产品思维3+1模型

1. 很多企业在新产品/新服务的研发面临着如下问题和困惑——研发闭门造车，技术创新无效，知识和技术积累主要依赖员工个人，研发资源不足，产品缺乏市场导向和竞争力，面对激烈的市场竞争如何提升产品研发效率等等问题！

2. 随着华为公司的产品成功越来越受到关注，也越来越多的企业关注华为所采用的产品研发管理体系——集成产品开发（IPD Integrated Product Development）。IPD体系作为一套先进、成熟的研发管理思想、模式和方法。在全球范围内，众多成功企业（如三星、飞利浦等等）都采用了类似的管理体系，并有效的提升了产品创新及研发能力。在华为更是得到了完美的落地和升华。

3. 在华为之后，越来越多的中国企业开始了解并相继实施了IPD体系，行业涉及电子、通信、软件、自动化、集成电路、机电设备、材料、食品、日化、医疗等，尽管这些企业规模大小不一、行业领域各异，但多数均在不同程度上取得了良好的收效。

• 系统掌握业界领 先的研发管理体系—集成产品开发（IPD）的精髓、架构和方法

• 树立正确、系统的研发理念与原则，学习国际上先进成熟的研发管理模式

• 学习如何进行以市场为导向的产品研发，解决市场与研发脱节的问题

• 找到矩阵式跨部门协调困难的解决之道，如何使矩阵结构和研发团队有效运行

• 掌握建立研发流程体系的思路和方法，如何使研发流程具有可操作性

• 学习领 先企业在实施IPD方面的实践经验

• 如何在产品开发中构建产品的质量，打造高质量的产品

【课程特色】

• 特色一：实战性强：李博士讲师为资深咨询顾问，具有多年企业高层管理经历和驻厂咨询辅导经验，帮助企业突破瓶颈，指导企业管理团队打过胜仗，所讲内容为亲自实战后的提炼总结，理论少，干货多，专业、实战；

• 特色二：定制化：每次内训课均是在对企业现况、核心需求、学员结构深度理解的基础上定制式课件开发，内容针对性强；

• 特色三：532训战结合：每次课程均有50%的时间实战讲解；30%的时间为讨论和演练环节，课堂现场做出方案，做实战模拟，学员体验感强；20%的时间为理论讲解环节。

• 特色四：课程理论与实战经验源自华为，但授课内容又超出华为。

一、产品经理的职责，角色与定位

2. 1、产品经理发展历史及产品经理的定义

3. 2、产品经理在产品管理各阶段职责

• 产品战略管理阶段职责

• 产品市场管理阶段职责

• 产品开发管理阶段职责

• 产品生命周期管理阶段职责

1、 产品经理角色与定位

1. 4、产品经理的几种分类

• 市场管理类

• 研发管理类

• 专职的产品管理部

演练与讨论：讨论产品经理和项目经理职责的相同与不同点?

