绩效管理实务八项技能

绩效管理的目的创造更大价值。有世界知名企业宣称：企业管理=人力资源管理=绩效管理。每个企业都有绩效管理，只是有成败之别。成功有成功的道理，失败有失败的原因。前些年一篇文章《“绩效主义”毁了索尼》引起轰动，“绩效主义”把绩效管理等同于“KPI”，强化管控，加强惩罚，导致经理人和员工一样痛恨“KPI”。“KPI”成了替罪羊，企业不断深化改革，还推出“OKR”工作法。

不可否认，至今很多企业依然缺乏有效的绩效管理，很多经理人对绩效管理不得要领。谈到绩效管理时，这些人轻描淡写地说：“绩效管理，我知道啊，不就是KPI吗？没什么深奥的。”可实际效果差强人意，员工态度应付，企业目标难以达成。突破这个困局迫在眉睫！我在企业中研究、实践二十多年，总结、提炼绩效管理八项技能，辅导很多管理者成功实践，凝聚人心，创造佳绩，实现多赢。

学习绩效管理是一本万利的投资。正所谓：绩效管理很关键，知行不一有风险；扎扎实实沉下心，目标一定能实现。目标设定重沟通，指导赋能大改善；评估以后要面谈，激励提升共发展！

● 帮助管理者认知绩效管理的内涵、本质，提升绩效管理责任意识。

● 掌握目标设定、分解与沟通方法，增进下属的参与感和承诺。

● 识别目标设定KPI与OKR工作法的异同，掌握OKR的设计方法。

● 掌握工作计划的方法，有效执行，适应变化，取得成效。

● 掌握监控绩效的方法，为下属提供工作指导，提高问题分析与解决能力。

● 跟进工作进展，应用工作反馈和教练辅导，赋能员工改善绩效。

● 做好绩效评估六项工作，公正、客观评估员工绩效。

● 应用七个步骤与员工开展绩效面谈，管理低绩效问题。

● 建立绩效激励系统思考，有效激励员工。

● 应用绩效诊断与改进三步骤，制定和实施绩效改善，促进员工成长。

导入：正确认知绩效管理

一、绩效管理的内涵

1. 澄清绩效管理的概念

2. 绩效管理的本质

二、绩效管理的目的

1. 战略目的  2. 运营目的  3. 开发目的

三、绩效管理角色：责任到位

1. 高层责任  2. HR部门责任  3. 直线经理责任  4. 员工的责任

四、确保绩效管理成功的八项技能

单元小结

第一项技能：目标设定——上下目标要贯通

一、目标设定金字塔

1. 做什么：从企业战略到KPI

2. 怎么做：从KPI到行动计划

3. 企业目标分类

1）财务维度  2）客户维度  3）内部流程维度  4）学习与发展维度

4. 部门/个人KPI四个来源

1）上级指标  2）岗位职责  3）重点项目  4）内外部客户需求

二、目标设定与分解

1. 设定部门潜在目标

2. 排定目标优先次序

3. 从目标到KPI：三个步骤

4. 设定KPI衡量标准

5. 确定衡量标准可实施性

6. 目标分解：三种方法

三、OKR工作法

1. 什么是OKR工作法?

2. 如何设定一个好的OKR?

1）一个好的OKR是什么样子的？  2）如何设定OKR  3）设定OKR目标三原则

3. 如何运行OKR

1）从KPI到OKR的心理建设

2）掌握“承担责任-庆祝成果”的节奏

3）易造成目标无法达成的五个因素

第二项技能：沟通目标——深入沟通促承诺

一、沟通目标的重要性

1. 沟通的目的——鼓励员工参与

1）确保对目标认知一致  2）群策群力，目标更科学  3）参与感激发内在承诺

2. 企业目标设定的“反沟通”行为

1）经理人包办  2）上级强压/强势  3）下级敷衍塞责

二、群体沟通方法——头脑风暴法

1. 导入阶段  2. 思维发散  3. 整合观点  4. 聚焦  5. 回顾与承诺

三、单独沟通方法——对话五个步骤

1. 当面沟通的五个步骤

1）说明目的  2）澄清事实与数据  3）形成方案  4）达成共识  5）确认与承诺

2. 目标确定的多轮沟通

1）上级设定，员工补充  2）员工设定，上级修订  3）团队共识，领导拍板

案例：堵塞部门的绩效“漏斗”

