【步骤2】咨询式培训课程-营销团队建设及管理中的“法”与“道”

鲍老师作为拥有知名企业任职背景的职业讲师，他将自身的学术背景和丰富的工作经验融入培训实践中，使技能培训效果得到增强，从而超越了单纯技能培训的局限性。以学员为中心、注重激发学员的互动与提问， 通过生动形象的案例， 讲述公司治理及团队管理的“法”与“道”。
咨询式授课 — 根据不同学员的岗位需求， 有针对性地解答学员的提问
启发式教学 — 充分调动学员的积极性，通过调动学员的参与提高学习的效率；
案例式教学 — 讲解式（印证式）案例和讨论式（探究式）案例研究；
互动式参与 — 融知识于学员体验中，行为再复制及知识应用度高；
寓教于乐式 — 通过学员共同参与的游戏活动， 发现自己的不足， 提高自身的能力
理性实践式 — 通过对学员分析判断能力的训练，使大家掌握的不仅是具体方法更是一种技能；
情境教学式 — 角色互换、情境模拟、团队游戏式的知识传递、“误区诊断”，使学员对教学内容有更深刻的认识，在娱乐之后有更多感悟。

对于企业内部管理的改善就如同医生对病人在进行治疗，须先全面检查再对症下药；而每个病人的基本状况千差万别，甚至每个病人的抗药性也有所不同，因此没有针对性的治疗方案将会为患者带来更多的痛苦；一个真正高明的医生不仅能治表，更应是除根；对医生真正的考验不仅仅在于治，更在于诊！

许多的企业管理人员都寄希望于通过培训，来直接获取能实现对企业或员工有效管理的具体工具，但我们每一个企业自身的特点及每一位员工所面临的问题千差万别， 世上没有两把完全相同的钥匙，更没有两个完全相同的人，因此看似在其他企业行之有效的管理方法能否一定可以为我所用？ 请将还是激将？用人不疑，疑人不用还是用人要疑，疑人也要用？是人情化管理还是制度化管理？管理上的哲学似乎很难界定出一个很明确的是非标准， 以明确的制度即以“法”治理公司是所有公司所追求的目标， 但如果公司正处于艰难的生存期，是生存重要还是原则重要？是利益重要还是制度重要？我们现实中的工作应该怎样去开展呢？法可以写明， 理可以讲明，但道则需要“悟”；因此通过本期课程的学习，你将更多地了解与掌握如何根据市场竞争的需求，建立起一套相应的队伍与机制，在企业发展的不同阶段如何选人，用人，育人，留人；平衡好“英雄”与集体之间的关系；

1. 面对竞争，我们的企业正处于何种发展阶段---开拓型的人才与服务型的人才如何选择？
2. 管理层如何为企业设计正确的营销模式---项目销售人员与渠道销售人员的特点与差异？
3. 能力出众，个性鲜明 --- 对于有能力的员工应该如何管理？
4. 打江山易，守江山难 --- 打江山的老臣居功自傲，守江山的重任应该由谁来完成？
5. 内部提拔，对外招聘 --- 两种思维，各有利弊，如何突破瓶颈，怎样降低风险？
6. 尺有所长，寸有所短 --- 员工的能力特点各有不同，如何做到因人而异，各舒所长？
7. 教会徒弟，饿死师傅 --- 老员工虽有能力，但无法提高整体的业绩， 他们的思想如何转变？
8. 满足现状，小富即安 --- 客户与业绩在手，对于部分没有上进心的员工应该如何激励？
9. 忠于企业，忠于岗位 ---“忠诚度”的教育效果如何？新的的时代下如何对年轻的员工进行有效的思想教育？
10. 待遇年年涨，抱怨不见少 --- 销售队伍的积极性很难长时间保持，增加待遇是唯一的激励方式吗？

第一部分：市场分析与自我分析
一、其他企业的成功经验，如何为我所用
1. 消费品与工业品；元件与设备；服务与软件；产品不同，有何相通
2. 直销模式、渠道销售，方式不同，如何取舍
3. 成熟市场（产品），发展中市场（产品），如何培育
4. 知名企业，成长中公司，如何在管理上有所侧重？
★ 案例分析：西门子公司新产品推广案例
思考：
1. 不断的市场投入是否一定会有良好的回报（资源如何整合）
2. 面对同行竞争，我们是否有机会超越（创新才能生存）
3. 他山之石能否全部为我所用（拿来主义的危害）
4. 任务当前，是方向重要还是速度重要（方向正确的重要性）
二、营销策略的制定
1. 策略的制定靠信心、经验、组成？  法VS理VS道
2. 资讯、信息与情报如何提供
3. 资讯、信息与情报如何管理
4. 资讯、信息与情报如何服务于策略的制定
★ 案例研讨：通用电气战略抉择案例分析
思考：
    1. 竞争有几个层次？最优秀的企业销售的仅仅是产品？
    2. 客户似乎无影无踪，我们的发展是依靠超销售还是集体智慧？
    3. 市场似乎无处不在，我们绝不放弃任一个？
    4. 抵制诱惑与克服困难谁更不易？