二、产品定义及概述

1、 什么是产品和产品包、产品管理？

2、 国内企业产品管理发展的四个阶段

• 老板决定

• 集体决定

• 成立规划部门

• 跨部门团队运行

1、 产品管理框架

1. 4、产品管理流程化能给企业带来什么好处？

2. 5、产品管理中的几个主要横向跨部门团队

• IPMT

• PMT

• PDT

• TDT

• LMT

三、产品经理思维体系框架

1、IPD是什么？

2、为什么用IPD？

• PACE®

• IBM实践

• HW公司的实践

3、IPD能够解决什么问题？

4、国内首家引入IPD的企业

华为案例：华为2020年全年营收8914亿元

1、 IPD在企业中的位置

2、 IPD体系框架

3、 需求管理体系

• 需求收集

• 需求分析

• 需求分发

• 需求实现

• 需求验证

1、 市场和产品规划体系

• 理解市场

• 市场细分

• 组合分析

• 细分市场BP

• 产品线规划

• 执行/监控

1、 集成产品研发体系

• 概念

• 计划

• 开发

• 验证

• 发布

• 生命周期

1、 平台与CBB技术体系

• 概念

• 计划

• 开发

• 验收/推广/迁移

• 技术维护  

1、 解决方案体系

• SDT与PDT合作完成解决方案开发

• 解决方案与部件设计关键点的关联关系

1、 项目管理知识领域

• 项目集成管理

• 项目范围管理

• 项目时间管理

• 项目成本管理

• 项目质量管理

• 项目人力资源管理

• 项目沟通管理

• 项目风险管理

• 项目采购管理

1、 项目管理体系

• 项目启动

• 项目规划

• 项目实施

• 项目监控

• 项目收尾

1. 一、产品集成开发的核心思想

•  产品开发是投资行为

•  基于市场的创新

•  基于平台的异步开发模式和重用（CBB）策略

•  技术开发与产品开发分离

•  跨部门协同

•  结构化的并行开发流程

•  产品线与能力线并重

•  职业化人才梯队建设

1. 二、IPD实践框架

• 需求管理

• 产品战略

• 市场管理

• 产品规划

• 产品&技术开发

• 产品上市

• 生命周期

1、 IPD核心思想实践3+1模型

1. 三、3+1模型：产品开发是一种投资行为

1、多产品多项目的投资组合管理

• 组合管理概念

• 为什么需要组合管理

• 产品组合决策工具

• 产品组合策略示例

• 研发的各种项目产出形态

• 什么是项目组合

• 项目、项目集与项目组合的关系

分组讨论：分组讨论并列出公司的产品组合（缘产品、主力产品、成长产品、种子产品）及资源分配比例

2、决策评审和技术评审

1. 1、决策评审

演练：决策迟缓的代价

• PAC组织-构成

• PAC组织-构成

• 产品决策关注什么？

• 决策依据

• 新产品开发项目的决策评审全景图

• 新产品开发项目的决策评审点

• 新产品开发决策评审过程

• 决策会议如何开？（示例）

• 业务决策评审的结论

• 决策评审与技术评审分离

1. 2、技术评审

• 不合格的评审会

• 技术评审过程

• 技术评审过程实例

• 技术评审结论

• 技术评审涉及的角色与职责

• TR点裁减原则

• 技术评审报告

• 技术评审体系的三层架构

• 决策评审和技术评审案例

演练与讨论

分组讨论公司在技术评审上存在哪些问题？如何改进？

3、研发预、核算

• 预算原则

• 预算依据

• 绩效评价

• 奖金分配

• 产品线基于财务核算的虚拟预算

• 研发人员的定岗定编

4、分灶吃饭

• 四维三类的绩效考核指标

• 按产品线或产品的绩效考核指标设计

• 按产品线或产品的奖金分配

示例：产品线奖金分配

• 产品线奖金分配的价值导向

讨论：分组讨论公司在“研发预、定岗定编，绩效考核，奖金分配”方面面临的挑战和问题

四、3+1模型：市场重组

• 为什么需要市场管理？

1. 理解市场

理解市场的内容及输出

宏观环境分析

行业环境分析

竞争对手分析框架

竞争对手分析工作表

对公司自身分析

对自身产品包/解决方案分析的工作表格

市场分析

理解市场阶段SWOT(示例)

业务设计

举例：戴尔公司的业务设计

业务设计评估工作表（举例）

演练讨论

请讨论选定产品线的业务设计是什么？

2. 市场细分

市场细分流程的7个步骤

示例：谁+购买什么+为什么购买？

细分市场描述模板

3. 组合分析及选定目标市场

如何选定目标市场？

细分市场的组合分析（SPAN）

市场吸引力要素评分表（示例）

竞争地位要素价值评分表（示例）

财务分析(FAN)

