从技术走向管理务实

从成熟的专业人员，特别是技术人员走上管理岗位时，经常会面临“水土不服”的状况，稍有不慎，我们不仅得不到一个优秀的管理者，甚至有可能痛失一位优秀的技术人才，给企业带来无法弥补的伤害，根据我们多年从事研发管理咨询的经验，发现企业很多研发中基层主管都是从技术能力比较强的工程师中提拔起来的，很多刚刚走上管理岗位的研发人员在从技术走向管理的过程中存在如下问题：

• 角色不能转换，过度关注技术细节

• 认真帮助下属可是他们并不买账

• 凡事亲力亲为，忙得焦头烂额，可是上司却嫌效率太低

• 希望下属多提意见，可是他们却什么都不说，不愿意承担责任

• 上司让制定工作计划，可却无从下手

• 不知道如何分派工作，如何领导团队，更不知道如何确保你的团队不出差错

• ……

以上问题致使走上管理工作岗位的技术人员疲惫不堪却还不能有效达到整体目标。

课程在总结大量中国企业中，从“技术岗”向“管理岗”转变的过程中的成功经验和失败教训的基础上，分享业界企业员工从一名只对技术负责的技术人员转变为对全流程负责的项目经理和对某一专业领域负责的部门经理，在这个转变的过程中，技术人员要实现哪些蜕变、要掌握哪些管理技能、如何培养自己的领导力等是本课程重点探讨的内容，因此，给予从技术走向管理者专业的管理训练是十分必要的。

• 分享讲师研发管理培训的专业经验，通过现场的互动帮助学员理清走向管理的困惑

• 总结和分析技术人员从技术走向管理过程中常见的问题

• 掌握实现从技术走向管理的过程中要实现的几个转变

• 技术走向管理的五个好习惯（成果导向、综观全局、聚焦重点、发挥优势、集思广益）

• 掌握与领导沟通的方法技巧

• 掌握走上管理工作岗位后需要掌握的四个核心管理技能

• 了解成功实现从技术走向管理转变的几个关键要素

• 帮助学员制定行动计划，使得学员参训后回到自己的公司能够很好实践

【课程特色】

• 特色一：实战性强：李博士讲师为资深咨询顾问，具有多年企业高层管理经历和驻厂咨询辅导经验，帮助企业突破瓶颈，指导企业管理团队打过胜仗，所讲内容为亲自实战后的提炼总结，理论少，干货多，专业、实战；

• 特色二：定制化：每次内训课均是在对企业现况、核心需求、学员结构深度理解的基础上定制式课件开发，内容针对性强；

• 特色三：532训战结合：每次课程均有50%的时间实战讲解；30%的时间为讨论和演练环节，课堂现场做出方案，做实战模拟，学员体验感强；20%的时间为理论讲解环节。

1、 角色认知

• 什么是角色认知

案例：职能部门经理认知、产品经理认知、项目经理认知、研发小组成员认知

1、 技术人员与管理人员的思维模式区别

• 技术人员的特质和管理人员的特质

1、 技术转型管理的职业发展通道

案例：职业发展通道图：基础通用技术职位、技术系列职位、管理系列职位

案例：技术人员有哪些特点？

2、 管理的概念

• 管理者的核心工作

案例：可怜的彼得

• 从骨干员工到管理转型要注意哪些问题？

• 技术人员向管理人员转型的误区

• 新任管理者角色错位的烦恼

1、 中层管理者的角色认知

• 对上级的角色认知、对下属的角色认知、对同级的角色认知

讨论：从技术走向管理有哪些问题和困扰？

1、五种管理习惯

• 投资思维、成果导向、团队思维、聚集重点、平台化思维

1、 习惯之一：投资思维

• 产品组合、产品评审、预核算、分灶吃饭

案例：产品是一种投资思维

1、 习惯之二：成果导向

2、 习惯之三：团队思维

3、 习惯之四：聚集思维

案例：产品组合

4、 习惯之五：平台化思维

• 分层与异步开发

• 平台与共享

案例：HW公司分层，异步开发，共享

1.

1. 1、什么是流程(process)?

• 结构化流程定义

案例：流程体系规划思路：从框架到细节，从高端到底层（框架和层次）

1、 流程的价值

案例：国内首家引入IPD的企业

1. 3、企业价值创造主流程的三驾马车

• IPD（产品研发）、LTC（产品销售）、ITR（产品服务）

案例：HW公司价值创造主流程的三驾马车

1. 4、价值创造主流程全景图

• 需求管理体系

• 市场和产品规划体系

• 集成产品研发体系

• 平台与CBB技术体系

• LTC从线索到现金体系

• ITR从问题到解决服务体系

案例：价值创造主流程全景图

1、 流程与制度的关系

• 流程的作用和制度的作用

1、 企业流程发展的最终阶段

• 把流程从职能组织的背后移到前面来！

案例：职能驱动的运营流程——官僚和呆板

案例：以流动驱动的运营流程——灵活和激情

演练与讨论：讨论公司流程中的技术评审活动上存在哪些问题？

1.

