提质增效提升

当前企业运营中面临的一系列挑战。随着全球化和市场竞争的加剧，企业对于生产效率和成本控制的要求越来越高。然而，在实际生产过程中，企业常常面临着订单变化、设备故障、品质问题、成本上升等问题，导致生产效率低下，资源浪费严重。

为了解决这些问题，企业需要重新审视和改进现场管理，提高生产效率。现场精细化管理是企业运营的重要组成部分，直接关系到产品质量、成本控制和企业竞争力。因此，通过系统学习和掌握现场精细化管理知识和技能，可以帮助企业识别并解决现场生产中的问题，提高生产效率和产品质量，降低成本，增强企业的市场竞争力。

此外，随着制造业的转型升级和智能制造的发展，现场管理也面临着新的挑战和机遇。企业需要不断更新管理理念和方法，引入先进的生产技术和设备，提高员工的素质和能力，以适应市场的变化和需求。

1.提升生产效率：通过课程学习，学员能够掌握有效的现场管理方法，优化生产流程，减少生产过程中的浪费，从而提升生产效率。

2.降低成本：通过改进现场管理，企业可以更有效地利用资源，减少不必要的浪费，从而降低生产成本。

3.提高产品质量：课程将强调品质管理的重要性，教授如何通过现场管理来确保产品质量，提高客户满意度。

4.增强团队协作：现场管理需要各部门的紧密配合和协作。通过课程学习，学员将更好地理解各自的角色和责任，增强团队协作。

5.培养管理人才：课程将提供系统的管理知识和技能培训，帮助学员成长为优秀的管理人才，为企业的发展提供有力支持。

6.适应市场变化：随着市场的不断变化和竞争的加剧，企业需要不断提升自身的竞争力。通过课程学习，学员将能够更好地应对市场变化，提高企业的适应能力。

模块一：提质增效生产体系

一、精益生产发展历喜史

1、 三种生产方式（丰田生产方式）

2、 丰田生产方式是精益的核心思想与起源

3、 丰田模式启示录

4、 丰田生产系统两大支柱

5、 丰田生产系统TPS

6、精益生产的定义

二、精益生产的“五大原则”