对目标市场作出取舍

4. 细分市场BP

细分市场业务计划制定步骤

1、确定目标细分市场初步的收入目标

2、设定公司财务目标，进行细分市场的收入差距分析

3、利用ANSOFF矩阵分析差距的增长路径

明确实现收入目标的细分市场和产品包组合

4、明确填补收入缺口的关键行动

细分市场业务制定四个步骤

第1步：收集/分析前面的分析结论

了解在技术生命周期中所处的位置

第2步：制定简要的战略目标描述

第3步:定义每个细分市场价值定位

第4步:明确业务计划各要素的具体行动

演练：制定细分市场业务计划

5. 产品线规划

产品路标规划的六个步骤

第1步：对权重框架的定义分为3个子步骤

确定分类模型：Ansoff产品模型（示例）

定义评估的属性和评估要素（示例）

给属性和要素分配权重（示例）

第2步：确定所有潜在的项目

第3步：将项目分成不同的分类种类

第4步：根据权重对项目打分：市场吸引力评分

第4步：根据权重对项目打分：竞争地位评分

第4步：根据权重对项目打分：财务要素评分

举例：某产品线的项目评估分级

第5步：明确项目之间的相互依赖关系

第6步：将一个路标内的项目进行排序

举例：某产品线的项目清单

整合为公司级的项目清单

演练：产品线路标规划

整合为产品线业务计划

6. 执行/监控

绩效管理：产品线级项目KPI目标分解

• 案例

市场洞察 ——确定潜在的机会和目标

产品路标规划

产品线级项目KPI目标分解

五、3+1模型：流程重组

1. 组织结构

跨职能领域的产品团队

1.1矩阵式跨部门组织设计

• 矩阵组织设计要实现六大分离

• 业务线几种常见的跨部门团队

1.2 IPMT&PDT职责及运作机制

• IPMT的主要职责

IPMT的人员组成

IPMT月度例会机制

IPMT的决策表决

• PDT职责

PDT的组织设置

PDT是跨部门的重量级团队

PDT核心组成员的主要职责

扩展组成员的职责

职能部门经理的职责

研发项目经理和PDT经理的区别

PDT各代表职责

PDT核心组的人员组成

扩展组的设置

版本项目的设置

系统工程师的设置

PDT周例会

PDT月度例会

分组讨论：公司目前的IPMT&PDT职责及运作机

1.

1. 端到端产品开发流程

2.1研发流程

• 产品开发的6664模型

6：6个阶段

6：6个技术评审点

6个项目组内部的阶段评审

4：4个决策评审点

• 各研发流程的关系

• 全流程、全要素产品开发流程

• 三级流程体系

• 产品开发层级划分示意图

• 流程分层注意以下三点

• 产品开发的二、三分流程分类

1. 6.2.2 产品开发各阶段的输入和输出（示例）

2. 6.2.3 概念阶段流程概述

• 概念阶段目标、关注点、交付物

• 概念阶段的主要活动

• 概念阶段注意的问题

1. 6.2.4 计划阶段

• 计划阶段流程概述

• 计划阶段目标、关注点、交付物

• 计划阶段的主要活动

1. 6.2.5 开发验证阶段

• 开发验证阶段流程概述

• 开发验证阶段目标、关注点、交付物

• 开发验证阶段的主要活动

1. 6.2.6发布阶段

• 发布阶段流程概述

• 发布阶段目标、关注点、交付物

• 发布阶段的主要活动

1. 6.2.7 生命周期阶段

• 生命周期阶段流程概述

• 生命周期阶段目标、关注点、交付物

• 生命周期阶段的主要活动

分组讨论：分组讨论公司流程执行不佳的原因分析，如何改进？

1. 需求管理流程

为什么要重视产品的前期需求和设计

3.1需求收集：渠道

3.2客户需求分析的步骤

解释原始数据

演练与讨论

解释和过滤

案例：需求解释

整理需求/需求分类

需求分类的维度

设置权重/需求排序

需求分析工具$APPEALS方法

演练:HW公司VMSC3.3交换机$APPEALS需求分析

3.3客户需求的分发：需求分发的路径

3.4从客户需求到产品实现的演进

产品需求（DFX）

3.5需求的验证和确认

需求管理的四个关键点

需求管理的考核指标

六、3+1模型：产品重组

• 业务分层模型：基于技术货架的分层交付

技术层

子系统层

平台层

产品层

解决方案层

集成服务层

• 产品与技术开发分离

• 预研、技术与产品分离

• 基于公用基础模块和异步开发

• 平台和技术的迁移

• 技术开发的特点及管理上的差异

• 技术分类及管理策略

四类技术定义

技术开发策略

核心技术的六大特性

• 技术开发阶段流程

• 技术开发各阶段的输入和输出

• 技术开发要适当提前

分组讨论：“产品开发与技术开发的区别”

