市场驱动的集成产品研发(IPD)

很多企业在新产品/新服务的研发面临着如下问题和困惑——研发闭门造车，技术创新无效，知识和技术积累主要依赖员工个人，研发资源不足，产品缺乏市场导向和竞争力，面对激烈的市场竞争如何提升产品研发效率等等问题！

随着华为公司的产品成功越来越受到关注，也越来越多的企业关注华为所采用的产品研发管理体系——集成产品开发（IPD Integrated Product Development）。IPD体系作为一套先进、成熟的研发管理思想、模式和方法。在全球范围内，众多成功企业（如三星、飞利浦等等）都采用了类似的管理体系，并有效的提升了产品创新及研发能力。在华为更是得到了完美的落地和升华。

在华为之后，越来越多的中国企业开始了解并相继实施了IPD体系，行业涉及电子、通信、软件、自动化、集成电路、机电设备、材料、食品、日化、医疗等，尽管这些企业规模大小不一、行业领域各异，但多数均在不同程度上取得了良好的收效。

• 系统掌握业界领 先的研发管理体系—集成产品开发（IPD）的精髓、架构和方法

• 树立正确、系统的研发理念与原则，学习国际上先进成熟的研发管理模式

• 学习如何进行以市场为导向的产品研发，解决市场与研发脱节的问题

• 找到矩阵式跨部门协调困难的解决之道，如何使矩阵结构和研发团队有效运行

• 掌握建立研发流程体系的思路和方法，如何使研发流程具有可操作性

• 学习领 先企业在实施IPD方面的实践经验

• 如何在产品开发中构建产品的质量，打造高质量的产品

【课程特色】

• 特色一：实战性强：李博士讲师为资深咨询顾问，具有多年企业高层管理经历和驻厂咨询辅导经验，帮助企业突破瓶颈，指导企业管理团队打过胜仗，所讲内容为亲自实战后的提炼总结，理论少，干货多，专业、实战；

• 特色二：定制化：每次内训课均是在对企业现况、核心需求、学员结构深度理解的基础上定制式课件开发，内容针对性强；

• 特色三：532训战结合：每次课程均有50%的时间实战讲解；30%的时间为讨论和演练环节，课堂现场做出方案，做实战模拟，学员体验感强；20%的时间为理论讲解环节。

• 特色四：课程理论与实战经验源自华为，但授课内容又超出华为。

一、IPD概述与体系框架

1、IPD是什么？

2、为什么用IPD？

• PACE®

• IBM实践

• HW公司的实践

3、IPD能够解决什么问题？

4、国内首家引入IPD的企业

案例：华为2020年全年营收8914亿元

5、IPD在企业中的位置

6、IPD体系框架

• 需求管理体系

案例：华为需求管理体系

• 市场和产品规划体系

案例：华为市场和产品规划体系

• 集成产品研发体系

案例：华为集成产品研发体系

• 平台与CBB技术体系

案例：华为平台与CBB技术体系

• 解决方案体系

案例：SDT与PDT合作完成解决方案开发

案例：解决方案与部件设计关键点的关联关系

6、项目管理九大知识领域

7、项目管理五大过程

演练与讨论：产品经理和项目经理职责的相同与不同点?

