破局·重塑：高速公路建设计划运营系统升级策略

在当下交通基础设施建设蓬勃发展的时代，高速公路作为经济发展的重要动脉，其建设意义不言而喻。然而，高速公路建设项目面临着诸多挑战，传统管理模式已难以满足项目高效推进的需求。这不仅影响项目本身的顺利交付，还对区域经济发展和民生改善造成一定阻碍，因此，提升高速公路建设项目计划运营管理能力迫在眉睫。

高速公路建设项目存在诸多问题。

工期方面，传统管理模式下，各环节缺乏紧密衔接，征地拆迁、管线迁改等前期工作常常滞后，导致施工延迟，整体工期延长，增加项目成本。

资源配置上，计划与资源脱节严重，材料供应、审批流程以及天气等风险未得到有效前置考虑，致使施工过程中资源短缺或浪费现象频发。

部门协同效率低下，设计变更无法及时联动施工标段，影响施工进度和质量。

考核机制不完善，节点奖惩未与关键路径绑定，无法有效激励项目参与者，导致考核流于形式。

本课程旨在帮助项目管理人员突破传统管理模式的束缚。通过系统学习先进的计划运营管理理念、方法和工具，让学员掌握搭建一体化计划运营体系的技能，形成全周期计划运营意识，实现从 “被动执行” 到 “主动统筹” 的思维转变，从而有效解决高速公路建设项目中的各种难题，提升项目整体管理水平，确保项目按时、高质量完成。

l 知识积累：掌握全周期计划运营理论框架，理解政策导向与市场趋势，熟悉数字化工具的应用逻辑。

l 技能提升：精通甘特图、关键路径法、风险预警表等工具，具备动态资源调配与多标段协同能力。

l 思维重塑：从“被动执行”转向“主动统筹”，建立PDCA循环思维，强化风险前置意识。

l 管理加强：优化考核机制与会议体系，提升跨部门协作效率，实现项目进度与成本双控目标。

课程大纲

开课小“菜”

案例分享1：杜邦分析—经营中的债

案例分享2：高速公路的收入与支出

第一讲：不忘初心

一、认知突破：高速项目计划运营的时代命题

1. 国家战略与行业趋势：新基建背景下的提速增效需求

2. 高速项目改扩建的特殊挑战：工期、交通、环境多重约束

3. 从“舒服区”走向“比较优势”：计划运营能力是核心竞争力

二、痛点剖析：传统项目管理“四大盲区”的深层原因

1. 重施工轻前期：征拆、管线迁改滞后的管理惰性

2. 计划与资源脱节：关键资源保障不力的协同障碍

3. 部门协同低效：信息孤岛与沟通断层带来的效率损耗

4. 考核流于形式：激励不足与责任不清导致的主动性缺乏

三、思维升级：从“被动执行”到“主动统筹”的全周期视角

1. 以终为始的倒推思维：从通车目标分解全过程节点

2. 动态运营的PDCA循环：持续纠偏与优化的管理哲学

3. 系统性思考：将人、财、物、信息纳入计划要素

话题讨论：在您的项目中，最大的计划管理痛点是什么？

实操演练：基于一个简化的项目案例，识别并列出影响项目进度的主要“四大盲区”表现。

第二讲：从心到脑

一、分析模型：基于“目标-节点-资源-考核”的计划运营框架

1. 核心目标设定与分解：确保各层级目标一致性

2. 关键节点识别与控制：锁定影响最终目标的少数关键点

3. 资源需求预测与保障：让人、材、机、资金匹配计划

4. 绩效考核与激励绑定：将计划完成情况纳入评价体系

二、计划体系：构建层层衔接、动态滚动的计划网络

1. 一级计划（里程碑）：确立项目全生命周期重大目标节点

2. 二级计划（标段协同）：细化关键工程界面与交叉作业计划

3. 三级计划（月度滚动）：将资源、天气等不确定因素纳入动态排程

4. 邀请介绍：东莞交投的高速公路计划管理体系

5. 邀请介绍：华夏幸福基业的计划运营体系

话题讨论：

讨论点1：要不要计划？

讨论点2：计划的落地赋能有哪些？

讨论点3：怎么取长补短？

实操演练：制作一个迷你专项计划
内容：学员分组针对公司某项目的特定难点（如某个复杂工序、征迁收尾），利用白纸和便利贴，设计一个包含目标、关键任务、责任人、时间节点、资源需求和保障措施的专项计划草案。
形式：分组讨论与方案设计。