4.1沟通管理基础篇

1、 项目干系人

• 项目干系人分析及策略：项目组内部

案例：核心团队的关键干系人（示例）

工具：保证团队干系人有效沟通的措施

• 项目交付支持平台（HW示例）

案例：公司总部、地区部PMO、售前项目团队、合同交付管理团队、地区部行政支持平台、代表处行政支持平台

• 外部干系人

案例：客户、监理、供应商、分包方、合作公司、代理商

分组讨论:输出所选择公司项目的客户项目组织关系图

1.

2. 2、沟通管理基础概述

2.1引言：沟通无处不在

2.2案例：沟通=沟+通

• 为什么不能同舟共济

2.3请你解读

• 我没有说你拿了我的钱包

2.4什么是沟通

• 沟通的含义？

• 沟通的方式方法

• 1、眼法：眼神全面交流

原则：眼神交流的原则

• 2、手法：得体的手势语言在表达中的作用

方法：三种基本手势

• 3、站法：站法要诀

方法：避免不良的站姿

• 4、步法：步法要诀

• 5、魅力声音:声法要诀

声音之要求:三不宜与三宜

2.5沟通技巧-约哈里窗

• 开放区、、隐藏区、、盲区、、未知区

2.6同理心

• 同理心倾听、同理心沟通技巧通常分为四个等级、同理心自检

2.7倾听技巧

工具：倾听能力自我问卷

3向上向下平级沟通技巧

1. 3.1上对下沟通

• 如何与下属沟通

方法：对事不对人、为对方着想、以客观事实为依据、以日常观察为凭据

• 上对下沟通技巧

• 与下级沟通的前提和原则

方法：良好沟通的必备前提、与下属沟通的注意事项

原则：与下属沟通的原则

1. 3.2平行沟通

• 平行沟通技巧

1. 3.3下对上沟通

• 下对上沟通技巧、与上司交流的关注点、如何与上司相处？

4.2沟通管理实务篇

1、 沟通模型

2、 什么是有效沟通

3、 有效沟通的六个步骤

• 步骤一   事前准备

• 步骤二   确认需求

• 步骤三   阐述观点

• 步骤四   处理异议

方法：处理异议ASH演练

• 步骤五   达成协议

• 步骤六   共同协作

• 从雁行理论看团队有效沟通

案例：从雁行理论看团队有效沟通视频

理论：雁行理论

启示一：目标一致

启示二：互相鼓励

启示三：互相帮助

特征：有效沟通的团队特征

小组讨论：迷失丛林故事

1、 项目沟通管理计划制定

• 沟通管理计划内容

演练：制定沟通管理计划

• 需求管理的重要位置

• 为什么要有需求管理

• 产品需求管理对产品开发的影响

• 跨部门需求管理团队：RMT

• PL-RMT的组成及职责

• 需求管理流程

案例：需求收集、需求分析、需求传递、需求实现、需求验证

1. 1、需求收集渠道

案例：一手渠道、二手渠道

• 需求收集方法

• 建立例行化的需求收集机制

案例：构建需求收集IT系统、组建需求收集专业团队、建立需求接纳 评估例会机制、与员工任职资格、绩效挂钩、控制神经末梢（出差、展览、 招标等）

1. 2、客户需求分析的步骤

• 解释原始数据

原则：需求描述的原则

• 演练与讨论

案例：以下需求描述哪些是正确？哪些是错误的？

• 解释和过滤

案例：需求解释

• 整理需求/需求分类

案例：按时间维度分类、按$APPEALS方法分类、按四象限分类、按BSA法（KANO模型）

• 设置权重/需求排序

方法：需求分析工具$APPEALS方法

演练:先用公司实际项目进行需求分析演练

1、确定主要客户群或用户

2、确定竞争要素(修改$APPEALS)

3、确定主要竞争对手

4、按要素分别给自己和竞争对手打分

5、根据1234信息完善$APPEALS需求分析表

5、画出$APPEALS雷达图

5、确定竞争差距

6、确定开发策略和卖点

• 思考结果

• 需求的可验证性

1、 客户需求的分发

• 长期需求、中期需求、短期需求、紧急需求

1、 从客户需求到产品实现的演进

• 用户需求、客户需求、市场需求、产品需求、技术需求、概要设计、详细设计

1、 需求的验证和确认

• UT测试、MT测试、SIT测试、α测试、β测试、γ测试

分组讨论：讨论公司需求管理的考核指标有哪些？

1、目标管理

原则：目标管理的SMART原则

1、 计划管理

• 项目计划不佳的原因分析

• 计划是走向目标的诺言

• 计划管理的核心过程

方法：活动定义、活动排序、活动工期估算、活动资源估算、进度计划制定、进度计划控制

• 四级计划体系

• 计划在什么时机制定？

• 规模、工作量估计常用方法：三点法（Pert Sizing）

练习：活动工期估算

• “向关键路径要时间，向非关键路径要资源”

练习：关键路径（CP）练习

• 计划如何监控？

• 产品集成开发计划（示例）

分组讨论：讨论输出选择项目的主计划的里程碑计划和详细主计划

1.

