随着制造型企业生产方式的转变，企业自动化生产的比重越来越大，设备越来越多，设备资产在企业资产中的占比越来越高，能否通过人员专业技能和管理水平能力的提升和一套管理方法最大化提升设备的效率是企业核心竞争力的关键所在。设备综合效率（OEE）直接影响着整个工厂运营效率的提升，直接影响企业成本、品质、产能和企业利润。

本课程将以设备全生命周期管理和全面设备管理（TPM）两个层面进行系统阐述：

一、设备全生命周期管理的价值：从成本控制角度看，能有效降低总体成本。通过合理设计、策划和设备的采购，可以避免不必要的开支。在使用阶段，良好的维护能够减少设备故障带来的维修成本，并且延长设备的使用寿命和再利用，从而提高设备的投资回报率。 

二、全面设备管理（TPM）的价值：TPM它通过建立完善的全面预防维护体系架构（两大基石、八大支柱），强调全员（自主和计划）、强调系统性、强调追求“零目标”，实现提前发现设备潜在问题并及时解决，从而降低设备突发故障的概率，提升设备的运行时间。 
    两大管理方法将保障在设备的整个生命周期内，从设计开发、安装调试到日常运行维护，再到最后的更新改造，进行持续的管理和监控，能确保设备始终处于良好的运行状态，保障生产或服务的连续性。在员工素养提升方面，TPM强调全员参与。这有助于员工增强设备操作技能和维护意识，员工在参与过程中能更加熟悉设备，操作更加规范，并且能主动对设备进行简单维护，形成良好的工作习惯，有利于企业人才队伍的建设。企业安全和环境角度讲，TPM可以有效减少因设备故障导致的安全事故，保障员工的生命健康和企业的财产安全。同时，设备的良好运行也有助于减少能源浪费和污染物排放，符合企业可持续发展的要求。

本课程总结多年在跨国制造型企业设备管理管理实践，系统分享全生命周期管理和全面设备管理的运行方法、规范建立、以及TPM和数字化转型经验，为人员能力提升，流程化、标准化建立、数字化管理升级打下坚实的基础。

● 设备全生命周期管理和全面设备管理（TPM）结合的理论与实践；

● 学员在学习后对设备的保全有更为系统的理解和认识。熟练掌握如何实施设备全生命周期管理和全面设备管理（TPM） ，将设备故障消灭于萌芽之中；

● 让学员了解如何改善OEE，如何提高设备的运转率和使用率，从而提高生产效率；

● 让学员掌握如何建立和维护设备的历史记录，评价目前设备水平；彻底减少因为设备故障带来的损失；

● 让学员掌握设备寿命周期费用（LCC）管理，减少因设备管理所造成的成本浪费；

● 让企业知道配件管理如何制定标准库存，减少配件库存；

● 提升各单位全面设备管理中的职责提升团队协作效率

引言：

1. 案例：管理者困惑：

1.1 一个办公室关灯的问题

1.2 一个项目5000万，投资时说好的回报周期，咋就做不到了

2.成功制造型企业的共同点，以及是如何优势保持的

3.卓越工厂管理三大表现-看的见的工厂管理

4.1被充分激活的员工

4.2管理有序、赏心悦目的现场

4.3有效管理项目和管理指标

第一部分：设备全生命周期管理

设备全生命周期管理包括：

设备前期管理、设备运行维护管理、设备轮换报废管理、设备再制造管理                                第一讲   设备全生命周期费用管理1.设备全生命周期管理——概述  1.1传统设备管理：设备在役期间的运行维修管理。

1.2设备资产管理：侧重于整个设备相关价值运动状态，其覆盖购置投资、折旧、维修支出、报废等一系列资产寿命周期的概念，其出发点是整个企业运营的经济性，具有为降低运营成本，增加收入而管理的内涵，体现出的是资产的价值运动状态。2.设备管理的模式

