产品规划和需求管理务实

在为国内很多科技企业服务的过程中，客户的需求不断变化，如何快速高效地推出满足客户需求、具有差异化优势和竞争优势的产品，并最终 获得市场的成功，是企业的核心问题！我们发现国内许多科技型企业在产品需求管理方面存在如下问题：

• 产品开发没有实现市场驱动，是“闭门造车”，关注技术而不关心客户；

• 缺乏完备的需求收集、汇总、整理和分析机制，导致研发和市场脱节，需求无法有效传递和落实，相关环节和部门(如：客户、市场部、开发部、测试部等) 对需求的理解也不一致，经常针对需求“吵成一锅 粥”；

• 对客户/市场需求分析不充分、不透彻、不完整，导致产品需求变化频繁，产品开发大量返工，“计划 不如变化快”，开发过程“失控”；

• 需求管理各个阶段的职责不清晰，也缺乏组织支撑；往往了解市场的不懂技术，懂技术的不了解市场， 不知道需求应该由谁负责；

• 需求没有有效地分级分层，没有明确不同阶段需求的范围，如何进行需求转换，以及需求分析的目和方法，更不清楚业界众多需求分析方法和工具如何在不同需求阶段进行恰当运用；

• 没有明确规定不同阶段需求应详细到什么程度，需求的表达不规范，需求质量不高，直接影响了不同团队对需求理解的一致性；

• 对需求分析工作不重视，认为“不画图/不编码就等于没有干活”，产品需求分析工作持续时间短，不充分；

• 需求在产品开发流程中的分解分配和产品的设计过程不规范，缺乏需求跟踪，导致需求没有有效的实现；

• 由于需求分析的不充分，使得需求无法成为产品测试的有效输入，导致测试方案和测试用例设计无法 保证产品测试的完备性，影响产品质量。

根据权威部门统计，超过 50%的项目缺陷来源于不完善的、不正确的、不准确的和/或不明确的需求；80% 以上的缺陷修复成本用于修复需求导致的错误。需求的正确与否直接影响产品开发周期、产品开发成本，甚至直接决定产品最终的市场成败。

本课程在总结产品需求管理的实践经验基础上，针对上述困惑和问题进行深入和透彻的讲解， 以帮助企 业正确理解和应用产品需求分析和需求管理方法， 以确保公司“做正确的事”。

• 理解产品包需求(OR，Offering Requirements) 的概念、产品包需求分层、需求工程方法论

• 了解产品包需求管理流程(OR 流程) 与市场管理及产品规划(MM 流程)、产品开发流程(IPD 开发流 程) 的接口关系，加强市场和研发的有效结合；

• 掌握从市场角度进行有效的客户需求收集的机制和方法，构建需求收集长效机制，做好一线需求管理， 形成高质量的客户需求，提高需求分析的充分性和有效性；

• 掌握对客户需求进行解释、整理、分类和排序的方法，提高对需求理解的一致性；

• 了解如何建立需求数据库，掌握分发市场需求的途径和方法；

• 掌握产品包需求分析过程，为后续产品设计和产品开发过程打下基础；

• 了解需求工程和系统工程的有机融合方法，形成更为细致的产品需求规格(设计需求)；

• 掌握产品需求规格(设计需求) 的分解分配， 以及架构设计和权衡分析的方法，确保需求与设计协同一致；

• 掌握对客户需求、市场需求、产品包需求、设计需求、设计规格进行持续验证和跟踪的机制和方法；

• 掌握支撑需求管理流程各个阶段活动的组织方式、一系列操作方法和工具；

• 分享讲师在著名企业产品开发、研发管理实践经验和十多年的咨询/培训经验，并通过现场的互动和全方位案例资料 (如：流程、模板、查检表等) 的展示帮助学员“学以致用”，理清适合自己企业在产品需求管 理方面的工作思路以及具体的实践方法和工具

【课程特色】

• 特色一：实战性强：李博士讲师为资深咨询顾问，具有多年企业高层管理经历和驻厂咨询辅导经验，帮助企业突破瓶颈，指导企业管理团队打过胜仗，所讲内容为亲自实战后的提炼总结，理论少，干货多，专业、实战；

