人才管理三部曲之三：留

每一位管理者都经历过这样的心痛时刻：你一手培养起来的业务骨干，突然有一天走进你的办公室，说出那句最不想听到的话——“领导，我想跟你聊聊”。你使出浑身解数挽留，加薪、升职、画饼，对方却去意已决。更令人困惑的是：你明明给了高薪、给了表扬、给了机会，为什么核心人才还是缺乏干劲、甚至悄然离开？

问题的根源不在于管理者不愿意留人，而在于管理者在用“工业时代”的激励方式管理“知识时代”的核心人才。加薪的兴奋期只有三天，口头表扬多了就成了“廉价话”，升职通道永远是金字塔结构——当传统的激励手段失效时，管理者往往会陷入无力感，甚至开始自我怀疑：是不是我哪里做得不够好？

本课程以“让每一位管理者都能为核心人才定制激励保留方案”为核心目标，严格围绕管理者最痛的三件事展开：骨干没干劲、骨干一走项目就垮、平时不知道谁有离职风险。课程配套即学即用的实操工具，包括《核心人才画像卡》《激励方法选择轮盘》《继任者胜任力模型卡》《核心人才保留行动计划表》等，培训结束后，每位学员可带回一套完整的核心人才激励与保留工具包，真正做到“激励有方法、保留有预案、继任有标准”。

• 运用四象限模型，精准识别部门内哪些员工属于需要重点保留的核心人才

• 掌握管理差异框架，能从五个维度采取差异化管理策略

• 运用《核心人才画像卡》，整合识别四维度与驱动力三层次，锁定核心人才

• 掌握驱动力3.0（自主、专精、目的）的激活方法，能运用提升自主感的8个方法和营造专精氛围的8个方法点燃核心人才的内驱力

• 运用激励七条心法，重塑工作意义、挑战高目标、将公司目标与个人利益挂钩

• 掌握七大激励方法，能根据不同场景灵活组合使用

• 运用《激励方法选择轮盘》，根据核心人才的驱动力类型快速匹配激励方法

• 掌握激励设计六步法，能为不同类型的核心人才制定个性化激励方案

• 运用继任者胜任力模型五步法，为关键岗位建立科学的继任者选拔标准

• 运用《继任者胜任力模型卡》，让继任者选拔有据可依

• 掌握721法则在继任者培养中的落地方法，能为继任者设计成长路径图

• 运用离职风险六维度框架，对核心人才进行季度风险评估，标注红黄绿灯

• 掌握离职信号的日常捕捉方法，能从四个维度提前发现核心人才的“出走苗头”

• 运用《核心人才保留行动计划表》，为核心人才制定一人一策的个性化保留方案，

• 掌握发现预警后的三步干预动作，能在员工说“我要走”之前采取有效保留措施

【课程特色】

针对学员的实际工作场景和任务，进行实战演练，工具易上手，学之即用

模块一：我掏心掏肺对骨干，为什么他们还是想走？——从“给钱给权”到“懂心懂人”