1.3.1前苏联模式:计划预修体制

1.3.2美国模式:由预防维修转变为生产维修

1.3.3英国模式:注重设备寿命周期各个阶段的消息反馈，充分利用系统论，对设备寿命周期的技术经济管理进行研究。      1.3.4日本模式:TPM模式，将最大的设备综合效率作为追求目标，构建能够管理设备整个生命周期的生产维修系统。3. 设备全生命周期管理具有代表性的是英国模式和日本模式，这两种模式都强调以设备全生命周期为管理对象。

3.1设备全生命周期管理涵盖资产和设备管理，也可以称为设备资产全生命周期管理,它包含了资产和设备管理的全过程，从采购、安装、使用、维修、报废等一系列过程，即包括设备管理，也渗透着其全过程的价值变动过程，因此考虑设备全寿命周期管理，要综合考虑设备的可靠性和经济性。  3.2设备全生命周期管理：以生产经营为目标，通过一系列的技术、经济、组织措施，对设备的规划、设计、制造、选型、购置、安装、使用、维护、维修、改造、更新、报废、再制造、再使用、再报废的全过程进行管理。  3.3设备全生命周期管理的意义：强调设备一生的管理和控制，将设备设计、制造和使用三者相结合的动态管理,实现实时的信息反馈，实现设备的综合管理。  3.4设备全生命周期管理的目标：设备寿命周期费用最经济、设备综合产能最高，克服传统管理中设备前期与后期管理脱节，或者只抓设备后期使用、维修管理的弊端，为设备的后期管理创造先决条件，以减少运行过程中的故障次数和重大不良问题的发生率

第二讲   设备全生命周期管理-前期管理1.设备前期管理：指从生产线规划到设备购入投产的全部设备管理过程。

1.1前期管理分成规划、设计、采购、安装、验收五个阶段。

1.2前期管理的目的和意义：合理付费、确保设备中期的稳定性、综合成本最低

1. 忽视设备前期管理直接影响企业的生产效率和产品质量：盲目采购、设备积压、设备型号规格不适用、不能有效形成生产能力、设备技术水平低、质量差、设备故障、事故频繁3.设备前期规划：服从企业总体规划的目标，兼顾企业节约能源、环境保护、安全、资金能力等各方面的因素进行统筹平衡。    3.1寿命周期费用估算：设置费用、维持费用等设备生命周期的费用    3.2设备可行性分析4.设备设计    4.1可靠性：无故障发挥规定机能的程度。

4.2可维修性：可维修性影响设备维护和修理的工作量和费用。

4.3节能性：节能性好的设备，热效率高、能源利用率高、能源消耗量少，运行费用低。4.4通用性：同类型设备的机型越少，数量越多，对于设备的备用、检修、备件储备等管理十分有利。

5.设备采购:采购时将可行性分析等内容形成技术方案作为设备采购招议标的技术要求

6.设备安装调试

6.1安装阶段涵盖设备的开箱验收、安装、调试运行工作，收集资料和数据

6.1设备安装调试:地基建设、动力准备、设备零部件安装及联机、设备调试运行、 设备验收及初期运行管理、法律法规符合性、技术功能

6.3是否满足设备设计功能要求（如几何精度、运行负荷等）

7.其它配套:

7.1资料是否齐全（设备合格证、试验数据、设备资料、设备厂家联系资料等）    7.2人员是否培训，是否达成培训效果    7.3调试阶段设备缺陷是否全部解决    7.4随机物件（随机配件易耗件、附属电机、随机工具等）是否与清单一致8. 设备验收及初期运行管理    8.1设备初期运行需要重点关注设备运行参数记录、性能记录、故障记录

8.2基于数据的收集可以有效的制定设备运行管理标准和要求，为规范设备中期管理起到关键作用。

第三讲设备全生命周期管理-设备中期管理（设备运行维护管理）1.设备运行维护管理，是设备全生命周期管理各阶段中周期最长，最为关键的一个过程。

2. 目的：保证设备在运行过程中经常处于良好技术状态，并有效地降低维修费用。3. 方法：可采用现代化管理思想和方法，如行为科学、系统工程、价值工程、定置管理、信息管理与分析、使用和维修成本统计与分析、ABC分析、PDCA方法、网络技术、虚拟技术、可靠性维修等。