• 特色二：定制化：每次内训课均是在对企业现况、核心需求、学员结构深度理解的基础上定制式课件开发，内容针对性强；

• 特色三：532训战结合：每次课程均有50%的时间实战讲解；30%的时间为讨论和演练环节，课堂现场做出方案，做实战模拟，学员体验感强；20%的时间为理论讲解环节。

• 特色四：课程理论与实战经验源自华为，但授课内容又超出华为。

1、 企业三大价值创造主流程

• IPD、LTC、ITR

案例：HW公司三大价值创造主流程

1、 产品全生命周期框架

• 需求管理、产品战略、市场管理、产品规划、产品&技术开发、产品上市、生命周期

模型：产品全生命周期

1、 产品全生命周期实践全景图

• OR、MM、IPD、平台与CBB、支撑平台

模型：产品实践模型

1、 全生命周期管理的产品经理

• 产品策划、产品开发、产品运营

1、 为什么需要市场管理？

• 以技术为导向、以市场为导向、以销售为导向的区别？

讨论：以技术为导向和以销售为导向的的缺点，以以市场为导向的优点

1、 为什么需要需求管理？

• 超过50%的缺陷由不完善的、不正确的、不准确的和/或不明确的需求所引起

• 80%以上的错误费用是基于系统需求定义的错误导致的

案例：错误引入阶段分析&错误费用分析案例

演练与讨论：目前公司在需求管理和产品规划中最突出的TOP3问题是什么？

1. 1、Step1-理解市场

• 产品规划框架

工具：HW产品规划框架

案例：市场管理的责任主体-市场部

模型：理解市场的工作开展逻辑

• 使命、愿景和目标

案例：举例：使命、愿景、目标

演练与讨论：输出选定产品线的使命、愿景和3年目标

• 宏观环境分析

工具：PEST方法

• 行业环境分析

工具：五力模型方法

• 竞争对手分析

模型：竞争对手分析框架

工具：竞争对手分析工作表

工具：竞品分析工作表

• 公司自身分析

工具：对公司自身分析的工作表格

工具：对自身产品包/解决方案分析的工作表格

• 市场分析

案例：市场评估：市场地图，了解客户消费行为

工具：市场定义工作表

• 机会分析

工具：SWOT分析法

• 业务设计

• 定位自己的战略控制点

案例：戴尔公司的业务设计（1994年）

工具：业务设计评估工作表

演练与讨论：请输出选定产品线的业务设计

1、 Step2-市场细分与选择

• 第1步：审视市场细分的框架“运作规则”

