质量成本管理与系统化工具应用

在当前的市场环境下，众多企业进入微利甚至负毛利时代。原因是多方面的，其中一项普遍共识的是质量成本是影响整体成本和利润的关键一环，外部品质成本也是影响客户满意度和忠诚度的关键要素，所质量成本的系统性管理越来越成为众多企业战略管理要项。

企业必须要做质量成本管理主要有以下原因：首先，有助于控制成本。质量成本包括预防成本、鉴定成本、内部故障成本和外部故障成本。通过质量成本管理，企业可以明确在质量环节的各项花费，找到降低成本的关键点。例如，合理投入预防成本能减少内部和外部故障成本，像增加员工质量培训，可降低产品生产过程中的次品率和售后的维修、退换货成本。其次，能提升企业竞争力。高质量的产品和服务可以提高顾客满意度，增强企业在市场中的信誉。有效管理质量成本，企业能在产品质量和成本之间找到平衡，以更合理的价格提供高质量产品，从而比竞争对手更具优势。最后，可辅助企业决策。质量成本管理能为企业管理者提供数据支持，帮助他们了解质量问题对财务的影响，从而在产品设计、生产流程改进、供应商选择等决策中，优先考虑对质量和成本有利的方案。

同时，企业要实现有效的质理成本管理，组织团队首先需要系统学习和落地必要的质量管理工具、方法、流程。

总结多年在企业在品质成本管理的经验，提炼出质量成本管理工具应用及改善务实系列课程，去掉华而不实讲，结合大量的实践案例，真正帮助企业团队建立系统的降本增效管理知识结构体系，再由团用系统专业的工具和方法消除新产品开发和量产过程中造成的各种损失质量成本和浪费，从而快速提高企业竞争力。帮助企业建立降本增效组织团队及相关体系、标准、流程，以助企业长期运行降本增效管理并不断精进。

● 建立并增强质量成本管理意愿和意识

● 团队系统学习和掌握质量成本管理的知识体系及工具的应用能力

● 协助企业质量成本管理执行过程中的瓶颈，培养管理团队解决问题的能力

● 推动质量成本管理的改进活动，协助质量管理成本和浪费

● 全面建立和提升质量成本管理理思想，推动企业质量成本管理组织人才的发展

课前：

课堂要求、学习目标确定

引言：

一、不同管理水平企业的质量成本占比

1. 在管理水平较低的企业：这是因为企业在质量预防和检测方面投入不足，导致大量质量问题在生产过程和售后阶段才被发现。内部故障成本和外部故障成本通常占比较高。占比分析

2.管理水平中等的企业：开始重视质量控制，增加了预防措施和检测环节，使得生产过程中的问题减少，售后质量问题也相应降低。预防成本占比有所提高，内部故障成本和外部故障成本通常占会明显下降。占比分析

3.管理水平高的企业：通过有效的质量管理体系，在产品设计、原材料采购等前端环节就注重质量，从而有效减少生产过程中的失误和售后质量问题。预防成本和鉴定成本可能占质量成本占比最高，但内部故障成本和外部故障成本通常占会明显极少。占比分析。

二、不同管理水平企业的质量成本占比

聚焦质量成本金矿，挖掘企业代利润，如何为成功推行质量成本管理做准备。

第一部分：质量成本管理理念与指标

第一讲：用不符合要求的代价（金钱）衡量质量-创建卓越质量文化

 1.焦点 ：零缺陷就是建立 “第一次就做对”  的管理质量系统

2.质量链及其成功的4个关键要素和2种衡量方法       2.1 4个关键要素：政策-系统-能力-文化（P-S-C-C)       2.2 2个关键指标：CSI（内外部及竟争者对比）和 PONC

3. 零缺陷管理的精髓：零缺陷管理就是帮助企业建立 “第一次就做对” 的质量经营系统实践哲学：零缺陷精髓

3.1一个中心：第一次就做对3.2两个基本点：有用和可依赖3.3三个代表：客户、员工、供应商3.4四项基本原则：符合要求、预防、零缺陷、金钱衡量

4. 实践哲学的质量四项基本原则        4.1质量=符合要求（POC）： 质量即符合已确定之要求，而不是“好”