3. 建立台账：

   3.1静态数据主要有设备编号、名称、型号规格、厂商信息、所属单位、原值、主要性能参数等；       3.2动态数据如设备净值、折旧额、能耗费用、运行台时、故障台时、故障信等

4. 管理标准

4.1设备管理的管理指标六大类：管理流程规范类指标、员工士气和素质水平指标、生产（办公）现场状况指标、组织结果健全性指标、设备管理经济指标、信息与知识资产管理指标。

4.2 完善的设备运行维护管理制度包含四项内容：01职能职责/适用范围 02作业、管理流程03运行管理标准  04奖惩机制      4.3制定设备标准作业指导书规范设备操作流程、安全操作规程和作业标准

5. 设备运行管理  5.1设备维护管理主要五个部分：点检、保养、润滑、预防性/预见性维修、故障维修

5.1.1 设备点检：8定原则5.1.2 设备保养：通过防止劣化、排除隐患、消除故障，来维持设备性能

5.1.2 设备维护管理5.1.4 设备润滑：设备润滑管理的“五定”工作法。

5.1.5 预防性/预见性维修：预防性/预见性维修提升设备MTBR和MTBF。

5.1.6 设备故障维修管理：维修管理的基础，故障原因等进行全面有效的监督，控制，分析，研究，并采取相应的对策以消除故障。

4. 设备备件管理：原则：最少的备件资金、合理的库存储备，保证设备维修的需要4.1备件的ABC管理法

5. 设备档案管理：实现设备故障的可追溯性

6. 设备状态管理：实现运行设备处于受控状态、检修设备处于计划状态、备用设备处于完好状态。

7. 资产管理：实现降低运行成本等企业战略管理为目的

8. 能源管理：能源消耗90%以上来自于设备

9. 统计分析：OEE、MTBF、MTTR等指标

10. 设备轮换管理：降低购置及维修成本，重复利用设备第四讲设备全生命周期管理-设备后期管理（设备技改与再利用）1.设备报废管理 ：01报废  02处置  03台账维护2.设备再制造管理 ：达到可持续发展的目标    2.1再制造和维修

2.2设备技改换型

6. 2.3设备再制造效益分析：有形与无形效益第五讲 设备全生命周期费用1 设备寿命周期费用（LCC）：设备在整个寿命周期内所用的总费用之和，包括设置费（AC）和维持费（SC）。2 LCC管理：在设备全生命周期的各个阶段，LCC工作的侧重点也不相同，

2.1设备规划阶段：采用模糊综合评价法、灰色综合评价法队LCC开展分析2.2.LCC管理机制建立

2.3.基础数据分析

3.LCC管理-推进维修改革：

3.1采用预防维修和状态监测相结合的维修方式，进行状态维修。    3.2建立适应性维修的维修机制，制定维修策略的管理模式。    3.3落实预算费用管理    3.4逐步实现“零库存2 LCC管理-报废管理-根据经济效益来确定