原则一：价值

原则二：价值流

原则三：流动

原则四：需求拉动

原则五：完美

三、如何达到精益生产（精益生产目的是利润）

树立降本理念：利润=收入-成本

1.从能控制的开始

2.成本变革的自我变化

3.精益生产的运营机制

4.精益生产的前期规划

四、精益生产需达到四大指标

指标一：制造成本

指标二：制造人员效率

指标三：不良率减少

指标四：设备效率

模块二：计划交付缩短方法培训

一、交付缩短VSM价值流概述

1.价值流增值与非增值

价值流作用：减少不增值的活动，增大增加价值比重

价值流分析：典型价值流改善收益

2.价值流推广的成功要素

3.价值流设定改进目标

4.价值流实施计划

1）准确表达价值流的改善步骤

2）改进的重点事项

3）实施价值流改善的节点|详细的推进计划（年度、月别）

4）要有定量化的指标|改善担当者和考核者

一、生产计划管理——工厂常见的问题

1.交货计划未达成

2.库存量大

3.生产衔接不顺畅

4.加班无法控制

5.生产混乱，品质失控返工多等等

工具：供应链SCOR模型（供应链运营参考模型）

PMC管理的重要性：确保准确的计划信息，使公司资金流、实物流最大化利用

——供应链改善整体思路（PMC管理提升是核心）

二、PMC的核心架构

——竞争环境给 PMC人员带来的挑战

1）四个中心：订单中心、计划中心、物料中心、出货中心

2）两种控制：效率控制、成本控制

3）三个工作手段：数量、进度、补差

三、PMC的运作流程

1）计划管控

2) PMC相关体系流程（如采购程序、不合格品处理程序、试产流程）

四、产能与生产负荷分析

1. 生产能力

2. 产能分析

3. 决定产能六大因素

——决定计划产量（以工时计算）、决定有效（可用）的产量

4. 生产负荷分析

1）人力负荷

2）机器负荷

3）时间负荷

五、生产计划制定

1.生产计划制定考虑因素

2.生产排序优先五规则

1）先到先做（最常用）

2）加工时间最短

3）交期宽裕最小

4）后续加工时间最长

5）后续作业数最多

3.生产排序的标准

4.插单、加单处理和应变六个方法

5.紧急订单防范处理与应对

1）制定紧急订单处理规定和原则

2）确立“期间内生产计划不变更”之插单原则

3）预留3％～5％的产能以应付急需

4）采用分批交货方式

5）利用半成品、成品替代或改制

6）检讨避免组织不协调造成的紧急订单

六、生产控制与异常协调

1.跨部门生产进度控制七步驟

工具：交货计划进度表，标准产能分析表，物料齐套表，生产日报表（合理利用各类报表及各类工具）

2.生产进度控制三方式：事前、事中、事后

3.生产控制四方面：计划合理性、生产准备、过程控制、异常处理

4.生产过程异常情况的出现、反馈与处理

1）订单内容变更或交期提前：分析负荷，调整计划，协调各部门

2）生产进度慢，未能按生产计划进行：协调追赶计划

3）机器、模具出现故障，生产效率低下，或停产：交货交期评估，恢复及提高效率|进度

4）生产物料出现短缺，供应不上：物料齐套管理

5）品质出现异常：五五分析法

6）技术上出现问题

7）人员不足或操作不熟练

8）人员配合出现问题

5.生产进度落后的七条改善措施

一、物料计划管理

1.库存计划方法

2.MRP计划方法

讨论：计划如何解决销售预测不准的问题

3.库存计划方法的应用

1）制造策略（ITEM化）

2）计划改进

3）采购技术

4）供应商管理策略

二、物控工作技巧

1.物料控制的精髓是“三不”

1）不断料|待料

2）不呆料|滞料

3）不囤料|积料

2.制造企业八大浪费

3.物控的良好运作应具备的5R原则

4.物控主要工作内容

1) 存量控制的基准：ABC管理法

2）物料发放管制

-物料超领|短缺处理

-呆料的形成、防范及处理

3）物料跟进与进料控制

-如何跟踪物料到位：6大真因--计划、采购、品质、工程、物控、货仓

-物料进度落后的对策：

模块三：效率提升方法培训

一、效率提升

1、标准时间

——计算正常条件下生产一个制品需要的时间

2、效率改善

1）改善的背景

2）真正的效率

效率定义公式：产量*标准时间/(人数*加工时间)

3）人员效率提升

4）设备效率提升

案例：效率改善——效率提升项目

-效率项目推进（阶段输出）

-设备日常管理升级改善

-效率项目节点成果

-SMED改善、模具异常改善、试模异常改善、设备异常改善

-物流效率提升

6）效率改善方法

3、设备效率管理

一、OEE的构成

——时间稼动率*性能稼动率*良品率

——设备6大损失：

1） 故障损失

2） 交替损失

3） 空转损失

4） 速度损失

5） 不良损失

6） 初期收率损失

案例1：OEE不均衡—个别改善优先型

案例2：OEE无提高—自主保全优先型

案例3：OEE维持与提高—自主和计划保全维持，个别改善一起进行

案例4：OEE维持——自主、计划和教育并行，OEE向上——个别改善和MP活动并行

二、.设备运行指标管理

——设备综合效率OEE、故障率、MTBF、MTTR、保全费用、工时单耗等

二、标准作业改善

1、标准作业三要素

1）节拍时间

2）作业序列

3）标准在制品

2、改善方法：8步法

第1步：了解流程

第2步：计算节拍时间

第3步：作业平衡改善

第4步：作业序列（分割和合并）

第5步：布局改善

第6步：标准作业指导书（SOP实例）

第7步：维持（目标板、现场审核、沟通平台 ）

第8步：持续改善

模块四：质量管理方法培训

一、初期的品质解决对策

1、现代品质管理体系（MQM）

2、PDCA戴明管理循环方式

3、品质”四化”建设

4、品质工具训练

5、QCC小组运营

二、SQM标准体系建立

1、SQM定义

——重点介绍制造部门的应用

2、SQM的理解

1）SQM  推进方法的理解

2）SQM标准分类

3）QC工程图

4）基本遵守事项

5）重点管理项目

6）散布管理项目

7）SOP标准化

三、QCM体系建立

1、QCM的定义

2、QCM的活动方法

3、Y-X因子查找分析

4、工程链（QCM）整理分析

5、X因子管理LIST

6、废品关键品质控制点管理标准

四、工程AUDIT—标准遵守率

1、AUDIT推进流程

2、管理项目区分

1）基本管理项目  61项 例

2）重点管理项目   39项 例

3）特别管理项目    34项 例

3、AUDIT工程别问题点LIST例

——标准遵守率 汇报件 案例

4、品质保证的原则

1. 一个著名的故事：自工序完结型的来源

讨论：何谓自工序完结

讨论：为什么要推进自工序完结？

一、自工序完结的思考方法

1.理想状态：只能生产良品的工艺构造

2.制造的良品条件确保（不良发生防误措施，不良流出防误措施）

3.不将不良品流到后工序

二、自工序完结的构造

1.完善良品条件

2.遵守标准作业

3.在自工序做到防止发生和流出

三、构成要素

1.设计要件：图纸完成精度

2.生技要件：设备和模具完成精度

3.制造要件：制造标准类完成精度

案例：良品条件

案例：改善

案例：自工序完结度

四、完结度与结果指标的关系

1.自工序完结度”是过程指标，是因

2.结果指标一般是后工序发现不良数量，是果

3.在推进过程中需要相互确认和分析；

课程结尾

1．回顾课程

2．答疑解惑

3.优秀团队奖励

4．合影