4.2系统=预防（Prevention）： 质量系统是预防的，而不是事后检验

4.3工作准则=零缺陷（ZD）： 我们的工作标准是零缺陷，而不是 “差不多就好”        

4.4衡量=不符合要求的代价（PONC）： 质量是用金钱衡量的，而不是指数4.4.1 PONC框架4.4.2 PONC、POC要素4.4.3质量经营成熟度模型4.4.4 解密“管理质量黑箱”

第二讲：建立质量成本科目量化评估模型-质量成本概念和要素

1. P.Crosby质量是用不符合要求的代价（PONC）来衡量的。

2. 质量成本分类

       2.1 质量成本：                                                                                                                                将产品质量保持在规定的水平上所需的费用。它包括预防成本、鉴定成本、内部损失成本和外部损失成本，特殊情况下，还需要增加外部质量保证成本。  

2.2预防成本（prevention cost）:用于预防不合格品与故障等所支付的费用。

2.3鉴定成本(appraisal cost):评定产品是否满足规定的质量要求所支付的费用。

2.4内部损失成本(internal failure cost): 产品交货前因不满足规定的质量要求所损失的费用。

2.5外部损失成本(external failure cost):产品交货后因不满足规定的质量要求，导致索赔、修理、更换或信誉损失的费用。

讨论分享：我们各项成本的占比，我们如何优化我们的质量成本结构

第三讲：规划和运行质量成本核算体系-灯塔：质量成本金矿地图

案例分析：-灯塔：质量成本金矿地图

1. 自上而下的规划和自下而上的实施

2. 运用质量成本管理持续改进的流程

3. 质量成本核算系统规划实施七步法3.1管理层的承诺

3.2 COQ团队

3.3管理规划

3.4质量成本评估3.5质量成本意识

3.6 试验性规划

3.7 零缺陷计

4.针对企业的实际，进行“纸上谈兵”

第四讲：挖掘质量成本金矿-质量改进和削减劣质质量成本

1. 挖掘企业第三代利润—“矿中黄金”质量成本

2. 运用质量成本管理体系持续改进的流程3.质量成本分析报告4.削减PONC 十步骤

4.1设定方向和目标

4.2描绘过程收集数据

4.3建立PONC表盘

4.4进行集中取得看法

4.5对问题和机会进行排序

4.6分析原因

4.7选择实施方案

4.8计划的影响

4.9产品·服务

4.10持续改善案例分享与练习：如何削减PONC5.与质量大师对话质量6.利润挖掘的新思维——质量是企业的第三代利润

7. 质量成本管理体系为企业创造的价值8.基于质量价值的创造：焦点：质量成本数字报告       8.1运用质量成本管理体系的策略       8.2运用质量成本管理体系持续改进的流程       8.3劣质质量成本的表盘(PONC表盘)       8.4趋势图或推移图       8.5排列图/柏拉图/Pareto       8.6运用鱼骨图识别原因9.保证质量成本的衡量标准和报告程序符合以下准则：       9.1满足内部顾客的要求；       9.2所有相关的质量成本衡量方法，包括财务和非财务的；       9.3调整衡量方法，以反映质量和经营挑战；       9.4利用新的衡量方法以适应变革需要；       9.5是否简单易行，是否容易监控；       9.6向客户和管理者提供快速、及时的反馈；       9.7强化改善，而非仅仅是强化监控；       9.10鼓励和鞭策小组成员向更高的质量收益努力案例分享：质量成本分析报告