第二部分：全面设备管理

第一讲：TPM活动的发展和TPM管理体系

 （TPM：Total Productive Maintenance全面生产性维护）

7. 为什么要实施TPM  

7.1 TPM的有效坚持是丰田企业运营成功的必要条件之一

7.2 注重人才培养、造物育人、先人后事

8. 认识 TPM

8.1 TPM最早日本人提出，全员生产性保全活动，以达到设备的最高效益

   2.1.1 TPM目标：设备综合效率

 2.1.2 TPM任务：设备一生的管理：维修预防、事后维修、预防维修、改善维修

2.1.3 TPM方法：小组活动（5S、自主维修、单点课程、改善提案、看板）

2.1.4 TPM主体：全员

8.2 TPM的内涵

   2.2.1 使设备的总效率OEE最高

 2.2.2 建立包括整个生命周期的生产维护系统

2.2.3 包括与设备相关的全部使用部门：规划、使用、维修、品质等部门

2.2.4 从高层到基层全面参与

2.2.5 加强培训，开展小组自主活动

3. TPM的起源及演进发展

   3.1 1951年预防保全PM

 3.2 1957年改良保全CM

3.3 1960年保全预防时代MP

3.4 1971年生产部门保全时代TPM

3.5 1989年全员生产保全时代TPM

3.6 2000年供应链保全时代TPM

4. TPM精髓：三全经营

  4.1 三全经营：全效率、全系统、全员  

 4.2 TPM三大思想：预防、零缺陷、全员参与小集团活动

     4.2.1 全员参与是基础，从上到下的关注，预防性管理工作是TPM成功关键

     4.2.2 重复小团队是执行力的保障，包括从高、中、基层各阶层相互协作

5. TPM活动内容，实现高效生产系统，操作和保全人员的专业化

  5.1 两大基石：彻底的5S、重复性小组活动

          5.1.1：5S：从设备的5S开始，整理、整顿、清扫、清洁、素养

          5.1.2：重复性小组活动：是实施项目和革新项目的基石，是TPM成功的关键。重复性小组活动的组织：集团、公司、部门、个别、TPM小集团

 5.2 八大支柱：起初的5大支柱（个别改善、自主保全、计划保全、教育训练、初期管理）+新增3大支柱（品质保全、业务改善、环境安全）

5.2.1个别改善：促进生产效率的个别项目改善

5.2.1.1用木桶原理找企业管理短板，并予以改善，最小投入，最大最快回报；支持重点项目集中力量先单点突破；效率化的个别改善，积少成多

5.2.1.2个别改善的实施步骤：A选定设备和产线，B组建研究团队，C把握现状损失，D完善课题设定目标，E制定改善计划；F对现状损失把握；G改善落实；H效果确认；I固化标准化长期执行；J水平展开

5.2.2自主保全：以操作者为中心的，使用部门在设备部门指导下实施日常管理和维护，

5.2.2.1 自主保全的含义：1 熟悉设备构造和性能、2 会正确操作、保养、及诊断故障、3 会处理小事故

5.2.2.2 自主保全七步骤：

①初期清扫

②困难部位和污染源实施对策

③临时标准的制定

④培训与总点检

⑤自主管理

⑥整理、整顿

⑦自主管理的彻底化

5.2.3计划保全：建立计划保养机制，以五大步骤来建立完整的计划保养体制

日常保养、巡迴点检、定期整备、预防修理、更新修理

5.2.4教育训练：提升运转/保全技能的教育训练，创造学习氛围

征人、育人、用人、惜人、留人

5.2.5初期管理：导入新制品/新设备的初期管理，指对设备及生产从概念设计、结构设计、试生产、评价等一系列量产前期的控制活动，在设备开发评审前期识别和预防改善设备到量产后存在的问题。

5.2.6品质保全：构筑品质保全体制品质保全，创造一些良好的机制，使产品做到零缺陷

5.2.7业务改善：间接管理部门效率化的业务改善，提升相关的工作流程效率

5.2.8环境安全：创造良好的工作和运行环境，为环保事业做出贡献

6. TPM活动效果，

6.1 TPM是有利可图的管理模式，体现在：产量、品质、成本、交期、劳动情绪、安全环境上的改进

6.2 有形效益：TPM四大目标：灾害0化，故障0化，不良0化，浪费0化！

无形效益：◆全员意识的彻底变化。◆上下级内部信息交流通畅。◆设备效率的提高增强了企业体质。◆改善力使员工有成就感与满足感并实现了自我。 ◆企业与顾客的双赢） ◆建立先进的企业管理文化，快速与国际接轨，企业创新有工具