一、重新定义“核心人才”：哪些人走了你会“伤筋动骨”？

1. 模型视角：高价值+高稀缺，才是真正的核心人才

o 核心人才的定义：高价值（对战略业务贡献大）× 高稀缺（市场上难找）

o 四类人才矩阵的识别与不同管理策略

o 核心人才：高价值+高稀缺→基于承诺的管理

o 通用人才：高价值+低稀缺→基于效率的管理

o 特殊人才：低价值+高稀缺→基于合作的管理

o 辅助人才：低价值+低稀缺→基于服从的管理

2. 核心人才的识别实操：谁是你的“不可替代之人”？

o 识别维度一：该岗位空缺对业务目标的冲击程度

o 识别维度二：该员工掌握的知识/技能在市场上的获取难度

o 识别维度三：该员工离开后，团队需要多久才能恢复战斗力

o 识别维度四：该员工在团队中的“隐性影响力”范围

o 互动讨论：列出你部门最核心的3个人，判断他们的“高价值”和“高稀缺”体现在哪里

3. 核心人才 vs 普通人才：管理原则的根本差异

o 工作设计差异：核心人才需要量身定制，而非标准化

o 人员配备差异：核心人才优先内部晋升，而非外部空降

o 培训开发差异：核心人才需要持续在岗培训和特殊培养

o 绩效考核差异：核心人才关注战略贡献和能力提升，而非KPI完成率

o 薪酬福利差异：核心人才需要外部公平的高薪+股权/额外福利

二、读懂核心人才的“内心戏”：他们真正想要的是什么？

1. 驱动力1.0：从马斯洛需求理论看核心人才的层次需求

o 生理与安全需要：薪酬、稳定、保障

o 社交与尊重需要：归属感、认可、地位

o 自我实现需要：成就感、发挥潜能、创造价值

o 核心人才的独特之处：跨越低层次、直指高层次需求

2. 驱动力2.0：从强化理论看如何塑造核心人才的行为

o 正强化为主：认可、奖励、授权比批评更有效

o 惩罚手段慎用：核心人才的自尊心与逆反心理

o 强化的时效性：即时反馈比秋后算账有效十倍

o 因人制宜：不同核心人才吃不同的一套

3. 驱动力3.0：自我决定论——核心人才最吃这一套

o 自主：我做什么、什么时候做、和谁做、怎么做——我说了算

o 专精：把想做的事情做得越来越好，进入心流状态

o 目的：超越自身的渴望，被更大的意义驱动

o 为什么高薪留不住人：钱满足了驱动力1.0，但满足不了驱动力3.0

4. 提升核心人才驱动力的实操方法

o 提升自主感的8个方法：注入自主要素、重视自我评价、报酬外的自主奖金、改变表扬方式、给更多宏观目标信息、提供非专业类培训、鼓励知识和经验分享

o 营造专精氛围的8个方法：专门时间进行专项挑战、员工互相肯定、自检工作时间分配、远离控制、营造激发环境、增加挑战任务、专门的共创时间

o 目的驱动的关键：企业愿景使命价值观的传递与共鸣

模块一提效工具：《核心人才画像卡》

 一张卡片整合Snell模型四象限、核心人才识别四维度、驱动力诊断三层次，帮助管理者快速锁定部门内的核心人才，并初步判断其核心驱动力类型，为后续激励保留提供方向。

模块一随堂练习：《谁是我的“不可替代之人”？》

个人反思+小组分享。学员列出自己部门的员工，使用《核心人才画像卡》逐一评估，圈出核心人才，并与小组成员交流：为什么你把他们定义为核心人才？如果明天他们提出离职，你的第一反应是什么？

模块二：我给了高薪和表扬，为什么他们还是没干劲？—从“给胡萝卜”到“点燃内驱力”

一、激励的底层心法：七条心法与七个原则

1. 激励七条心法：从“管人”到“带人”的认知转变

o 心法一：不是员工是战友——平等关系的激励效应

o 心法二：重塑工作的意义——让平凡工作拥有不凡使命

o 心法三：挑战高目标——平庸的目标激发不了优秀的人

o 心法四：公司目标与个人利益挂钩——找到共同利益的交汇点

o 心法五：文化价值观认同——用价值观筛选和凝聚同频者

o 心法六：亚文化引导——在团队内打造独特的激励氛围

o 心法七：管理者个人魅力提升——你就是最好的激励工具

2. 激励七个原则：让激励有效而非添乱

o 原则一：与工作目标结合——激励不能脱离业务本身

o 原则二：物质与精神兼具——两手都要硬

o 原则三：引导性明确——让员工知道“做什么会被激励”

o 原则四：合理合情——既要讲道理，也要讲人情

o 原则五：明确公平——标准清晰、一视同仁

o 原则六：高时效原则——激励不过夜

o 原则七：需求差异化——不同的人吃不同的菜

二、七大激励方法：从“套路”到“走心”

1. 认可激励法：如何“说好一句话”，胜过“多发一千块”

o 认可的核心：真诚、具体、及时

o 让认可效果加倍的技巧：公开 vs 私下的选择

o 公正具体的认可：做了什么、带来什么影响、我看到了什么

o 认可的常见形式：口头表扬、书面感谢、全员邮件、荣誉墙

o 案例：施耐德集团的认可激励体系

2. 体面工作法：尊重是最好的激励

o 尊重的本质：把员工当“人”而非“工具”

o 如何营造对员工的尊重氛围：倾听意见、征求意见、采纳建议

o 特定员工的尊重：关注每个人的独特贡献

o 体面工作激励的五种形式：自主权、知情权、参与权、选择权、成长权

o 互动讨论：我将如何改善核心人才的工作氛围？

3. 授权激励法：信任是最昂贵的奖赏

o 授权激励五原则：信任、适度、责任、监管、宽容

o 授权激励三个技巧：不细管、给机会、造氛围

o 授权的边界：哪些权可以授、哪些权不能授

o 授权的心理效应：被信任的感觉本身就是激励

o 练习：一次完整的授权模拟

4. 正反激励法：既要会“给糖”，也要会“敲钟”