9.11.质量成本基数：劳动基数、成本基数、销售基数、数量基数 

第二部分：质量成本管理工具、方法

第一讲：从深入了解客户对品质的需求到新产品开发的工具和方法

一、品质KANO模型

1、KANO模型的品质需求：

1.1三个不同需求层次:1基本型需求2期望型需求3兴奋型需求,并通过简单的二维坐标轴揭示了顾客满意度与不同质量需求层次的关系。

1.2两种可能浪费品质特性：1.无差别需求 2.反向品质特性

1.3KANO模型的启示

1.3.1质量不止是一面，并且不同的质量需求对顾客满意度的影响也不尽相同；

1.3.2.面对相同的客群〔即同样的根本型需求〕，竞争品牌间容易出现同质化的产品与效劳；

1.3.3. 单凭某些期望型需求的优势，已经很难取得长久的开展，竞争对手只要改进自身条件，就随时有可能被超越；         1.3.4.由于兴奋型需求缺乏或不够明显，使得品牌忠诚顾客少，竞争极为被动。         1.3.5顾客对产品/效劳/公司的长久忠诚= 被满足的理所当然质量，包括：             突出的一元质量和 特别的魅力质量

1.4 KANO模型的应用方法步骤：

1.4.1首先对需求定性

1.4.2需求进行分类

1.4.3形成KANO模型

1.4.4按照KANO模型的指示指导产品、工艺开发和过程品质管理工作案例分享：KAN0模型应用

二、“铁三角”系统运行机制

2.1铁三角的组成：客户经理、研发经理、交付经理

2.2铁三角的意义：打破部门墙，高效获取客户需求，快速反馈客户需求，高质量服务客户需求。

2.3铁三角的运行：LTC流程运行流程

三、QFD质量功能展开

3.1 QFD的原理

3.2 QFD典型模式—ASI四阶段模式

3.3 QFD基本形式-质量屋

3.3.1顾客要求及其权重，即质量屋的“什么（What）”。

3.3.2技术要求（最终产品特性），即质量屋的“如何（How）”。

3.3.3关系矩阵 ，即顾客需求及技术需求之间的相关程度关系矩阵 。

3.3.4技术需求相关关系矩阵，质量屋的屋顶。

3.3.5竞争分析，站在顾客的角度，对本企业的产品和市场上其它竞争者的产品在满足顾客需求方面进行评估。

3.3.6技术评估，对技术需求进行竞争性评估，确定技术需求的重要度和目标值等。

3.4 质量屋各构造解析

3.5 QFD实施步骤

四、DOE实验设计（用最低实成本和时间得到最佳产品设计和工艺设计的方法

4.1单因子实验

4.2全因子实验

4.3部分因子实验

4.4中心复合实验

4.5 Robust 稳健设计实验

五、公差分析

5.1两种公差分析的方法： 极值法、 概率法

5.2概率法有多种，主要有三种： 均方根法（RSS法）、 经典概率法、 蒙特卡洛法

5.3公差分析-极值法:有三种方法做极值法公差分析

5.3.1图形法

5.3.2最大值/最小值分析

5.3.3制表法

5.4公差分析-概率法-RSS法（基于统计原理、公差范围为+/-3倍标准差）

5.5公差分析-经典概率方法（采用了6 sigma品质/生产过程采用SPC的产品推荐使用该方法）

4.1两种公差分析的方法： 极值法、 概率法

4.2概率法有多种，主要有三种： 均方根法（RSS法）、 经典概率法、 蒙特卡洛法

六、六大工具（APQP、PPAP、FMEA、MSA、SPC、CP）关联性及应用

客户需求到新产品开发到量产的品质保障

6.1. APQP（产品质量先期策划）

意义：通过在产品量产之前进行产品质量先期策划，对产品设计和制造过程进行管理，确保产品达到顾客满意。

1）五个阶段：策划、产品设计开发、过程设计开发、产品和过程的确认、量产

2）四个阶段的CP（样品、试产、安全生产、量产）

3）APQP的输出：PPAP

案例分享：某汽车客户项目APQP案例分享

6.2. PPAP（生产件批准程序）

意义：验证生产过程的控制能力和产品的一致性，确保产品质量符合标准