   案例分享：有形效率的改善案例

7. TPM和其他管理活动的比较

8. 如何推进TPM，

8.1阶段：准备、开始、实施、巩固

8.2 企业TPM推行组织层级的建立：TPM管理委员会、工厂级、部门级、车间级、基层

案例分享： TPM推进计划表案例分享

9. TPM体系建构：

9.1设备前期管理

9.2 设备基本资料管理

9.3备件管理

9.4现场管理

9.5计划管理

9.6 KPI管理

9.7事故管理

9.8 培训管理

9.9改造管理

9.10 变更管理

9.11安全管理

9.12 事业管理

第二讲：零故障与设备效率改善

1、故障的基本概念：“人”为的，“故”意的，“障”碍引发的机能丧失的情况

2、故障的种类（突发型、慢性型），零故障的基本思考方向转变（旧：设备一定会发生故障，新：设备可以零故障）

3、故障原因分析：小故障（复合原因）、中故障（复数原因）、大故障（单独原因）

“人故意使设备发生障碍”。70%-80%的故障是由于人为因素造成（操作不当、维护不当等）

4、设备故障的发生、发展规律

故障是一个从量变到质变的过程，发展过程：小缺陷、中缺陷、大缺陷、故障

5、加速设备劣化的主要原因，基础工作执行不到位：1．润滑不良；2．灰尘沾污；3．螺栓松弛；4．受热；5．潮湿；6．保温不良。

6、设备劣化的对策：预防、检测、消除

6.1 预防劣化：正确使用、精心维护、合理润滑和改善维修 、日常点检维护、改善维修

6.2测定劣化的方法：点检检查、故障诊断

6.3消除劣化的措施：适时修理、技术改造、更新设备

7、劣化倾向管理，

7.1 劣化倾向的定义：设备原有功能的降低及丧失, 以及设备的技术、经济性能的降低, 都称为设备的劣化

7.2 劣化倾向管理的实施步骤：

确定项目、制定计划、实施与记录、分析和对策

8、实现“零故障”五大对策：5S、严守条件、快速恢复、改进、技能提升

9、零故障的5对策与TPM5支柱对应关系

10、设备综合效率 OEE（Overall Equipment Effectiveness）

11、三个效率指针：时间开动率X，性能开动率Y，合格品率 X 

设备综合效率 = X ×Y×Z ×100% = OEE%

12、设备综合效率的计算方法（时间稼动率、速度稼动率、纯稼动率、性能稼动率、良率）

练习：稼动率计算案例演练， 2个案例

13、设备效率损失（Loss）的分类：计划性、停止、性能、不良

TPM要消除改善七大损失：故障、调试、更换配件、加速损耗、检查停机、速度损耗、废品及维修

影响OEE的六大损失：停工故障、换装调试、空转停机、降速、生产次品、启运过程

14、设备综合效率的分析方法

  第一种、检查表（Check list)

