产品需求(OR)与产品经理项目管理

很多企业在全生命周期项目管理（售前、售中、研发、交付、售后）过程中面临着如下一些长期困惑的问题：

1. 售前项目线索储备量少，没有长期销售线索挖掘的规划

2. 线索到机会点转化率低，被客户“忽悠

3. 立项不及时，错失项目机会，被友商抢单

4. 客户关系薄弱，不足以支撑项目成功

5. 项目经理是“三无一有”人员（无资源、无权力、无任职通道，有项目失败的责任）

6. 面对多项目的研发资源“争夺”，“会哭”的项目经理往往能得到更多的“照顾”

7. WBS工作分解不充分，时间估计不准确，总体进度计划缺乏完整性

8. 资源管理头绪多，尤其在矩阵结构下，更是无所适从

9. 质量管理比较薄弱，需求定义不完整、不准确、不清晰，技术评审有效性不足

10. 如何在保证产品质量的同时又要降低产品的研发费用和设计成本

11. 售后服务保姆式维护，人员投入不计成本

12. 售后服务被动响应，服务还是产品的附属

13. ……

全生命周期项目管理，聚焦企业核心业务、贯穿业务主流程，从而推动企业实现真正做到“以客户为中心”，通过贯通从线索到现金的业务流程，解决端到端的问题，打破企业各个部门墙，使线索到现金的过程加快，不但能够实现“多打粮食多产出”，完成业务增长目标，而且能够“增加土地的肥力”，推动业务可持续性增长！

• 转变市场经营理念：拓展系统售前视野，重塑系统营销暨企业发展认知，推动市场经营的理念实现从“卖产品”向“提供解决方案”、从“狩猎型” 向“耕耘型”的转变，加强线索挖掘和线索培育，强化售前的营销运作，实现向“精耕细作”的经营模式转变！

• 改变作战方式：从过去单枪匹马的赢单模式，转向构建以铁三角为中心的面向客户的运作体系，形成“目标一致＋能力一致＋利益一致”的团队作战模式，形成一套标准打法，进行模式化复制，提高中标率！

• 突破业绩增长瓶颈：理解从线索到回款营销流程在系统营销创新及可持续发展中的价值，找出全生命周期项目管理的关键优化方向与落地战略的主要抓手，更好地完成业务增长目标，推动业务可持续性增长！

• 团队系统复制放大：进行知识管理，通过流程固化、进行系统提炼总结、复制老鹰的实战经验，结合全生命周期项目管理中的工具与方法论，将个人能力转变为组织能力；让菜鸟也变成老鹰！

• 系统掌握业界领 先的业界最 佳的全生命周期项目管理模式与实践

• 掌握全生命周期项目管理的组织、流程、工具、方法等关键构成要素

• 学习标杆企业推行全生命周期项目管理体系建设、优化、变革过程中的经验和教训

【课程特色】

• 特色一：实战性强：李博士讲师为资深咨询顾问，具有多年企业高层管理经历和驻厂咨询辅导经验，帮助企业突破瓶颈，指导企业管理团队打过胜仗，所讲内容为亲自实战后的提炼总结，理论少，干货多，专业、实战；

• 特色二：定制化：每次内训课均是在对企业现况、核心需求、学员结构深度理解的基础上定制式课件开发，内容针对性强；

• 特色三：532训战结合：每次课程均有50%的时间实战讲解；30%的时间为讨论和演练环节，课堂现场做出方案，做实战模拟，学员体验感强；20%的时间为理论讲解环节。