o 慈不掌兵三原则：事先明确标准、及时发现纠正、敢于撤换不合格

o 如何批评，员工不反感又积极改善：对事不对人、给改进方向、私下进行

o 不服管的员工如何处理：先沟通、再警告、后行动

o 即时激励的威力：行为发生后24小时内给予反馈

o 练习：如何一句话触动不同驱动力类型的人

5. 竞争激励法：用“比学赶超”激活团队

o 用工作数据来激励员工：让进步可视化

o 鲶鱼效应：制造适度危机，激活员工本能

o 晋升激励：看得见的台阶就是最好的动力

o 良性竞争 vs 恶性竞争的特征识别

o 练习：我将如何设计一个竞争机制

6. 目标与收益激励法：让贡献与回报强挂钩

o 股权激励：把核心人才变成“合伙人”

o 绩效考核：目标、反馈、结果、回报的闭环

o 薪酬激励：外部公平、内部公平、自我公平

o 激励设计六步法：需求→能力→性格→环境→状态→优劣

7. 低成本激励法：不花钱也能办大事

o 100个0成本激励工具概览

o 10个最常用的低成本激励方法

o 低成本激励的核心逻辑：走心比走钱更重要

o 管理者阅读推荐：松下幸之助的激励21条

o 互动：我将增加哪些低成本激励方式

模块二提效工具：《激励方法选择轮盘》

一个圆盘式工具，外圈是7大类激励方法，内圈是不同类型的驱动力需求。管理者根据核心人才的驱动力类型转动轮盘，快速匹配2-3种最适合的激励方法，避免“只会加薪和表扬”的单一套路。

模块二随堂练习：《这样的员工如何激励？》

 情境案例+小组比拼。讲师给出3-4个不同类型的核心人才画像（如：技术大牛但性格孤僻、销售冠 军但骄傲自满、资深骨干但职业倦怠），各小组使用《激励方法选择轮盘》为其设计激励方案，并说明为什么这样设计。

模块三：骨干一走，项目就垮，我怎么才能提前做好准备？——从“被动”到“主动”

一、建标准：继任者长什么样？——五步建立胜任力模型

1. 第一步：确定岗位要求输出的成果

o 基于目标管理的成果拆解法

o 这个岗位存在的根本目的是什么

o 岗位成功时应该产出哪些可衡量的成果

o 成果清单的验证：少了哪一项这个岗位就没有价值

2. 第二步：从成果导出胜任力关键要素

o 成果是依据、能力是支撑

o 要产出这个成果，需要具备什么能力

o 要产出这个成果，需要具备什么知识

o 要产出这个成果，需要具备什么经验

o 案例：销售经理和研发经理的工作成果与岗位胜任力对比

3. 第三步：关键要素优化——放宽冰山上、加强冰山下

o 放宽冰山上易培养要素的三原则：最低原则、培养原则、精简原则

o 冰山下的关键要素：价值观、动机、特质

o 为什么冰山下才是关键：知识可以教、心态很难改

o 关键要素萃取的共创流程设计

o 案例：一次成功的关键要素萃取共创会

4. 第四步：量化胜任力指标——让评估有据可依

o 指标行为化：把抽象的“领导力”变成“在团队冲突中能主动调解并达成共识”

o 利用数据和反馈评估指标

o SMART原则在评估过程中的应用

o 分级描述：1分、3分、5分分别长什么样

o 小组练习：实现某岗位关键胜任力的SMART标准化

5. 第五步：胜任力模型呈现优化输出

o 模型呈现原则：好用、好看、好记

o 视觉化呈现：一张图看懂模型

o 层次化呈现：核心能力→行为指标→评估标准

o 逻辑化呈现：为什么是这5项、它们之间什么关系

o 小组练习：胜任力模型的呈现打磨输出

二、培养继任者：从“选对人”到“练出人”