  第二种、因果图（鱼刺图）

第三种、 PM分析法

P指的是：Phenomena或Phenomenon（现象）及Physical（物理的）。

    M指的是：Mechanism（机理）及其关联的Man（人）、Machine(设备)、Material（材料）。

       PM分析的步骤：

第一步：明确故障现象 

第二步：对故障现象的物理分析、原理分析  

第三步：故障现象成立的条件

第四步：对故障原因进行多角度探讨

第五步：确定主要原因

第六步：提出改进方案

第四种、 排列图（柏拉图）

第五种、现场5WHY分析法

第三讲：有效开展设备自主保全活动

1. 什么是自主保全？自主保全的意义？

   定义：通过员工对自己的设备和现场自己维持和改善，从而实现并维持现场和设备理想的最佳状态

   意义：预防设备故障发生和迅速处理问题

2. 自主保全活动的体系建立

自主保全是：为了培养设备专家级操作员工而建立体系的活动

自主 : 和自己有关的业务，要用自己的能力

保全 : 管理维护，从而完好地管理设备  

遵守设备基本条件的活动 : 清扫，紧固、注油

遵守设备使用条件的活动 : 日常保全

3. 自主保全活动的必要性：现场的人员、设备、环境管理的无规范、恶化和不受控

案例分享：人员、设备、环境管理的无规范、恶化和不受控的现象和影响    

4. 展开自主维护活动的具体步骤（六个步骤）

  第一步：4.1：  5S

        4.1.1 设备初期清扫，清扫就是点检-》发现问题-》修复改善-》创造效益

4.1.2 为什么要做清扫：发现故障、降速、品质异常、强制劣化的原因

        4.1.3 My Machine、My Area活动

4.1.4 设备清扫点检的注意事项：研究确定适合的清扫工具、与发生源对策一并执行、确定清扫顺序、清扫前的准备、安全活动

        4.1.5 几类设备、机构的自主保全的管理方法：旋转设备、塔槽类设备、热交换器类设备、管道与阀类、仪表设备、

4.1.6  OPL (One Point Lesson)，别名：10分钟教育：针对基础、改善、事故等教育

   第二步：4.2 发生源、困难部位对策

        4.2.1 定义：发生源：故障、污染、不良等发生源；

                    困难部位：点检、清扫、作业等困难的位置

4.2.2改善：发生源改善活动以彻底的[零泄露活动]为中心展开；

困难部位改善以运行操作简少化及方便性确保为中心展开。

        4.2.3 活动流程：制定活动计划-现象调查-原因分析-改善分析-效果确认-维持管理-诊断

4.2.4 发生源分析的工具：5WHY

   第三步：4.3 临时标准的制定：对于临时标准的制度化、习惯化是很有必要的        

案例分析，关于自主保全的案例分享

  第四步： 4.4 总检查

总检查阶段中，要无遗漏地找出潜在的小缺陷，能够自己进行修理的小毛病就自己修理，复杂的需要保全部门修理的就交给保全部门修理。

第五步： 4.5 自主检查

这个阶段要重新修改在第三步骤制成的自主保全时间计划和在第四步骤对各总检查项目而制成的临时检查基准，为在目标时间内能够确实实施各项维持活动，制定并实施有效率的基准。