第三讲：从手到脚

一、战前会：目标共识与责任分解的启动引擎

1. 会议目标与议题设定：确保会议聚焦核心目标

2. 年度/季度/月度KPI分解：将公司战略层层落地

3. 关键路径任务认领与承诺：明确责任人和时间节点

二、调度会：“红黄绿灯”预警与问题解决的关键机制

1. 定期（周/旬）进度汇报与状态更新：基于计划的偏差分析
案例：北京首都公路发展集团，周例会制度

2. “红黄绿灯”分级预警系统：直观呈现滞后风险等级

3. 跨部门/标段问题协调解决：集中力量攻坚难点

三、复盘会：经验萃取与持续优化的学习飞轮

1. 重大节点（如交通导改完成）或阶段性目标达成后的总结

2. 经验教训梳理与提炼：形成可复制的最佳实践或优化SOP

3. 应用于后续计划与管理：将复盘成果转化为指导行动的依据

四、现场管理：确保计划落地的客观条件与专项方案

1. 交通导行方案与实施：保障既有交通安全畅通
案例：江苏高速，大型交通导改方案设计与实施

2. 临时设施与主材设备计划：保障现场资源到位
案例：中铁物资集团，大型基建项目物资供应计划

3. 属地关系与民情协调：营造良好外部环境
案例：四川交投集团，项目建设中的属地协调工作

4. 其他相关问题

(1) 各类施工方案及应急保障

(2) 农民工专项管制方案考核联动：

(3) 将施工单位进度款支付与关键节点完成率挂钩

(4) 设计院考核加入“变更响应时效”指标

五、运维的前置和运营的统筹

1. 运维需求前置管理

(1) 设计阶段：在施工图增加“养护说明”章节，明确设施维护、清障救援等需求

(2) 施工阶段：隐蔽工程影像化管理、材料通用性控制，减少运维期排查成本

2. 运维阶段核心任务

(1) 缺陷责任期管理：建设单位与管养单位联合缺陷清单修复

(2) 资产移交标准化：电子化档案、固定资产清单同步

(3) 绿色运维：团雾诱导、行车唤醒系统降低事故率

3、运营的统筹：经营高速

六、数字化赋能：AI在计划运营管理中的应用前景

1. 智能排程与工期预测-实操：某桥梁工程进度计划

2. 质量及安全管理-实操

学员实操演练：
内容： 基于对华夏幸福及其他案例的分析，分组讨论并初步勾勒出“建营一体化价值流管理理论”在本公司应用的关键环节和核心原则。
程序： 1. 组内回顾理论内容；2. 讨论公司现状与理论结合点；3. 利用大白纸和便利贴绘制理论在本公司的应用框架草图；4. 组间分享。
控制要点： 引导学员思考如何将理论落地；鼓励发散思维，不拘泥于现有模式；强调价值流和一体化理念。

第四讲：砥砺前行

一、课程总结“回头瞧”：知识、技能、思维的融合升华

1. 回顾核心概念与工具：计划运营体系、PDCA、CPM、风险预警等

2. 重温思维转变：从被动到主动，从局部到整体

3. 强调实践意义：将所学应用于实际项目管理中

二、撸起袖子“向前看”：将能力转化为企业“变现能力”与个人“比较优势”

1. 打造高效计划运营团队：组织保障与人才培养

2. 持续优化管理流程：将复盘成果转化为制度

3. 深化数字化应用：拥抱技术变革，提升管理效率

4. 关注全生命周期运维：从建设到运营的价值传递

5. 将计划运营能力转化为项目利润与企业竞争力

哲学思考：

1、交通大学和交泰殿

2、“天行健”和“谦泰丰”

三、企业的痛点分析和学员的问题解答：量体裁衣，精准施策

1. 结合课前调研，针对企业普遍问题进行剖析

2. 解答学员在实际工作中遇到的计划运营难题

3. 提供个性化改进建议，促进学以致用

4. 做好经营发展的工作：关键是人、重点是事

(1) 人的管理：专业不外行、敬业敢管理

(2) 用工程思维干好“逻辑”的事：严谨思维、严格思维、严肃思维

(3) 用经营思维干好“发散”的事：成本思维、效益思维、发展思维

5. 任尔东西南北风

6. “术”与“道”：PDCA与太极。

话题讨论：

1.公司在计划运营中，最容易忽视的风险是什么？如何才能有效规避？

2.如何将今天学到的知识，在你未来的项目中落地生根？

《哪吒2》中的AI与精神，AI在《哪吒2》中看到的工程人的“命”和“运”！

结语小视频：《脚下的路》

课后专题研究作业

选择最关注的计划运营痛点（如征拆协同、设计变更控制、跨标段协调等），结合课程所学，查阅相关资料或案例，撰写一份不超过1000字的专题分析报告，提出改进思路或解决方案。

陪跑训练计划

为期一个月的线上陪跑训练：
第一周：学员提交并分享个人/团队行动计划，导师点评指导。
第二周：针对课后专题研究方向，进行线上答疑和资料分享。
第三周：组织线上案例研讨会，学员分享实践中的困难与进展。
第四周：导师进行课程回顾与重点答疑，布置下一步学习任务。
期间导师提供微信群日常答疑和资源分享。帮助学员将学习成果落地，解决实际问题，形成学习共同体。