1）提交的19个项目

2）提交五个等级及选择

案例分享：某汽车客户项目PPAP案例分享

6.3. FMEA（潜在失效模式与效应分析）

意义：在设计阶段和过程设计阶段对潜在失效模式进行分析，预防质量问题

1）FMEA的应用：S、D、P

2）风险评价：S/O/D，RPN、AP

案例分享：FMEA新旧版本的案例分享

6.4. MSA（测量系统分析）

意义：评估测量系统的性能，确保测量结果的可靠性。

1）MSA的分类：计量、计数、破坏

2）计量型测量系统评价：GRR%、PT、NDC，重复性和再现性的概念、原因、对策

3）计数型测量系统评价：一致性、百比分、KAPPA

案例演练：计量型、计数型MINITAB演练与数据解析

6.5. SPC（统计制程管制）

意义：通过统计分析，识别和纠正生产过程中的变异，稳定产品质量和生产效率

1）SPC应用场景：新产品、量产品

2）变异造成的原因：特殊原因、一般原因

3）常有术语：西格玛、方差、极差、平均值、中位数、众数常态分析

4）西格玛水平与良率

5）管制用的应用：分析用、控制用

6）常用管制图：计量型（四种）、计数型（四种）

案例演练：MINITAB演练与数据解析

6.6. CP（控制计划）

意义：将流程图和PFMEA识别的风险预防措施进行标准化，确保后续量产的品质稳定性

1）控制计划方法论

2）控制计划的要求和指南

案例分享：某汽车CP的案例分享

第二讲：量产品质量成本控制的工具和方法

一、项目管理（项目管理水平决定了企业的运行效率）

1.1. 项目管理必要性——消除项目管理工作常见七大问题

1.2. 项目管理的要素与组织类型

1）项目管理的要素：风险和资源的制约要求（人、范围、时间、成本、质量）

2）项目管理矩阵：五大过程与9个内容矩阵

3）项目管理组织结构形式——职能型、矩阵型（强、中、弱）、项目型

1.3. 项目管理九大领域总体框架（项目管理水平决定了企业的运行效率）

1）整体总体框架：项目总体策划、管理、控制

2）范围管理：目标、成果、主要工作、任务、活动

3）时间管理：周期、开始、结束、里程碑、关键任务的配合、进度控制

4）成本管理：花多少钱、如何花钱、如何控制花钱

5）质量管理：成果验收标准、过程控制标准、过程监控方法

6）人力资源管理：花多少人、如何组织指挥、角色分工协作

7）沟通管理：如何沟通，沟通什么，何种方式和格式，高效沟通

8）风险管理：识别、预防、控制风险

9）采购管理：买什么、外包什么、用什么验收标准、什么价格

案例分享：重大项目的执行案例表格、小项的快捷执行案例表格

二、系统品质工具（七大手法、8D、LPA等）

3.1 8D（问题闭环管理方法）

D0：为8D过程做准备D1：组建团队D2：描述问题D3：实施临时性遏制措施D4：确定和验证根本原因和遗漏点D5：确定永久性纠正措施D6：实施和验证永久性纠正措施D7：问题预防系统D8：表彰团队及个人贡献

3.2 品质七大手法

——查检表、柏拉图、特性要因图、散布图、直方图、层别法、管制图

1）检查表

2）柏拉图（关注重要的少数）

3）特性要因图（鱼骨图）

4）散布图

5）直方图

6）层别法（分类统计法）

7）管制图

演示与讨论：MINITAB 软件演练及案例分析与讨论

三、VDA6.3 过程审核（内部审核、应对外部审核）

4.1. VDA体系介绍、VDA6体系框架

总结：VDA6.3是一个汽车行业质量管理体系的评估标准，是评估汽车供应商质量的重要依据

4.2. VDA6.3的八大原则：以客户为中心、领导作用、全员参与、过程方法、系统方法、决策方法、持续改善、基于事实的决策方法、互利关系

4.3. VDA6.3 P系统七大环节

——P1（潜力分析）、P2（项目管理）、P3（产品和过程开发的策划）、P4（产品和过程开发的实现）、P5（供方管理）、P6（过程分析与生产）、P7（顾客关怀/顾客满意/服务）