  第六步： 4.6 标准化

        作业指导书、作业标准书、检查基准书、作业日报、确认表等

5. 自主维护的三大法宝

5.1、将“坚持自主保养”作为生产部门的工作任务，把“自主保养”确定为公司的管理方针；

5.2、定期组织举办“自主保养”的成果交流会；

5.3、定期举办自主维修工作研讨会，建立持续改善的机制。

6. 现场自主维护的目视管理实践

利用形象直观、色彩适宜的各种视觉信息和感知信息来组织现场生产活动，达到提高劳动生产率的一种管理方式：

6.1 ：区域线：“天标”/“地标”/“台标”等

6.2 ：看板（传统、数字化看板）

案例分享：自主保全的实操案例分析

7. 以员工为中心的提案改善活动

利用形象直观、色彩适宜的各种视觉信息和感知信息来组织现场生产活动，达到提高劳动生产率的一种管理方式：

7.1 ：员工提案活动的概述：小集团活动消除部门障碍，有利于团队建设；为员工创造舞台；解决高层关注的问题，为企业带来巨大经济效益；

7.2 ：提案改善活动标准分析，提案改善活动提案奖金回报率分析（35倍的回报率）

7.3 ：如何激活员工提案活动

第四讲：建立TPM自主保全之支撑-专业保全

1. 设备管理的意义、目的

   意义：最少费用、最大化高备效益

   目的：设备故障最小化、缩短停止时间、降低保养费用  

2. MTTR与MTBF计算

   MTBF：整体运行时间/故障次数==反应设备的稳定性和故障频率

   MTTR：修理时间总和/修理次数==反应设备工程技术人员响应和恢复设备的效率

3. 设备全寿命周期管理：设备开发前期-运行维护-报废或改造升级

4. 设备维修的类型：事后、定期、状态

设备的ABC分类：A：重点  B主要  C一般

A类设备：重点管理和维修对象，尽可能实现状态监测维修CBM

B类设备：以预防维修（PM）为主

C类设备：考虑维修的经济性，以事后维修（BM）为主

5. 计划保全的基本概念体系

    通过保全部门全员参与的PM活动，提高设备可靠性的活动。导入的内部和外部原因

6. 保全活动的分类:事后、预防、改良

7. 建立计划保全的基本框架

7.1 提高设备效率的活动：延长MBTF、缩短MTTR

7.2 提高保全效率的活动：自主保全的支缓活动、计划保全、预防保全、改良保全、预知保全的研究

8. 计划保全的推行步骤

8.1 自主保全支援建构

8.2 设备评价与现状调查

8.3 劣化原因分析与改善

8.4 信息管理建构

8.5 定期保全机制建构

8.6 预知保全机构的建制

8.7 计划保全的评价

9. 正确处理计划保全和自主保全的关系

案例分享：：在维持活动和改善活动中，计划、自主保全的分工、职责定义

10. 设备管理评价指标

OEE、故障件数、MTBF、MTTR、保全费、制造成本中保全费用占比、工时单耗、能源单耗等

案例分享：专业保全的实操案例分析

第五讲：强化预防维修，构建设备点检制

1. 设备点检制、专职点检员

   设备点检制：预防性检查，点检员在点检实施中的核心作用

   点检员：四大员：①设备的基层管理人员;②设备技术状态诊断员;③设备检修质量监督员;④设备维修费用控制员。

2. “三位一体”点检制

    2.1岗位操作员的日常点检

    2.2专业点检员的定期点检

2.3专业技术人员的精密点检

3. 设备保障安全无事故的五层防护体制

   第一层： 岗位运行人员负责的日常巡(点)检----发现异常，排除小故障；进行小维修  

   第二层：专业点检员的定期点检

   第三层：专业技术人员的精密点检

   第四层：技术诊断与劣化倾向管理

   第五层：精度测试检查

4.设备点检制的“八定”：定点、定法、定标、定人、定期、定计划、定记录、定流程
5. 设备点检制的六大要求:定点记录、定标处理、定期分析、定项设计、定人改进、系统总结

6.设备点检管理四大标准：维修技术标准、点检标准、给油脂标准、维修作业标准

案例分享：点检制的实操案例分析

7.防呆法十大原理

1、断根原理     2、保险原理    3、自动原理     4、相符原理     5、顺序原理                           6、隔离原理     7、复制原理    8、层别原理     9、警告原理     10、缓和原理

