非人力资源经理的人力资源管理

无论是组织哪一层级的管理者，其管理任务就是两个方面，一是完成任务，二是关注于人。管理者个人本身就应该是具有人才管理的技能，否则他就不是一个称职的管理者。当下的经营管理环境下，人在组织中的意义已经从过去资源的视角转变为资本的视角，这是一个从成本控制到财富增值的转变。所以管理者的最大职责就是如何高效的利用好人这个财富去实现企业价值增值。一个富有生命力和战斗力的企业，他的人力资源工作是会置于企业战略地位的，同样，一个优秀的管理者，也会把人力资源工作放在自己核心的工作任务中。

让人力资源部门的管理者不再听到以下的隔空怼：

● 我部门总是缺人，人力资源部门怎么还没招到?

● 人力资源部怎么选人的，刚来几天就走了，烦不烦?

● 90后的群体真的伤不起，用起来真麻烦？

● 新来的员工不胜任，人力资源部怎么培训的?

● 考核是人力资源部门的事儿，为啥老要我们提指标报数据!

● 员工老是抱怨工资低，人力资源部门怎么定薪的？

● 员工能力不胜任，人力资源部招的什么人？

让业务部门的管理者们彻底明白：

● 人力资源工作该谁干?

● 我应该履行什么样的人力资源管理职责？

● 原来选什么样的人都操之我手

● 原来我的的职位不仅仅是完成任务，还必须关注于人

● 改进我的员工表现就是我的职责使命

● 先搞定人的事儿，才能真的搞定事的事儿

第一讲：管理者首先必须关注于人的真相

导入：非人培训的认知：剖析大多数非人培训的开场白

“人力资源管理不仅仅是HR部门的事情，业务部门的管理者也要参与其中”