1、组织结构

• 组织结构的类型和特点

案例：职能型组织结构、项目型组织结构、矩阵式组织结构

• 业界最 佳产品管理团队的层次

• 跨部门的产品开发团队

案例：项目经理（LPDT）的职责

模型：某公司理想项目经理的衡量标准

方法：项目经理的培养

案例：核心成员的角色及义务、外围小组成员的角色及义务、职能部门经理的角色及义务

案例：跨部门核心小组模式（示例）

分组讨论：讨论输出选择项目的跨部门核心小组项目组织结构及运作规则

1、工作为什么难以控制

2、技术工作追踪的步骤

3、建立报告机制

4、控制路线图

• 日志、例会、度量、评审、审计、专题讨论

6、工作审计

• 外部审计、内部审计

7、产品开发关键控制纠偏评审点

• 四个决策评审点

案例：概念决策评审、计划决策评审、可获得性决策评审、生命周期决策评审

• 六个技术评审点

案例：TR1、TR2、TR3、TR4、TR5、TR6

8、自动预警系统

9、非正规控制

分组讨论：请列出平常工作中常用的控制方法分享!

1.

1、权力类型

3、发展领 导 者的个人魅力

练习：权力类型

4、领 导 者的四类管理风格

• 民主式管理、自由式管理、独裁式管理、官僚式管理

练习：管理风格

5、团队领导：授权

分组讨论：作为上级，如何给下属授权？

1、 领导如何培养接班人

演练：管理者的红黑脸方法

红黑脸扮演：每组选出3名组员，一人扮演研发人员（向领导汇报工作延期了），一人扮演红脸，一人扮演黑脸

• 激励定义

思考：你所在的团队有多少人是全情投入、潜力发挥？

• 关注员工及有效激励的重要性

• 激励员工的多种方式

1、 如何对技术人员进行激励

• 金钱财富、个人成长、工作自主、业务成就

1、 激励理论

理论：马斯洛需求层次理论、赫兹伯格理论、X-Y理论

2、 常用关注与激励的做法汇总

小组分享：分享一件您所经历的或知道的印象深刻的关注与激励的真实故事

3、 如何赞赏——SBI Model

• 赞赏常见问题

小组练习：予人玫瑰：小组内选一位表扬者和被表扬者，对被表扬者在本次培训中的表现给予赞美。

1、 如何批评：SBIAI Model

• 批评常见问题

1、 安排挑战性工作的步骤及注意事项

2、 荣誉奖的使用及常见问题

3、 如何管理你团队性格特征不同的下属

• 新员工、90、00后、资深型、斤斤计较、拉帮结派

1.

1. 10.1成功团队的关键要素

讨论分享：什么是团队

2. 1、一个成功的团队的标准

• 个人成长、团队成长、达成团队绩效

1. 2、成功团队的关键四要素

• 团队目标（G）、角色和职责（R）、程序和流程（P）、人际关系（I）

1、 团队目标

• 团队目标自检要点

1、 角色和职责

• 团队角色及职责自检要点

故事：樵夫故事

1、 程序和流程

• 团队程序和流程自检要点

1、 人际关系

工具：团队人际关系自检要点、关心团队成员、建立良好的人际氛围

1. 分享：看看我的团队，对照如上Checklist，看看我的团队的状况如何。10.2发展团队

2. 1、发展团队之一目标：团队目标行动要点

3. 2、发展团队之二团队角色和职责：任务分配

• 任务分配、人员培养

1. 案例分享：樵夫故事

2. 3、发展团队之三“程序与流程”上项目经理行动要点

3. 4、发展团队之四人际关系”行动要点：建立良好的人际氛围

1、为什么做绩效管理？

2、绩效管理的目的

3、绩效管理四部曲

• 绩效目标制定、绩效执行与辅导、绩效评价、绩效沟通

4、绩效目标制定

• PBC：澄清期望，激发潜能

• PBC与具体任务的承接关系

• PBC与具体任务：不断迭代的绩效管理循环

• 标准是按人还是按岗位制定？

• PBC的Key Point

1. 5、绩效执行与辅导

• 聆听的三个层次

1. 方法：绩效辅导的Key Point

6、绩效评价—让员工感知到客观公正

• 确定比例分配、员工自评、考评前沟通、初评结果、集体评议、绩效反馈

1. 方法：绩效评价的Key Point

7、绩效沟通——坦诚与信任

• 主管在绩效沟通中的亮点和错误

• 绩效沟通小提示　

1. 方法：绩效沟通的Key Point

8、绩效管理四部曲小结

2.