精益生产实战

“精益”不仅仅是一种先进的生产方式，更是一种管理思想，一种管理原则。精益生产是目前全球企业公认的“最低成本生产系统”管理模式，制造业必修之课。精益生产是对整个生产系统进行彻底地去除各个生产环节的浪费，以高效率和最低成本生产出高品质产品的管理运营方式。

  本课程是刁东平老师根据25年松下电器和管理咨询实践工作中总结而成，专门为企业推行精益生产实践而设。

明确企业现场中七大浪费，最大限度地减少浪费¬  学习削减库存，大幅缩短生产周期，提高资金利用率¬  通过持续改善消除浪费，提高生产效率，提高产品品质¬  建立起高效的生产运作系统

【课程大纲】一、精益生产意识和概论1、制造型企业的增值原理：通过物理或化学方法，改变原材料功能，成为有形产品，满足客户需求。转化是通过劳动实现的，转化的过程就是生产，是一个增值的过程。

2、通过制造的增值原理理解浪费，一切不增值的活动都是浪费；

3、生产制造方式发展的三个阶段：

案例：从福特流水线到丰田生产方式4、精益生产的定义：表示少而精，不投入多余的生产要素；表示所有的经营活动都要有效益，具有经济效益，杜绝浪费。

课堂练习：哪些行为是属于不增值的？

5、新时代背景下中国制造的选择：为什么精益是实现制造业竞争力的唯一途径？

二、精益生产的价值体系1、精益的五大原则：

A)价值：价值只能由最终用户来确定。

案例：为什么这家工厂的时间增值率只有0.27%

B)价值流：从原材料到成品赋予价值的全部活动。

案例：典型的大批量处理的恶果：低效率的机场安检通道

C)流动：创造价值的各个活动（步骤）流动起来

案例：医院服务的价值流

D)拉动：让用户按需求拉动生产

E)尽善尽美：持续改进，将价值流动速度显著加快。

头脑风暴：建立企业自身的持续改善载体

2、效率的误区：

A）提高效率与提高强度

B) 整体效率和个体效率

案例：如何走出个体计件制的困局；

C)真效率和假效率

案例：如何将假效率转化为真效率

D)设备稼动率和可动率

3、精益生产的结构：精益生产屋

三、七大浪费的识别及其对策

1、等待浪费及其对策

2、搬运浪费及其对策

3、不良浪费及其对策

4、动作浪费及其对策

5、加工浪费及其对策

6、库存浪费及其对策

7、制造过多过早的浪费及其对策

8、三种利润公式

成本目标倒置法（成本还原法）的应用：为什么广东人热衷于到香港买洗发水？

9、识别必要但无附加价值的活动

案例：库存的浪费是万恶之源

四、流程化生产

1、流线化生产的意义

A)JIT实施过程全貌

B)按功能布置的设备和按流程布置的设备

案例：流线化与非流线化生产方式的品质差异分析

案例：流线化与非流线化生产方式的交货期差异分析

2、流线化生产的八个条件

A) 一个流生产

B) 按工艺流程布置设备

C) 生产速度同步化

D) 多工序操作

E) 员工多能化

F) 走动作业

G) 设备小型化

H) 生产线U形化

3、设备和生产线的设计、布置

A)设备布置的三不政策：不落地生根，不寄人篱下，不离群索居，设备柔性化，作业的切换快，设备自働化，设备出入口一致，有利于人体操作，设备空行程少，最好联动

B)一笔画的工厂布置

STEP1：由水平布置改为垂直布置

STEP2: 采用U字型生产线

STEP3：将长屋型改为大通铺式

STEP4：整体上呈一笔画布置

案例与讨论：流线化生产改善实例

4、案例分析：

流线化生产案例1：某厂电路板插件生产线提高效率实例

流线化生产案例2：某铸造厂缩短交货期实例

五、均衡化生产1、线平衡的概念：对生产线的全部工序进行负荷分析，通过调整工序间的负荷分配使之达到能力平衡，最终提高生产线的整体效率。

2、线平衡的意义：

A)提高生产线整体的生产效率

B)减少等待的浪费

C)减少在制品和库存

D)缩短加工周期

E) 和流线化生产互为条件

案例讨论：线不平衡造成中间在库，降低整体效率

3、工时测定方法

A)各种工时测定方法：秒表法，照片、录像分析法，作业要素法，MTM法

B)秒表法工时分析的七个步骤：

课堂练习：“从座位上台在白板上书写四个字”的工时分析和测定

C)工时测试数量要求，工时表单的填写

D)异常值的识别和处理方法

4、线平衡率的计算和意义

A) 线平衡的计算方法

B）线平衡的含义

C)课堂练习：某生产线作业速度分析和线平衡计算

5、改善线平衡的方法

A) 分担转移

B) 作业改善

C) 增加人员

D) 拆解去除

E) 重新分配

F) 改善合并

6、改善线平衡的案例分析

案例分析1：增加人员，设置平行工作站，消除瓶颈工序

案例分析2：分担转移改善和合并工序

六、工序改善

1、工序改善四大方法

A)消除（将作业任务完全分担到其它工序）

B)分担瓶颈工序的工作量

C)连接相互间工时短的工序，合并

D)二人以上的工序减少人员配置

2、瓶颈工序改善方法的维度

A)设备：提高设备效率改进，工具夹具

B)作业改善：动作改善作业，拆解分割

C)人员提高：作业技能，调整作业人员

案例：某生产线通过四大方法进行瓶颈改善

3、工序作业改善

（1）动作要素按作用分类

（2）动作经济原则

4、动作经济的四个基本原则

A)减少动作数量

B)追求动作平衡

C)缩短动作移动距离

D)使动作保持轻松自然的节奏

5、肢体运用原则

A)双手并用的原则

B)对称反向的原则

C)排除合并的原则

D)尽可能以最 低 级动作工作

E)尽可能以最 低 级动作工作

F)保持轻松节奏的原则

G)利用惯性的原则

H)手脚并用的原则

I）减少的突变的原则

案例：通过整理整顿进行配置改善，满足保持轻松节奏的原则

6、工作场所原则

A)工具物料应放置在固定场所

B)材料、工装预置在小臂范围内

C)利用重力“喂”料，越近越好

D)利用重力坠送

E)适当的通风、照明

F)工作台椅高度要舒适

G)安全可靠的原则

案例：如何将材料、工装预置在小臂范围内

7、工具运用原则

A)专用工具的原则

B)工具多功能的原则

C)易于操纵的原则

D)适当位置的原则

E)按手指负荷能力分配工作

案例：如何工具放置在适当的位置原则

七、拉式生产

1、看板管理的运行实施

2、看板管理的支持要素与管理规范

案例：常见的现场问题与对策

3、取料看板拉动应用

A)卡片拉动

B)周转箱

C)车拉动

D)电子拉动

4、生产看板拉动应用

A)在制品数量控制看板

B)卡片拉动

C)周转箱

D)车拉动

E)红/黄/绿拉动板 (批量)

F)成批拉动

G)均衡生产板

八、价值流图析（VSM）及其应用

1、价值流狭义上是指当前产品通过其基本生产过程所要求的全部活动。

2、价值流图的目的、特点和作用

3、绘制价值图的步骤；

课堂练习：绘制出你所在工厂的价值流图

4、运用价值流图进行持续改善

案例：某工厂运营价值流分析图制订年度改善课题