3）工作包容许偏差与工作包进展报告

4）容许偏差设定规则

实战演练：典型项目绩效测量指标的容许偏差配置

第八讲：复盘总结——总结经验是为了持续改进

一、复盘为什么火了

1. VUCA时代的要求

2. 创新领域的要求

3. 浮躁社会的要求

4. 知识分享的要求

视频导入：直播复盘实况记录

二、复盘的目的与由来

1. 联想复盘方法论和美国陆军ARR

2. 成功事件复盘与失败事件复盘

三、复盘的范围与分类

1. 个人、团队、组织

2. 事件/活动、项目/任务、经营/战略

四、复盘的通用方法

1. GRAI复盘法

2. 复盘画布

3. 复盘行动计划

模板讲解：复盘画布模板、行动计划模板

五、复盘的常见误区

1. 复盘的本质是复“自己”的盘

2. “复他人的盘”称为“案例研究”或“标杆对照”

课堂举例：复盘在企业实务中误区举例

六、复盘到底是什么

——一把手工程、解决问题、结构化方法、行业属性、学习导向、团队进行、系统产出

七、复盘的成功关键因素

——目标模板与方法、参与者、引导师、过程、环境

八、多重迭代式项目复盘

1. 分层级复盘与分阶段复盘

2. 项目复盘的维度

3. 项目复盘的角色

4. 项目复盘的执行流程

5. 项目复盘的内容

案例分析：某公司战略项目复盘会会议议程

案例分析：项目复盘的敏捷应用-彩色圆点投票

九、复盘失利的原因

——领导不重视、当成额外工作、为了复盘而复盘、复盘效果不显著、标榜英明正确、追究责任开批斗会、推卸责任归罪于外、快速下结论

互动研讨：项目复盘失利的原因都有哪些

实战演练：典型项目应用复盘画布模板进行复盘

课程复盘：本次课程的学习效果进行复盘

课程总复习：课程总体串讲、回顾总结及提问互动

课程分享电子资料包：