1、案例公司背景

• JS科技变革背景：外部环境

激烈的市场竞争

打价格战

市场份额快速下降

收入增长缓慢

• JS科技变革背景：内部环境

立项随意

产品成功率低

浪源费资严重

高成本

利润急剧下降

部门各自为政

技术和产品杂揉

2、对问题的深度思考

• 对问题的思考框架

战略目标业务策略

应俱备的能力

组织

方法与工具

研发流程与项目管理

• 产品管理的成熟度层级判断标准

级别1：非正式的管理

级别2：优秀的功能

级别3：优秀的项目

级别4：优秀的产品组合

级别5：领 先级的产品能力

• 产品管理的成熟度层级诊断

• 产品管理流程范围判断

产品经理职责范围

项目经理职责范围

• 系统思考，痛点定位、根因分析

需求管理模块

产品规划模块

产品开发模块

平台技术模块

• 问题验证、达成共识

• 验证后问题总结

IPD研发体系不完善，包括需求、产品规划、产品开发、技术开发及组织管理等缺乏

项目管理薄弱，包括进度、质量、成本、风险等

缺乏有效的研发考评与激励机制

3、基于思考的方案设计

• 项目建设路径：整体规划、分步实施

• 项目建设里程碑

• 项目建设方案

第一阶段：项目启动与调研诊断

第二阶段：IPD体系优化

第三阶段：试点与推行

• 实施行动计划

• 辅导精彩瞬间

动员大会

变革承诺宣誓

松土培训

共创研讨

民主生活会

阶段成果汇报

应用IPD出炉的爆品及表彰大会

团队文化：胜则举杯相庆 败则拼死相救

4、方案实施效果

4.1、体系建设成果

• 手册

• 流程

• 规范

• 指导书

• 模板

4.2、短期效果

• 员工理念转变

产品规划意识

新产品交付机制

跨部门合作文化

流程意识

质量保证意识

• 建设一套过程资产

• 建设一套管理机制

• 培养复合型人才

• 养中高层管理团队管理能力

4.3、技术业务应用效果

• 首先应用到停车场的人脸识别技术

• 停车行业率先推出大数据平台，物联网平台

• 通过AIOT技术在行业内打造首 款无人值守产品

• 实现数字化场景的智慧社区新生态，万物互联

• 已发展成为大数据、物联网、云、AI等技术深度融合发展局面，智慧物联新安防发展态势

• 停车产品由原来的硬件扩展到平台、解决方案

• 应用场景由原先的社区、商用停车，拓展到教育、景区、航空、城市停车行业

• 商业模式由引入前的卖产品，转向可持续的联合运营模式及服务模式。

4.4、3-5年效果

• 产品开发生产力提高25％～30％。

• 公司每年收入增长30%以上，2017年7亿到2021年21亿。

• 新产品质量行业TOP3，产品开发浪费减少50％～60％

• 新产品开发周期4个月+-5天，产品投入市场时间缩短40％～50％。

• 成为中国停车行业第一阵营。

• 2016年前年上30多款新产品，现在不到10款。

• 新产品收益（占全部收益的百分比）增加70％

• 经过IPD的实施，JS成功由传统制造型企业向全生态链物联平台高科技企业转型

4.5、试点推广效果

• 第一阶段：试点推广效果

• 第二阶段：30%Pilot阶段

• 第三阶段：70%Pilot阶段

• 第四阶段：100%Pilot阶段

4.6、实施组织保障

• 项目指导委员会

• 项目经理

• 核心代表

• 扩展成员

1.

4.7、IPD成功的关键

• 一把手认识到位和亲自推动

• 总体规划，分步实施的策略

• 解决方案的系统性、针对性、可操作性

• 严密的项目管理

• 有效的变革管理

• 从职能型文化向团队型、流程型文化转变