单元小结

第三项技能：计划执行——计划周详定执行

一、制定详细计划

1. 详细计划的七个组成要素

1）优先事项  2）目标与绩效评估指标  3）步骤  4）资源

5）角色与职责  6）内部合作伙伴  7）对影响的评估

案例：某公司生产部门工作计划

2. 确定资源

3. 明确责任与角色

4. 确定内部合作伙伴

1）确定需要其他部门提供的帮助      2）应对协作的挑战

二、执行计划

1. 明确决策权

1）每个决策由谁拍板  2）谁必须提供意见  3）谁必须知情  4）谁负责跟进

2. 让每个人参与到执行中来：三个策略

3. 确保目标执行与战略一致性

1）选择合适的人选  2）确保行动与战略一致

3）统一组织结构  4）统一文化与领导力  5）制定奖励计划

4. 了解“计划不如变化”八种原因

5. 完善行动计划：六个策略

三、监控绩效

1. 与员工进行非正式讨论  2. 要求团队定期汇报  3. 经常进行工作回顾

单元小结

第四项技能：赋能员工——反馈教练与指导

一、绩效反馈

1. 绩效反馈的重要性

2. 管理者不情愿反馈的原因

1）管理者的担忧  2）员工的担忧  3）反馈文化的普遍缺乏

3. 有效反馈：四个原则

4. 反馈的时机和话术

1）把握反馈的时机  2）正面反馈（STAR）与发展型反馈（STAR/AR）

课堂练习：反馈练习

二、教练式辅导

1. 辅导是什么&不是什么

2. 识别辅导机会：辅导情境分类

1）主动型辅导机会  2）改进型辅导机会  3）管理绩效问题辅导机会

3. 教练辅导满足两种需求

1）心理需求（个人情感需求）  2）实际需求（解决问题的需求）

4. 教练式辅导五项核心技能

1）维护自尊  2）倾听  3）提问  4）分享  5）鼓励担当

5. 辅导对话流程：GROW模型

1）Goal：目标  2）Reality：现状/现实  3）Options：选择方案  4）Will：实施意愿

6. 辅导后续跟进与支持

三、专家式指导

1. 分析与解决问题六步法

1）摆症状，明确问题并确定目标  2）自由讨论原因及整合

3）把原因逻辑化、系统化（鱼骨图）  4）把原因按轻重缓急排序

5）把原因转化为子目标  6）讨论、制定解决方案

2. 实施OJT：五步法

1）提前准备  2）解说要领  3）上级示范  4）下属练习  5）评估结果

单元小结

第五项技能：绩效考评——保持公正与客观

一、绩效评估：六项工作

1. 了解详细信息：跟踪系统、周报告或月报告、关键内容详细记录

2. 全面了解信息：七个来源

3. 评估员工绩效：找出事实与依据

4. 请员工参与评估过程：提出六个问题促反思

5. 填写评估表

6. 核对考评核心信息

案例：绩效考评要重视数据

案例：末位淘汰真的可怕吗？

第六项技能：绩效面谈——评估面谈需当真

一、绩效面谈：七个步骤

1. 安排适当时间与地点：提前安排好会议、给予会议应有的关注、安排一个安静、中立地点

2. 让员工做好准备：四个方面准备工作

3. 取得良好的开端：说明面谈目的与目标、要求员工先自我评估、认真倾听员工发言

4. 与员工讨论工作表现：先说好的方面、再探讨绩效差距

5. 解决最低绩效：在你的办公室会谈、快下班时进行会谈、把较难沟通放在简单沟通之后

不要事先提供评估资料、提供准确资料、对后续步骤达成共识、记录面谈内容

二、绩效面谈个性化处理

1. 与内向型员工面谈技巧  2. 与急躁型员工面谈技巧  3. 与强势型员工面谈技巧

三、绩效面谈成功十个要点

单元小结

第七项技能：绩效激励——善用激励增动能

一、有效激励四个原则

1. 赏罚分明  2. 及时  3. 物质与非物质激励相结合  4. 针对性/差异化

二、激励的六个禁忌

1. 忽略激励  2. 与绩效不挂钩  3. 无原则，滥赏滥伐

4. 只关注物质激励  5. 口惠而实不至  6. 搞平均主义

三、建立激励系统思维

1. 扩展思路：激励四象限

2. 过程激励+非物质激励：12种措施

3. 非物质激励+结果激励：11种措施

4. 结果激励+物质激励：8种措施

5. 过程激励+物质激励：8种措施

单元小结

第八项技能：绩效改进——诊断改善上台阶

一、绩效诊断与分析：影响绩效三因素

1. 员工个人因素  2. 组织内部因素  3. 外部因素

二、选择和实施绩效改进方案

1. 提高知识、技能、经验改进方案  2. 改善态度问题改进方案

3. 排除组织障碍因素改进方案  4. 外部因素改进方案

三、绩效改进效果评估

1. 来自各方面的反应  2. 学习或能力提升  3. 行为转变  4. 绩效改善数据

单元小结

课程总结：制定行动计划与行动宣言