4.4. VDA6.3 应用

1）适用组织内部、外部（二、三方），基于生命周期体系建设和审核

2）过程要素与产品生命周期的关联

3）过程评审与潜力分析的区别，潜力分析应用在汽车客户对其潜在供应商发包前的评审

4）过程风险识别（风险分析），乌龟图（输入、输出、资源、人、法、监测方法）

4.5. 对评审人员的要求

1）明确过程评审人员、内部审核人员、二方审核人员的专业要求和职业经验

2）掌握产品/过程相关知识

3）遵守评审人员和行为准则

案例：Bosch和宁德时代评审团队

4.6. 如何把握每一次外部（二方、三方）获取后续订单机会，审核重点事项（重点）

案例：内个国内外头客户应审的经验和方法分享

五、VDA6.5产品审核（产品审核是以客户眼光、独立评价产品品质的重要手段）

5.1. VDA6.5 产品审核：

1）VDA6.5产品审核的目的

2）VDA6.5产品审核时间和范围

3）VDA6.5产品审核不适用情况

4）VDA6.5产品审核注意事项

5.2. 产品审核策划的4个环节

1）产品审核的流程

2）产品审核策划的目的和范围

3）制定审核计划

5.3. 实施产品审核的2个关键

1）产品缺陷分类：A、B、C组

2）产品审核发现问题的分类处理方式：主要问题、次要问题、无法确定原因的

讨论分享：公司产品的检验项目及分类

5.4. 质量指数QKZ 计算方法

案例分享：产品审核记录表-QKZ的统计与计算详解

5.5. 产品审核的报告编制

案例分享：产品审核报告总结案例

5.6. 产品审核问题纠正措施

案例分享：产品审核报告纠正措施的案例

四、六西格玛

5.1不良质量成本COPQ（cost of pool Quality）

5.2六西格玛等级：黄带、绿带、黑带的工具和内容差别

5.3量产六西格玛改善项目的流程（DMAIC）

Define定义：定义问题需求和专案计划

Measure测量：定义现在的表现实况

Analyse分析：分析造成问题的原因和程度

Improve改善: 改善问题，降低或消除变异

Control控制: 控制变数来确定指标的精确性和长期稳定性

第三部分：如何保证质量成本管理的成功

一、3P解决方案模型是质量成本管理成功的基础

1.1、高层关注（People）：1.1.1. 没有引起最高管理层注意，将其纳入企业战略规划中1.1.2. 员工没有形成“第一次就做对”质量价值观和意识  

1.2、流程（Process）：

      1.2.1.主要由质量人员实施，需要标准化和客观公正性（与财务比），更容易令一线人员产生抵触。

1.2.2 建立有效和系统的质量成本核算体系，培训质量成本改进的有效工具和方法 。  

        1.3收益与绩效管理（Profit）： 

1.3.1 形成用金钱说话的氛围

1.3.2 质量成本的衡量和绩效考核指标挂钩，绩效考核指标和战略经营目标强强相连  二、三个层面的PDCA持续改进

2.1. 质量体系建设PDCA的方法

2.2. 员工意识和技能培训PDCA的方法

2.3. 质量目标管理PDCA的方法

三、全员设备管理（TPM）

——随着生产自动化占比越来越大，设备运行是影响品质成本的关键要素

3.1. TPM的概念及组织运行架构解析

3.2. TPM的两种效益

3.3. TPM的推进四阶段

3.4. TPM的五大内涵、三大思想、两大基石与八项活动

3.5. TPM实现“零故障”的五项对策

3.6. 两种保全方式：自主保全与专业保全

3.7. TPM的推行七个步骤

3.8. TPM推行的管理指标

案例分享：TPM 系统化建设案例

四、全员提案改善

——让所有员工有品质意识，参与进来进行品质管控和持续改进，才能真正打造公司的差异化优势和核心竞争力

案例分析：全员提案改善管理机制、案例

五、品质数字化管理

——PLM+MES 系统：质量协同，品质管控与追溯

问题与讨论