1. 深度倾听与有力发问：激活员工自主成长

o 深度倾听的三个层次：听内容、听情绪、听需求

o 有力发问的三种类型：开放性问题、假设性问题、反思性问题

o 如何通过对话找到员工的不同驱动形式

o 练习：听练习——不带观点的聆听

o 练习：提问练习——一次有力的发问

2. 绩效面谈与个人发展计划

o 绩效面谈的误区：只说过去、不谈未来

o 将发展议题纳入绩效面谈：过去干了什么→未来想成为谁

o IDP（个人发展计划）的核心要素：发展目标、历练任务、学习内容、辅导机制

o 721法则在继任者培养中的应用：70%实践、20%辅导、10%培训

o 案例：一次完整的绩效面谈与IDP制定

3. 721法则的具体落地：让继任者在实战中成长

o 70%历练任务设计：从观察到参与、从辅助到主导、从执行到决策

o 20%辅导机制安排：谁来带、怎么带、多久反馈一次

o 10%培训内容匹配：补什么、什么时候补、怎么补

o 成长路径图的制定：3-6个月的里程碑与检验标准

模块三提效工具：《继任者胜任力模型卡》

 一个标准化的建模模板，包含岗位名称、关键工作成果、胜任力要素（区分冰山上/冰山下）、行为化指标、评估标准五大部分，帮助管理者快速为关键岗位建立继任者选拔标准。

模块三随堂练习：《为我的B角画像》

个人实战+两人互评。学员选择一个自己部门的关键岗位，使用《继任者胜任力模型卡》为该岗位的继任者建立选拔标准，完成后与搭档互换点评：这个标准是否可观察、可衡量、可培养？

模块四：我怎么做才能让核心人才不想走、不舍得走？——从“临时挽留”到“系统保留”

一、预警先行：在员工开口说“我要走”之前，你早就该知道了

1. 员工常见离职风险六维度：提前发现“出走信号”

o 维度一：经理关系——与直接上级的信任与沟通质量

o 维度二：赏识度——工作成果是否被看见、被认可

o 维度三：公司前景——对公司发展方向是否有信心

o 维度四：沟通质量——信息是否通畅、意见是否被听取

o 维度五：发展空间——是否有成长机会和晋升可能

o 维度六：薪酬感受——付出与回报是否匹配

2. 离职信号的日常捕捉：什么情况下“苗头”会出现

o 行为信号：工作投入度下降、学习新东西的意愿减弱

o 社交信号：减少团队社交、回避非正式沟通

o 语言信号：开始谈论“如果……会怎样”、对比其他公司

o 工作效率信号：准时下班变多、加班变少、请假变多

o 如何系统化地收集和记录这些信号

3. 发现预警后的三步干预动作

o 第一步：主动约谈——不等员工开口，你先开口

o 第二步：诊断归因——用六维度快速定位问题根源

o 第三步：制定行动——针对根源提出1-3个改进方案

o 案例：某管理者如何提前3个月发现并挽留了一名核心人才

二、系统保留：让核心人才“不想走”的五把锁

1. 留住员工五要素框架：从“给什么”到“让员工体验到什么”

o 要素一：完成工作需要什么——目标清晰、人岗匹配、资源到位

o 要素二：员工从工作中得到了什么——身份认同、价值实现、成长意义

o 要素三：有助于实际完成工作的因素——贡献被评价、动力被激发、影响力被看见

o 要素四：促进工作的因素——领导能力、人际关系、工作环境、工作状态

o 要素五：提供学习与发展机会—文化认同、团队信任、定制培训、上级培养

2. 建立核心人才的个性化保留方案

o 保留方案的核心逻辑：一人一策、因需定制

o 保留方案的要素框架：薪酬、发展、关系、意义、环境

o 如何与核心人才沟通“你需要什么才能留下”

o 保留方案的动态更新：每季度至少回顾一次

o 练习：为我的一个核心人才制定保留方案

3. 打造“不想走”的团队文化：归属感是最好的保留手段

o 归属感的三要素：安全感、认同感、成就感

o 安全感：不会因为犯错就被抛弃

o 认同感：我的价值观与团队价值观一致

o 成就感：我的贡献对团队有意义

o 管理者在打造归属感中的核心作用

4. 离职管理：如果注定要分开，就体面地分开

o 离职面谈的时机与技巧：真诚、倾听、不画饼

o 离职时的“最后印象”：体面告别、保持关系

o 离职后的关系维护：“前任”也可以成为资源

o 离职数据的复盘：从每一次离职中学习

模块四提效工具：《核心人才保留行动计划表》

 一份结构化的保留计划模板，包含核心人才基本信息、离职风险六维度评估结果（附评分标准）、风险等级判定（红黄绿灯）、个性化保留措施（分薪酬/发展/关系/意义/环境五类）、行动时间节点、效果回顾周期。

模块四随堂练习：《风险盘点：谁的灯变黄了？》

个人实战+小组分享。学员使用《核心人才保留行动计划表》，对自己部门的核心人才逐一进行六维度风险评估，标注出黄灯（需要关注）和红灯（风险高）的人员，并制定下周就要执行的一到两个保留动作，与小组同学互相监督执行。