中国绝大部分企业正在经历从“盲目扩充”到“稳健发展”的冲突与矛盾，并面临着从单项目“偶发式”成功到多项目“常态化”成功的机遇与挑战。企业若没有组织级项目管理的统筹规划与排兵布阵，那其发展壮大必然是盲目的、无序的、偶然的，这将既无法抵御外部环境的恶劣侵袭，也无法实现企业自身的可持续发展。

在中国，常见的项目管理失控的问题可总结为以下五类：

1、项目目标与企业战略脱节：项目业绩达成未与企业战略实现形成联动关联

2、缺少组织级项目管理规范：各业务部门项目管理水平参差不齐无法统一

3、项目经理胜任能力待提升：缺少项目经理的绩效评价机制与能力发展规划

4、过程资产无法保留与传承：项目成功经验无法复制也未得到有效分享传播

5、多项目间资源冲突与争抢：跨组织跨部门战略级项目协调难度大且进度失控

正在面临或即将面临这些问题的企业，项目管理办公室PMO可以成为一剂解药：通过成立PMO让每个企业思考与实践如何从只做好一个项目到实现所有项目的成功交付，最终助力企业实现战略目标与基业长青。

本期课程是《组织级项目管理体系建设》的姊妹篇，将聚焦于“怎么做PMO”，并主要基于以下问题进行研讨与分析：

如何说服企业高层管理者当前组织需要一个强大的PMO？

如何定位PMO存在的意义及PMO的组织目标与职能价值？

如何从0到1设计与建设一个能够帮助企业解决问题的PMO？

如何解决PMO生存过程中的问题让PMO摆脱迷茫与尴尬？

如何延伸PMO的职能将其做大做强实现可持续发展的目标？

如何定义PMO的人才画像让合适的人才帮助其实现既定目标？

如何评价PMO的组织能力让PMO的价值显性化与可度量？

1. 理解PMO的使命和诞生背景，能够帮助组织解决的五大问题及三大工作目标。

2. 掌握PMO的三大专业职能及五大偏离职能，能够聚焦PMO的核心价值定位PMO的职责，并从PMO的五大分类中明确自身企业PMO的适合类型。

3. 建立PMO的建设全景视角，通过系统性地学习PMO建设十步法，能够为组织“从0到1”建设PMO定制生成“PMO的蓝图设计与实施规划”。

4. 识别企业PMO运营的多重影响因素，通过PMO的六大问题起因、六大问题描述、六大破局方法和六大风险验证，建立PMO运营的问题解决闭环思维逻辑。

5. 剖析PMO的基础发展步骤及职能延伸策略，重新审视与衡量明确PMO的三大角色定位，并对PMO的使命和愿景进行再定义，明确PMO的八大可持续发展方向。

6. 结合PMI项目管理人才三角，确定PMO的四大人才能力模型，并理解每一能力类型分支下的细分能力类型及专业要求。

7. 构建PMO的组织能力分析模型框架，明确PMO的能力评估四大维度，并能够结合企业PMO的设立初衷，为所属组织设计完备的PMO绩效评估模型。

第一讲：PMO的诞生背景——对齐底层逻辑

课程导入：PMI-PMO价值调查的启示

一、项目管理的价值诉求

——战略规划、年度计划、项目管理、考核体系

二、项目管理的问题根源

1. 项目组合优先级布局

2. 项目经理胜任能力

3. 宏观统一的流程机制

4. 项目治理与分层授权

5. 绩效评价与战略协同

6. 复盘总结与经验分享

7. 项目群监控升级机制

案例分析：项目经理和企业管理者的困惑交集

三、PMO的初步推导

1. 单项目执行管理与多项目运营管理的区别

2. PMO在多项目运营管理流程中的关键动作

四、PMO的组织位置

问题导入：你的组织中PMO的位置在哪儿

互动研讨：所属企业PMO的组织位置及优缺点

实战演练：梳理/设计所属组织的PMO组织位置

五、PMO的关键干系人

课堂举例：PMO的关键干系人及合作策略

六、PMO的方向定位

——因司而变、因时而变地解决问题

七、PMO的机遇与挑战

课堂举例：左右手、主心骨、助推器、潜力股

课堂举例：不确定、不清晰、被弱化、缺资源

第二讲：PMO的职能设计——定制职责职能

案例导入：某PMO总监视角里的PMO

一、PMO职能设计的必要性

1. 用主动谋划代替被动等待安排

2. 引领业务发展并成为不可或缺

课堂举例：业务发展诉求与PMO求生诉求的矛盾

二、PMO的职能架构

——战略职能、治理职能、卓越中心职能

三、PMO的职能设计

1. 支持服务的主要功能

2. 监督控制的主要功能

实战演练：所属企业PMO的职能设计

案例分析：某能源控股集团PMO职能设计

案例分析：某集团数字化转型部门PMO职能设计

案例分析：某技术服务中心PMO职能设计

四、PMO的分类

1. 战略型

2. 控制型

3. 运作型

4. 支持型

5. 顾问型

五、PMO的支持组织

1. 项目管理办公室

2. 分布式PMO

3. 分散式PMO

案例分析：项目管理委员会实例分析

互动研讨：所在企业分布式PMO的组织结构及职责分工设计

六、PMO的职能偏离

第三讲：从0到1建设PMO——赋能组织构建

一、建设PMO的常见问题

问题导入：建设PMO的常见问题实例分析

二、PMO建设十步法

1. 现状分析

课堂举例：“看清历史”与“认清国情”的类比举例

2. 使命愿景

案例分析：企业PMO建设使命愿景实例分析

3. 蓝图设计

案例分析：企业PMO建设蓝图设计整体方案

模型：POTI模型对于蓝图设计的启发

案例分析：企业PMO建设蓝图设计实例分析

4. 识别举措

课堂举例：企业PMO建设识别举措建议