一、从管理者的四个转身场景说起

1. 技而优则仕

2. 资历深则仕

3. 剩者为王

4. 空降兵

二、不同层级的管理者三大技能的侧重点解析

1. 技术性技能

2. 人际性技能

3. 格局性技能

三、管理者经营管理层面的六大职责——企业“盈利动力三角”解析

1. 经营层面：目标、业绩、利益

2. 管理层面：赋能、文化、领导力

四、管理者与人才战略的深度链接

1. 人力资源工作的终极价值是打造人才供应链：有没有、好不好

2. 从人力资源的三大原罪来看非人部门的应对

1）不知不觉扮演救世的神仙

2）常怀密联业务的幻觉

3）掉入员工满意度的陷阱

第二讲：求才选贤——选到对的人

互动：找优秀的人还是合适的人？

一、选人是个技术活：三个画像要清晰

1. 企业画像：奔头、干头、劲头、甜头

2. 岗位画像：职责、胜任素质模型、简历标杆

3. 人才画像：德、才、价值观认同

演练：选择你的一个下属岗位岗位进行岗位画像

二、不同的企业发展战略类型下的招聘策略

1. 防御型战略：发展期招聘策略

2. 探索型战略：发展—稳定期的招聘策略

3. 分析型战略：稳定期的招聘策略

互动：企业属于那种战略类型，对应的招聘策略与实际有什么差别？

三、筛选简历，你是不是老司机？

1. 应聘者的简历中，有哪些玄机？

2. 筛选简历的五条警醒

3. 15秒完成简历筛选是怎么办到的？

4. 简历提取三个关键要素作为面试问题

工具：《简历筛选与分析手册》

四、抓住面试的关键点

讨论：电话面试到底为了啥？

1. 四个维度判断应聘者得稳定度

1）求职动机

2）客观因素

3）个性特质

4）匹配度

2. 身怀六脉神剑，面试所向披靡

1）少冲剑—引入式问题：渐入佳境

2）少泽剑—动机式问题：意欲何为

3）中冲剑—行为式问题：穷追猛打

4）商阳剑—应变式问题：暗藏玄机

5）关冲剑—情境式问题：身临其境

6）少商剑—压迫式问题：兵不厌诈

演练：结构化面试演练

工具：《29类通用面试问题指南手册》

五、关注求职者职业价值需求

测评：通过系统《职业价值需求识别》测评，模拟解读报告

1. 了解求职者的8种职业价值需求

六、面试官的关键画像

1. 能面试

2. 会面试

3. 高效面试

七、内推不是你想象

1. 社招内推

2. 校招内推

古人识人大法赏析：庄子识人九法；诸葛亮的知人七法；曾国藩相人察人术

第三讲：辅导有方——育好来的人

导入：子贱治县-弹琴作乐背后的真相

工具：乔哈里视窗

一、管理者培训下属的扪心四问

1. What——何为培养下属

2. Why——为什么要进行对下属培养

3. Who——谁来进行下属培养

4. Which——什么样的员工需要重点培养

二、培养下属的三层次利好

1. 对于组织

2. 对于管理

3. 对于员工

三、培养下属四步走

1. 觉察：感受被教练者能量状态

2. 分析：能量层级的识别与重新定义

3. 干预：换一种思维方式

4. 渲染：调动情感动力

四、针对性辅导六步法

1. 告知 2. 示范 3. 模仿 4. 改善 5. 固化 6. 创新

方法：对下属五种能力的培养方法

五、育人是个系统工程

1. 不同层级员工培训需求识别

1）基层员工：能力提升、领导认可

2）中层员工：绩效达成、团队提升

3）高层员工：利润上升、市场取胜

2. 基中高层的培训需求怎么获得？

1）基层员工：三个问题就搞定

2）中层员工：三步三问见真章

3）高层员工：汇报调研是情商

3. 战略推演构建培训体系

1）从战略目标到人才挑战

2）从人才挑战到人才培养

3）从人才培养到培训体系

演练：从公司今年的战略目标推演培训需求

六、五大工具让企业人才培养紧贴业务

1. 空降兵生存宝典

2. 产品说明书

3. 动态问题挖掘工具

4. 客户化运营工具

5. 能量开发工具

演练：梳理你所管辖的下属岗位生存陷阱，制定生存宝典

工具：新员工369跟踪问题清单、新员工在岗学习跟踪手册

第四讲：知人善任——用好在的人

导入：从毛主席为延安抗日军政大学所题校训说起：团结、紧张、严肃、活泼

一、清晰定位关键岗位

1. 关键岗位的定义

2. 关键岗位的两大界定策略

1）产品竞争战略

2）区域竞争战略

二、目标任务的设定与分解

工具解读与演练：目标策略式解析模型；年度目标任务分解演练

三、目标任务的明确与下达

1. 目标任务指令的七要素（5W1H1L）

2. 下达目标任务的五大技巧

案例研讨：留下女职员加班的方法

工具：下达任务的3W1F工具

四、目标任务的落地与追踪

工具解读与演练：WBS工作分解结构；RASCI 责任矩阵

五、目标任务的实现与回顾

工具解读与演练：项目复盘迭代经验；里程碑事后回顾AAR；高效会议技法问题清单

六、如何通过辅导提升业绩

1. 绩效目标辅导的技巧：GROW模型

角色扮演：运用 GROW技术进行提问——辅导下属接受目标并提出可行方案

2. 绩效反馈辅导的技巧：汉堡包法

角色扮演：如何辅导绩效不佳的员工

3. 不同员工绩效辅导的策略

第五讲：成就利他——留住要的人

讨论：在各位的管理意识中，90后/95后员工是怎样一群人？

一、员工离职的136定律和232原则

二、员工留不住的两个原因

1. 赚得不够多

2. 工作不够爽

案例：从350个离职员工的访问结果看企业留人的方向

三、薪酬绩效的两个层面

1. 薪酬设计的讲究：不要坐看风云，而要搅动风云

2. 绩效管理的根本：既要好好学习，也要天天向上

四、激励体系解决工作不够爽

1. 四类激励方式的解读：成就激励、能力激励、环境激励、物质激励

2. 从人在企业中的5步前进路径看留人奥决

第一步：进入：选你是因为你投缘

第二步：学习：绩效与套路共生

第三步：成长：激情与动力并行

第四步：晋阶：我在和我爱都因为值得

第五步：个人实现：我的明天我要看得到

工具：员工IDP（个人发展计划表）

3. 四类人才的激励对策

工具：12类激励清单

五、与新生代员工的和谐共处

1. 我的成绩你要认可，我的心情你要照顾

2. 交给我干你就要放心，不懂我会问

3. 我不仅仅只需要工作，我还有很多事情要做

4. 只要我愿意，赴汤蹈火也在所不辞

工具：员工爱你的101个理由