第六讲：积极开展课题攻关活动

1. 全员参与改善提案活动：团队建设 / 员工参与、激发主人翁精神、 通过消除浪费和关注客户达到不断完善的

目的、培养多技能员工、提高效率

2. 提案改善活动的组织和制度：提案改善委员会

3. 提案改善的流程体系建立

4. 提案改善之范围：

    经营管理制度之改善

操作、检测或其它一切作业程序或动作程序之改善

工厂布置之改善

治具、模具、工具等之改善

设备自动化、省力化、省人化及省时化之改善

产品品质、服务品质或设计之改善

物料、零件、产品等搬运方法之改善

原物料之节省、废料之降低或利用以及能源节约等成本费用降低之改 善。
工作环境之改善

安全卫生之改善

其它有利于公司经营等事项

5.提案改善之入手: 从管理中的问题点开始

    购买及使用方面、物流及搬运方面、作业动作方面、作业过程方面、管理业务方面

事务管理方面、安全及5S方面

6.提案改善之推行要点

   6.1 提案改善的审查要点：激励政策，公平公正公开

   6.2 提案改善要点：

6.2.1实施提案改善的主管应具备的条件

6.2.2事务局（干事）的主要工作

6.2.3提案改善的主要指标

6.2.4提案改善陷入低潮的原因

6.2.5使提案改善活泼化

第七讲：营造持续变革的氛围
1. 容忍犯错，拒绝不变革

2. 积极鼓励创新

3. 大胆暴露问题

4. “三现主义” :现场、现时、现物

5. 激励强于罚款

6. 改善活动评价与展示

   评价：改善参与率和人均改善件数、 每月评出一位创新能力强的员工作为“改善之星” 、及时奖励

   展示：改善事例，应该在公开的场合大力展示、召开改善事例交流发表会、独立展示优秀改善事例（设立景点）、制作改善宣传专栏等；组织参观优秀的改善景点。

案例分享：全员提案改善的案例分享，规范建立、效果展现

第八讲：设备的数字化、智能化发展应用

一、数字化和智能制造发展

1.1工业1.0：机械+蒸汽

1.2工业2.0：设备+电机

1.3工业3.0：自动设备+电脑编程

1.4工业4.0：数控制备+智能控制

二、数字化制造的特征

1.1采用数字化仿真手段，对制造过程中制造装备、制造工艺、制造系统以及产品性能进行定量描述，使工艺设计从基于经验的试凑向基于科学推理转变。

1.2 数字化技术体系：产品表达数字化、制造装备数字化、制造工艺数字化、制造系统数字化。

三、智能化工厂的实例

3.1 BMW(宝马）

3.2 西门子

四、数字化工厂关键支撑技术

4.1 信息物理系统（CPS）是智能制造的本质：操作控制与数据感知

4.2将传感器及智能决策软件与装备集成，实现感知、分析、推理、决策、控制功能，使工艺能适应制造环境变化.

     4.2.1传感检测：装备运行监控、制造质量检测

     4.2.2工艺设计：工艺智能创成、工艺实时规划

     4.2.3控制执行：装备自动控制、装备柔性操作

4.3 中国制造技术突破

五、数字化建设架构与应用场景

5.1 数字化建设架构（总体框架）

5.2 数字化管理模块（设备管理相关模块）

5.3 应用场景覆盖、5G与物联网技术、多类端口应用、数据分析应用

5.4 企业数据集成方案

    5.4.1 企业数据集成

    5.4.2平台化服务集成

    5.4.3与未来产业大脑集成

5.5 工厂建模：主要菜单模块：物料数据、工序、标准流程、设备信息、职责权限、客户信息、供应商信息等

5.6 数字化功能模块化应用（设备相关）

    5.6.1 品质管理设备管理

    5.6.2设备物联

    5.6.3数据报表可视

    5.6.4模具管理

    5.6.5 SOP管理（设备操作、保养、点检等）

    5.6.6品质管理（设备品质数据采购）

    5.6.7仓库管理（关键配件）

    5.6.8能耗管理（设备）

    5.6.9文档管理（设备）

    5.6.10异常管理（设备）

    5.6.11 OEE设备综合效率管理（中控大屏）

六、车间设备管理数字化系统化案例

6.1 设备管理系统化应用

6.1.1 PLM：新设备开发流程数字化,设计完整性、有效性、时效性保障

6.1.2 MES：全过程生产和设备状态数字化、自动分层预警升级、自动决策、历史数据汇总分析...

6.1.3 WMS:关键配件管理（安全库存、水位预警、自动分层预警升级...）

    6.2设备基础数据系统化

    6.3设备保养计划、项目的设置

    6.4 设备标准化作业文件的系统化

    6.5 设备保养计划及预警系统化

    6.6 设备保养、稼动、点检等信息展示及操作界面

    6.7 设备保养及备品管理

    6.8 设备关键配件管理

七、智能制造转型案例分享

7.1在柔性线体改造、通信网络架构、设备数据采集端口开放等智能制造基础建设上，进行智能制造水平自评估和对标，开展五个方面的智能制造新模式建设

7.2 智能制造总体技术路线