• 特色四：课程理论与实战经验源自华为，但授课内容又超出华为。

一、 产品需求管理

• 为什么要有需求管理

• 需求管理的重要位置

• 跨部门需求管理团队：RMT

• 需求管理流程

需求收集

需求分析

需求传递

需求实现

需求验证

关注AI、大数据、云计算、IOT的需求

1. 1、需求收集渠道

一手渠道

二手渠道

• 需求收集方法

• 建立例行化的需求收集机制

构建需求收集IT系统

组建需求收集专业团队

建立需求接纳 评估例会机制

与员工任职资格、绩效挂钩

控制神经末梢（出差、展览、 招标等）

1. 2、客户需求分析的步骤

解释原始数据

解释和过滤

客户陈述→需求描述

案例：需求解释

整理需求/需求分类

需求分类的维度

设置权重/需求排序

常用的排序方法

需求分析工具$APPEALS方法

思考结果

需求的可验证性

1、 客户需求的分发

• 长期需求

• 中期需求

• 短期需求

• 紧急需求

1、 从客户需求到产品实现的演进

• 用户需求

• 客户需求

• 市场需求

• 产品需求

• 技术需求

• 概要设计

• 详细设计

1、 需求的验证和确认

• UT测试

• MT测试

• SIT测试

• α测试

• β测试

• γ测试

• 需求管理的考核指标

需求调研完成率

原始需求合格率

需求答复及时率

产品需求稳定度

客户需求实现及时率

中长期需求比例

1、 关注AI、大数据、云计算、IOT的需求

• 某智慧水务大数据平台总体建设思路

• 分组讨论

分组讨论公司在“需求组织，需求流程，需求分析工具和方法，需求考核指标”方面面临的挑战和问题？

一、 项目管理

• 管理项目的误区（一）

三边工程

• 管理项目的误区（二）

六拍运动

1、项目组织保障

1.1、业界最 佳产品管理团队的层次

• 投资评审团队

• 产品管理团队

• 产品开发团队

1. 1.2、跨职能领域的产品团队

• 核心小组

• 外围团队

1. 1.3、产品开发团队中的角色

2. 1.4、项目团队中重要的角色解析

• 项目经理的职责

• 项目经理素质模型

某公司理想项目经理的衡量标准

1. 1.5、项目经理的培养

• 体系驱动与牵引

• 周边部门锻炼

• 项目经理知识和技能培训

• 自我批评总结

• 资源池集中培养

1. 1.6、核心小组成员的角色及义务

• 小组相关领域的职能专家

• 对功能部门的交付负责

• 协同外围小组的活动

1. 1.7、外围小组成员的角色及义务

• 具体活动的责任主体

• 协助组员

1. 1.8、职能部门经理的角色及义务

• 提供技术指导

• 建立优异的职能部门团队

• 支持PDT工作

2、交付项目立项管理

• 为何强调立项阶段？

• 立项阶段听到的“声音”……

• 立项中需求分析需要注意的原则

• 立项需求对产品开发的影响

• 项目任务书（charter）

• 项目目标的标准

• 产品开发任务书剖析

• 立项后开工会如何开？

3、交付计划管理

• 项目进度管理分为五个步骤

• 活动定义—工作分解

WBS的分解标准

• 活动的排序

工期估计

活动工期估算练习

• PERT进度计划图

CPM(关键路径法)练习

• 制定计划的时间点

• 四级计划体系

• 项目计划的控制

• 项目管理过程中如何监控整个项目

日志

例会

度量

评审

审计

分析会议

• 分组讨论

分组讨论平时项目组在“工作活动分解，活动工期估算，项目计划制定和项目计划监控”方面做好的地方和需要改善的地方

4、成本管理

• 产品研发成本管理全景图

• 成本管理四算

概算

预算

核算

决算

• 成本估计的工具和方法

• 成本估算

• 成本预算

成本基准:成本预算切段分配&累积成本曲线

• 成本控制

EVM挣值技术定义

EVM挣值分析参数

EVM挣值分析图解

EVM练习1

EVM练习2

• 成本决算

项目成本决算的编制步骤

目成本决算编制实例

• 产品定价策略

设计时就考虑未来产品成本和价格下降趋势

提供多种配置的不同价格

产品和服务分开定价

不同客户执行不同价格

• 定价原则

设计决定定价

按照配置进行定价

独特部分定价高，共有部分定价低

根据产品定位进行定价

产品组合综合定价

价格藏在服务里面

• 产品定价的步骤

明确竞争对手的产品

建立价格分拆表

进行比较定价分析

对产品进行成本分析

审视产品在公司战略中的位置和KPI,制定定价策略

细化并验证定价策略

• 某公司价格拆分的案例

• 某公司配置的成本分析案例

1. 5、质量管理

• 决策评审

为什么需要阶段决策评审

决策团队构成

PAC的权力和责任

PAC组织-构成

决策评审关键内容

产品开发决策评审过程

业务决策评审的结论

决策评审与技术评审分离

• 技术评审

技术评审常见问题

技术评审过程

技术评审过程实例

技术评审涉及的角色与职责

技术评审结论

决策评审和技术评审案例

演练与讨论

分组讨论公司决策评审和技术评审：

目前公司产品开发流程中有哪些业务决策评审点？决策评审的组织及决策评审流程运作如何？

目前公司产品开发流程中有哪些技术决策评审点？技术评审的组织及技术评审流程运作如何？

• 技术分类及管理策略

技术分类及管理策略概述

四类技术定义

技术自制&外包策略

核心技术的六大特性

核心技术与关键技术和独有技术的区别

• 质量回溯

质量回溯：什么样的问题需要回溯？

根因的层次

如何找根因：顺着当前流程来找问题的根因

拟订对策：纠正措施与预防措施

成果标准化和总结-经验固化_技术根因的预防措施落地方式

经验固化_管理根因的预防措施落地方式

• 变更管理

• 变更管理模型

变更申请

变更评估

变更决策/实施

变更实施跟踪和监控

• 项目变更评估

• 项目变更流程

分组讨论：

公司针对共性问题的改进是怎么做的？

目前公司项目变更流程执行困难点有哪些？

1. 6、风险管理

• 风险管理模型

• 风险与问题的区别

• 常见的风险类别

• 风险评估

• 制定风险管理计划

• 四种风险响应措施

• 风险管理计划示例

• 风险升级

1. 7、大数据可预测的项目绩效管理

2. 7.1、项目管理全景图

• 项目管理思路

• 构建E2E公司项目全景图

• 各业务部项目重点工作

1. 7.2、可预测的产品线级KPI指标

• 1）产品线项目KPI目标分解

• 2）过程指标

阶段验收通过率

阶段评审缺陷

项目人员稳定度

• 3）结果指标

进度

验收缺陷

• 4）产品质量指标

网上问题

网上事故

• 5）管理改进指标

1. A、采购流程与合规

商务及时响应度

社会责仸&环境

采购合规

2. B、研发流程、质量方法

研发能力成熟度

研发效率改进

3. C、人力资源

组织级骨干稳定度

人力支撑度

• 信息安全

1. 7.3、可预测的项目级KPI

• 项目基本度量指标

• 项目评审度量指标

• 测试活动度量指标

• 评审有效性度量指标

• 工作产品规模度量指标

• 工作产品生产率度量指标

• 测试执行效率度量指标

• 测试缺陷密度度量指标

1. 7.4、员工KPI

• 指标设定的方法

1. 1）赢的承诺指标

工作计划完成率

个人负责模块严重问题数

问题解决率

2. 2）执行承诺指标

流程遵从度

规范符合性

文档质量

3. 3）团队承诺指标

周边工作满意度

CBB贡献率