工具：战略重要性-实施难度评估矩阵

5. 实施规划

案例分析：企业PMO建设实施路线图实例分析

案例分析：企业PMO建设甘特图实例分析

6. 职能定位

案例分析：企业PMO建设职能定位实例分析

7. 组织建设

1）拉拢靠山：建立项目管理委员会

2）设计布局：建立多层级的PMO组织体系

3）健全自我：建立PMO内部的组织分工授权体系

8. 落地执行

案例分析：PMO绩效测量KPI设计实例分析

互动研讨：启动-计划-执行-监控-收尾的项目管理工作精力分配

9. 运营改进

——PDCA管理闭环

10. 成果评价

——与设定目标比、与行业标杆比、与业界标准比

三、PMO建设十步法总结

案例分析：某科技企业PMO分步骤建设实例分析

互动研讨：PMO建设十步法有何问题

实战演练：设计所属企业PMO的使命和愿景

第四讲：从有到优运营PMO——改进运营问题

一、PMO运营的影响因素

1. 组织：组织管理成熟度与组织业务成熟度

2. 业务：业务复杂程度与业务生命周期阶段

3. 人：管理层支持程度与项目经理资源配备

4. 项目：监控项目数量

课堂举例：PMO运营影响因素的企业实例分析

互动研讨：所属企业PMO运营影响因素举例

二、PMO运营的问题管理闭环

——问题定位、问题起因、解决方案、风险防范

三、PMO运营的问题定位

1.  业务部门不配合不理解

2. 规划与目标感不清晰

3. 价值感欠缺，容易边缘化

4. 有责任、无权力、无资源

5. 和很多部门容易冲突踩脚

6. 成功项目的“绿叶”&失败项目的“背锅侠”

问题导入：所属企业PMO运营中的问题举例

案例分析：业务部门不配合不理解的企业实例分析

四、PMO运营的问题起因

1. 企业的阶段产物

2. 相关职责已有

3. 期待往往较高

4. 职能理解偏差

5. 资源能力不足

6. 定位经常变化

课堂举例：PMO运营的六大问题起因的企业实例

五、PMO运营的解决方案

课堂举例：PMO运营的问题解决方案的企业实例

实战演练：所属企业PMO运营问题起因、定位及解决方案分析

六、PMO运营的风险防范

课堂举例：PMO运营的风险防范策略的企业实例

课程研讨：所属企业PMO运营的风险防范策略

第五讲：从1到N发展PMO——促进持续发展

一、PMO发展的目的

1. 起步和诞生

2. 生存和求生

3. 成长和进化

课堂举例：达尔文雀为适应环境形成不同物种

二、PMO的基础发展

1. 初级PMO：养生职能

2. 中级PMO：治病职能

3. 高级PMO：救命职能

课堂举例：PMO基础发展的路线建议举例

三、PMO的职能拓展

1. PMO职能拓展的相关领域多元化

2. PMO职能拓展应向可行领域延伸

3. PMO职能拓展的方针和原则

问题导入：可行领域延伸所引发的疑问

课堂举例：PMO职能拓展的可能方向选择

四、PMO的角色定位

1. 参谋长

2. 运营助手

3. 业务伙伴

课堂举例：PMO都应该具备哪些核心价值观

五、PMO的可持续发展

课程举例：PMO可持续发展的领域选择

实战演练：所属企业PMO职责拓展的可能方向

第六讲：PMO的人才能力——匹配人才潜能

一、PMI项目管理人才三角

——旧版和新版更新对人才能力的启示

二、PMO的人才能力框架

——知识、经验、素质、特需

三、PMO的人才知识能力

课堂举例：项目管理国际认证的发展趋势

案例分析：不同国际认证的差异点分析

四、PMO的人才经验能力

1. 识别PMO需要具备的人才经验能力

2. 设计具备PMO人才经验能力的实施路线

问题导入：项目经理的从业经验是否必备

案例分析：个人经验能力积累实践举例

互动研讨：个人经验能力积累实践分享

五、PMO的12项人才素质能力

——沟通能力、换位思考、认知能力等

课堂举例：需具备的每项能力的原因举例

六、PMO的人才特需能力

——对特定技术、业务、行业等方面的理解

课程举例：3+3特定行业人才特需能力

课程回顾：PMI项目管理人才三角对PMO人才能力的启示

实战演练：所属企业PMO的人才能力画像设计

第七讲：PMO的组织能力——评价组织实力

一、PMO组织能力评估的目的

1. 闭环管理

2. 价值体现

3. 进阶升级

课堂举例：彼得德鲁克关于“度量”的箴言

二、PMO组织能力评估方案建议

模型：PMO组织能力评估模型

三、PMO组织能力评估建议步骤

1. 聚焦工作任务

2. 建立评估指标

3. 设计评估方案

案例分析：PMO多项目管理评估-项目组合战略衔接落地

四、PMO多项目管理能力评估

——基于PMO的职能对评估维度进行设计

案例分析：某交付业务PMO多项目管理能力评估实例

案例分析：某系统集成业务PMO多项目管理能力评估实例

案例分析：某技术服务业务PMO多项目管理能力评估实例

实战演练：所属企业PMO多项目管理评估方案

五、组织级项目管理成熟度评估的5大级别

1. 意识级

2. 可重复级

3. 已定义级

4. 已管理级

5. 优化级

模型：组织级项目管理成熟度评估模型P3M3

互动研讨：利用P3M3评估所属企业项目管理成熟度

资料提供：项目组合管理成熟度模型PfM3

课程总结：事事皆项目，人人都是PMO

课程总复习：课程总体串讲、回顾总结及提问互动

课程分享电子资料包：