二、IPD 如何实践 ？

1、产品集成开发的核心思想

•  产品开发是投资行为

•  基于市场的创新

•  基于平台的异步开发模式和重用（CBB）策略

•  技术开发与产品开发分离

•  跨部门协同

•  结构化的并行开发流程

•  产品线与能力线并重

• 职业化人才梯队建设

2、IPD实践框架

• 需求管理

• 产品战略

• 市场管理

• 产品规划

• 产品&技术开发

• 产品上市

• 生命周期

3、IPD核心思想实践3+1模型

4、产品开发是一种投资行为的实践

4.1、多产品多项目的投资组合管理

• 组合管理概念

• 为什么需要组合管理

工具方法：产品组合决策工具

案例：产品组合策略

• 研发的各种项目产出形态

案例：研发的各种项目产出形态

• 什么是项目组合

• 项目、项目集与项目组合的关系

讨论：分组讨论并列出公司的产品组合（缘产品、主力产品、成长产品、种子产品）及资源分配比例

4.2、决策评审和技术评审

1. 1、决策评审

演练：决策迟缓的代价

• PAC组织-构成

案例：华为PAC组织-构成

• 产品决策关注什么？

• 决策依据

• 新产品开发项目的决策评审全景图

案例：华为新产品开发项目的决策评审全景图

• 新产品开发项目的决策评审点

案例：华为新产品开发项目的决策评审点

• 新产品开发决策评审过程

工具方法：决策会议如何开？

案例：业务决策评审的结论

• 决策评审与技术评审分离

1. 2、技术评审

案例：不合格的评审会

• 技术评审过程

工具：技术评审过程

• 技术评审结论

案例：技术评审涉及的角色与职责

• TR点裁减原则

工具：技术评审报告

• 技术评审体系的三层架构

案例：决策评审和技术评审

演练与讨论：分组演练讨论公司在技术评审上存在哪些问题？如何改进？

4.3、研发预、核算

• 预算原则

• 预算依据

• 绩效评价

• 奖金分配

• 产品线基于财务核算的虚拟预算

案例：研发人员的定岗定编

4.4、分灶吃饭

• 四维三类的绩效考核指标

• 按产品线或产品的绩效考核指标设计

• 按产品线或产品的奖金分配

案例：产品线奖金分配

• 产品线奖金分配的价值导向

讨论：分组讨论公司在“研发预、定岗定编，绩效考核，奖金分配”方面面临的挑战和问题

1、 IPD中如何实践市场重组

• 为什么需要市场管理？

5.1理解市场

• 理解市场的内容及输出

模型：宏观环境分析PEST模型

• 行业环境分析

模型：五力模型

• 竞争对手分析

模型：竞争对手分析框架

工具：竞争对手分析工作表

• 对公司自身分析

工具：对自身产品包/解决方案分析的工作表格

• 市场分析

工具：市场分析表格

• 理解市场阶段机会分析

工具：SWOT分析

• 业务设计

案例：戴尔公司的业务设计

工具：业务设计评估工作表

演练讨论：请讨论选定产品线的业务设计是什么？

5.2市场细分

• 市场细分流程的7个步骤

案例：谁+购买什么+为什么购买？

工具：细分市场描述模板

5.3组合分析及选定目标市场

• 如何选定目标市场？

工具：细分市场的组合分析（SPAN）

工具：市场吸引力要素评分表（示例）

工具：竞争地位要素价值评分表（示例）

工具：财务分析(FAN)