• 第2步：谁在我们的市场中购买？

案例：谁购买 - 以迪斯尼为例

• 第3步：购买了什么 - 以迪斯尼为例

• 第4步：谁在我们的市场里购买什么？

案例：谁购买什么 - 以迪斯尼为例

• 第5步：他们为什么在我们的市场里购买？

1. 案例：他们为什么购买 - 以迪斯尼为例  

• 第6步：最终选定初步的细分市场

• 第7步：对细分市场进行验证

1. 案例：谁+购买什么+为什么购买？

2. 案例：厨房家电企市场细分（以价格段细分）

3. 演练与讨论：公司的市场如何细分？

1、 Step3-组合分析及选定目标市场

• 组合分析概况

• 如何选定目标市场？

1. 工具：细分市场的组合分析（SPAN）方法

2. 工具：财务分析(FAN)方法

• 描绘出产品包与目标市场对应图

1. 演练与讨论：请对选定产品线的细分市场进行SPAN分析

1、 Step4-制订细分市场业务计划

• 细分市场业务计划制定步骤

1. 工具：利用ANSOFF矩阵分析差距的增长路径

• 细分市场业务制定四个步骤

1. 举例：吸油烟机细分市场业务计划

2. 演练讨论：请对选定细分市场，制定该细分市场的业务计划

1、 Step5-融合和优化业务计划

• 整合和制定产品线战略及规划概况

• 什么是组合决策标准（PDC）

• 产品路标规划的六个步骤

1. 案例：某产品线的项目评估分级

2. 案例：某产品线的项目清单

• 整合为公司级的项目清单

1. 案例：产品线路标规划（举例）

• 通过管道管理优化项目优先级排序及时间安排

• 产品路标版本：产品版本（V版本）、产品版本（R版本）、产品版本（M版本）

1. 工具：产品线业务计划模板

2. 演练：利用Ansoff矩阵、SPAN分析，形成年度产品路标规划

1、 Step6-管理业务计划和评估绩效

• 管理/执行业务计划

• 项目任务书（Charter）的作用

• 项目任务书背景材料

• Charter开发过程活动

• Charter项目输出件

• 初始的产品包/解决方案业务计划书

1、 需求管理整体

• 企业产品需求管理方面的常见问题

• 需求管理的重要性

• 为什么要有需求管理

1. 案例：我们要重视产品的前期需求和设计

• 需求管理的重要位置

1. 案例：需求秋千图

• 跨部门需求管理团队：RMT

1. 案例：HW跨部门需求管理团队：RMT

• 需求管理流程

1. 案例：HW需求管理流程

2.

3. 1.1需求收集

• 需求收集渠道

1. 工具：需求收集方法

2. 案例：HW需求收集机制

• 需求的收集范围

1. 1.2需求分析与排序

• 为什么要需求分析

• 客户需求分析的步骤：解释原始数据、整理需求、需求排序、需求分析结果

• 解释原始数据

1. 演练：根据需求描述原则，以下需求描述哪些是正确？哪些是错误的？

• 需求的解释和过滤

1. 案例：需求解释

• 整理需求/需求分类

1. 工具：需求分析和排序的方法：$APPEALS、KANO模型、需求四象限、价值工程

2. 演练:利用$APPEALS法进行需求分析

3. 1.3需求分发

• 产品线需求的分发途径

1. 案例：HW需求分发路径：分发到市场管理（MM）流程、产品路标、技术路标、纳入到项目任务书（Charter）、分发到IPD开发流程

2. 1.4需求实现

• 从客户需求到产品实现的演进

1. 演练讨论：客户需求→市场需求→产品需求→技术需求→概要设计→详细设计，需求演进过程中的关系

2. 1.5需求验证与确认

• 产品开发过程需求质量的关键控制点

1. 案例：TR评审点

2. 案例：测试V模型

3. 演练讨论：      

4. 1、目前产品开发过程中有哪些决策评审点和技术评审点？

5. 2、产品开发过程有哪些测试活动？

1、 需求变更控制

• 需求变更的影响：开发进度、开发资源、开发成本、质量风险、项目规模

• 变更分类：项目变更、设计变更、需求变更、工程变更、产品变更

• 各类变更之间的关系

• 系统各层级的变更协同

1. 案例：变更控制流程(ABC案例)

2. 案例：变更控制角色及职责

3. 案例：需求变更IT支撑系统（ABC示例）

• 变更度量分析

• 变更关注要点

1. 工具：需求变更请求表

2. 工具：需求变更累积表

3. 演练与讨论：请根据讲解的需求变更内容，输出所选项目的变更流程、变更组织及变更规范

1、 需求管理组织

• 需求管理的组织保障

• 需求管理的组织架构：C-RMT、PL-RMT、PL-RAT

1. 案例：跨部门需求管理团队：RMT

2. 案例：特定地域市场的需求收集组织配合运作实践

• 需求决策上升通道

1. 演练与讨论：讨论需求管理的考核指标如何设置？

1、 需求质量管理

• 需求的质量管理架构：需求质量策划、需求质量控制、需求质量改进

• 需求质量策划的内容

• 需求质量策划框架

• 需求在产品开发流程中的传递

• 质量管理工作全景图及重点工作

1. 案例：HW质量全景图:质量管理思路、构建E2E公司项目全景图、各部质量重点工作

• 质量目标设计

1. 案例：HW质量目标设计:过程质量、结果质量、产品质量、管理改进

• 质量目标分解

1. 案例：HW质量目标分解：过程指标、结果指标、产品质量指标、管理改进指标

• 项目KPI

1. 案例：HW项目KPI

• 个人KPI

1. 案例：HW个人KPI：赢的承诺指标、执行承诺指标、团队承诺指标、项目关键活动

• 项目关键活动

1. 演练与讨论：公司在实现需求实现过程中的技术评审上存在哪些问题？

• 常见的需求质量保障活动

• 需求质量改进