第二部分：营销部门的团队建设与管理
一、销售主管的角色认知：
1. 销售主管是业务人员的好领导；
   群众心中的优秀干部是怎样的？
   职位越高对制定的破坏越大，如何做到以身作则；
   情商与智商-做好领导工作更多是依靠情商还是智商；
   为何有人走茶凉，是先做人还是先做官？
★ 案例：通用电气优秀管理干部的“四度空间”
2. 销售主管是公司高层的好下属
下属（中层管理干部）的第一职责
为何不要找借口
为何需要全力执行
为何需要换位思考
为何需要灵活务实
★ 案例：苹果公司中的管理
3. 销售主管是其他部门管理人员的同事
   并不是每一位管理者的想法都是相同的
   你的工作必定须要其他部门的配合
4. 销售主管是全体员工中的一员
   你是否考虑过像经营你的产品一样去“经营”你的职业
★ 案例分析：飞利浦公司事业部新主管改革计划分析
二、销售人员的选，育，用，留：
1. 如何选人：
a. 积极的态度
★ 思考题：为何我们周围的销售精英似乎总是一些“外行”？
b. 团队的合作精神   
★ 案例分析：松下电器公司“奇怪”的录用标准
c. 执行力   
★ 案例分析：苹果公司的战略调整
   通用电气公司的新业务调整
2. 如何育人：
★ 思考题：销售人员小张的苦恼
a. 关心员工
加深了解，更好使用
感受支持，感受团队
及时发现，避免弯路
传授经验，树立榜样！
★ 案例分析：微软公司在中国市场的业务调整计划
b. 培养员工的七个习惯
 积极主动
 以终为始
 要事第一
 共赢的心态
 发现优势，发挥优势
 兴趣广泛，平衡发展
 居安思危
★ 案例分析：通用电气公司在亚运会中的得与失
c. 员工的沟通交流能力 
   如何提高听说读写的技巧  
★ 视频学习：她的演讲有何不足
★ 互动游戏：你擅长问问题吗？
d. 员工的分析与判断能力
 客户的潜在需求规模
 客户的采购成本
 客户的决策者
 客户的采购时期
 我们的竞争对手
 客户的特点及习惯
 客户的真实需求
 我们如何满足客户   
★ 角色演练：你如何判断客户的真实需求？

3. 如何用人：
★ 思考题：开拓型的人才是否能胜任服务性质的工作？
a. 员工的管理
 员工的4种类型: 有德有才，无德无才；有德无才，有才无德
 不同特点的员工：内向与外向；项目与渠道
 不同发展阶段的企业：初期，成长期，成熟期，稳定期
 不同岗位的要求：开拓与服务，外勤与内勤，销售与支持
★ 讨论题：TCL公司的用人之道

b. 员工的授权：
为何要授权
  ---提高效率, 责任到人
授权的基础
  ---能力 + 信任 + 制度
如何授权
  ---由易到难; 由少到多; 由内到外
★ 思考题：信任是如何产生的？

c. 员工的激励:
 激励的误区
 激励的原理
 激励的内容
 激励的原则
★ 讨论题： 阿里巴巴公司对制度的坚持？

d. 如何留人：
 用待遇留人：
 用职位留人：
 用机会留人：
 用福利留人：
 用期权留人：
 用制度留人：
 用陷阱留人：
 用情感留人：
★ 讨论题： 企业如何才能留住员工？

留住员工的心得与体会：
1）成长的速度：
2）人各有志：
3）必要的流动率：
4）不能被绑架：
5）主动出击：

团队建设总结：

 迷失现象：多数不一定是对的
 偏移现象：避免群众表态，避免走极端
 共振现象：拉帮结派，近亲繁殖
 妥协性：避免多头马车；
            众口称赞≠团队管理
三、销售主管管理的组织与任务设计
1. 销售指标的组成
2. 销量大=贡献大？
   新产品VS旧产品
   发达地区VS发展中地区
   新行业VS老行业
   新客户VS老客户
3. 销售队伍组建的基本方式
   （1）按区域划分
   （2）按产品划分
   （3）按客户划分
   （4）按项目划分
4. 销售队伍与市场的功能划分
   （1）销售人员/队伍的宗旨
        “打江山”---新客户、新产品的不断开拓挖掘
        “守江山”---对已有客户现有市场的维护
   （2）市场部门的主要功能：
        寻找明天的市场方向
        设计适合的产品
        制定产品的价格体系
        促制公司/产品知名度的提升
        总之做好销售队伍的参谋、服务与后勤保障工作