案例：对目标市场作出取舍

演练：请对选定产品线的细分市场进行SPAN分析

5.4细分市场BP

• 细分市场业务计划制定四步骤

工具：利用ANSOFF矩阵分析差距的增长路径

• 细分市场业务制定四个步骤

演练：制定细分市场业务计划

5.5产品线规划

• 产品路标规划的六个步骤

工具：市场吸引力评分表

工具：竞争地位评分表

工具：财务要素评分表

案例：某产品线的项目评估分级

案例：某产品线的项目清单

演练：产品线路标规划

模板：整合为产品线业务计划模板

5.6执行/监控

• 绩效管理：产品线级项目KPI目标分解

讨论：目前公司产品线项目有设置哪些KPI？

1、 IPD中如何实践流程重组

6.1组织结构

• 跨职能领域的产品团队

6.1.1矩阵式跨部门组织设计

• 矩阵组织设计要实现六大分离

案例：业务线几种常见的跨部门团队

6.1.2 IPMT&PDT职责及运作机制

• IPMT的主要职责

• IPMT的人员组成

工具：IPMT月度例会机制

• IPMT的决策表决

• PDT职责

• PDT的组织设置

• PDT是跨部门的重量级团队

• PDT核心组成员的主要职责

• 扩展组成员的职责

• 职能部门经理的职责

• 研发项目经理和PDT经理的区别

• PDT各代表职责

• PDT核心组的人员组成

• 扩展组的设置

• 版本项目的设置

• 系统工程师的设置

工具：PDT周例会

工具：PDT月度例会

演练讨论：公司目前的IPMT&PDT职责及运作机

6.2 端到端产品开发流程

6.2.1.1研发流程

• 产品开发的6664模型

案例：6664模型

• 各研发流程的关系

• 全流程、全要素产品开发流程

• 三级流程体系

案例：产品开发层级划分示意图

注意事项：流程分层注意以下三点

案例：产品开发的二、三级分流程分类

1. 6.2.1.2 产品开发各阶段的输入和输出

2. 6.2.1.3 概念阶段

• 概念阶段目标、关注点、交付物

• 概念阶段的主要活动

• 概念阶段注意的问题

1. 6.2.1.4 计划阶段

• 计划阶段流程概述

• 计划阶段目标、关注点、交付物

• 计划阶段的主要活动

1. 6.2.1.5 开发验证阶段

• 开发验证阶段流程概述

• 开发验证阶段目标、关注点、交付物

• 开发验证阶段的主要活动

1. 6.2.1.6发布阶段

• 发布阶段流程概述

• 发布阶段目标、关注点、交付物

• 发布阶段的主要活动

1. 6.2.1.7 生命周期阶段

• 生命周期阶段流程概述

• 生命周期阶段目标、关注点、交付物

• 生命周期阶段的主要活动

讨论：分组讨论公司流程执行不佳的原因分析，如何改进？

6.2.2需求管理流程

• 为什么要重视产品的前期需求和设计

6.2.2.1需求收集：渠道

6.2.2.2客户需求分析的步骤

• 解释原始数据

演练与讨论：需求描述原则

• 解释和过滤

案例：需求解释

• 整理需求/需求分类

工具：需求分类的维度

• 设置权重/需求排序

工具：需求分析工具$APPEALS方法

演练:HW公司VMSC3.3交换机$APPEALS需求分析

6.2.2.3客户需求的分发：需求分发的路径

6.2.2.4从客户需求到产品实现的演进

• 产品需求（DFX）

6.2.2.5需求的验证和确认

• 需求管理的四个关键点

• 需求管理的考核指标

1、 IPD中如何实践产品重组

• 业务分层模型：基于技术货架的分层交付

案例：业务分层（技术层、子系统层、平台层、产品层、解决方案层、集成服务层）

• 产品与技术开发分离

• 预研、技术与产品分离

• 基于公用基础模块和异步开发

工具：平台和技术的迁移

• 技术开发的特点及管理上的差异

案例：技术开发与产品开发的差异

• 技术分类及管理策略（四类技术定义、技术开发策略、核心技术的六大特性）

• 技术开发阶段流程

• 技术开发各阶段的输入和输出

案例：技术开发要适当提前

讨论：“产品开发与技术开发的区别”

1.

三、IPD成功案例展示

1、案例公司背景

• JS科技变革背景：外部环境

• JS科技变革背景：内部环境

2、对问题的深度思考

• 对问题的思考框架

工具：产品管理的成熟度层级判断标准

• 产品管理的成熟度层级诊断

• 产品管理流程范围判断

• 系统思考，痛点定位、根因分析

• 问题验证、达成共识

• 验证后问题总结

3、基于思考的方案设计

• 项目建设路径：整体规划、分步实施

• 项目建设里程碑

• 项目建设方案

案例：项目启动与调研诊断

案例：IPD体系优化

案例：试点与推行

• 实施行动计划

• 辅导精彩瞬间

案例：共创研讨

工具：民主生活会

案例：团队文化：胜则举杯相庆 败则拼死相救

4、方案实施效果

4.1、体系建设成果

• 手册、流程、规范、指导书、模板

4.2、短期效果

• 员工理念转变、建设一套过程资产、建设一套管理机制、培养复合型人才、养中高层管理团队管理能力

4.3、技术业务应用效果

• 人脸识别技术、大数据平台、物联网平台、AIOT技术、无人值守、云、AI等技术

4.4、3-5年效果

• 生产力提高25％～30％；每年收入增长30%以上；浪费减少50％～60％；

• 产品投入市场时间缩短40％～50％；新产品收益增加70％

4.5、试点推广效果

• 第一阶段：试点推广效果；第二阶段：30%Pilot阶段；

• 第三阶段：70%Pilot阶段；第四阶段：100%Pilot阶段

4.6、实施组织保障

• 设置项目指导委员会、项目经理、核心代表、扩展成员

4.7、IPD成功的关键

• 一把手认识到位和亲自推动

• 总体规划，分步实施的策略

• 解决方案的系统性、针对性、可操作性

• 严密的项目管理

• 有效的变革管理

• 从职能型文化向团队型、流程型文化转变