从技术走向管理的五项修炼

组织中的管理者从来都不是天生的，管理者在晋升之前通常都是优秀的技术人员。但是，因为没有受过系统的管理训练、导致管理者仍热衷于技术研究，忽视团队管理，不适应从个人贡献者到团队贡献者的转变，导致团队业绩不达标、部属士气低落，不能达到组织的期望。

本课程从管理者的工作职责入手，详细分析技术从业者与管理者的核心差异，通过大量的情景训练，使学员能够快速了解管理者的核心能力及自己的学习地图，掌握管理者所需要的素质。

● 使学员了解技术人员与管理者的五大差异、清晰认知管理者的职责、常见的角色错误。

● 学会如何管理自己的时间、掌握设定目标、分解目标等一系列的目标管理的工具。

● 学会与不同类型的人际风格的沟通之道。

● 能够运用一系列的非物质激励技巧激励不同类型的员工，提升团队的执行力。

第一讲：管理者与技术人员的差异

一、二种不同的职业生涯

调查：你为什么成为管理者？未来的目标是什么？

1. 二种不同的职业生涯比较：T（技术路线）与M路线

比较：惠普商学院对技术人员与管理者的训练课程

2. 初、中、高级管理者的能力比例：技术、管理、战略

二、技术人员与管理者的五大差异

小组探讨：管理者与技术人员存在哪些明显的差异呢？

1. 技术人员与管理者的五大差异

1）态度：严谨与开放

2）思维：黑白思维VS灰度思维

3）焦点：只关注事情VS既关注事也关注人

4）时间：放在自己身上VS放在他人身上

5）行为：钻研技术VS关注团队

三、从技术人员转型为成功的管理者，需要进行五项修炼

1. 优秀的管理者是可以培养出来的

案例：西点军校、黄埔军校

第二讲：第一项修炼角色管理-正确认识管理及管理者

一、不同时代对（管理）的认识

1. 近100多年西方对管理学的研究成果

1）泰勒：科学管理

2）法约尔：管理的五个基本动作

3）戴明：管理的PDCA循环

4）德鲁克：目标管理

5）埃里克森：只要人对了，事情通常就会有好结果

2. 管理者的二个焦点

1）问题：管理到底是（管人）还是（理事）？

2）现代管理学：管理要同时要兼顾（目标）与（人）

3）在互联网时代，人力资源的开发越来越重要

比较：人事与人力资源

二、管理者的角色探究及评价标准

1. 管理者的核心角色

说说看：企业为什么需要管理者

1）管理者的核心角色：组织的代言人

2）管理者的其他角色：清道夫、协调者、决策者、辅导员

视频：归来的沙克尔顿

2. 管理者的评价标准

1）松下公司：管理者的四项任务

2）华为公司：用三个标准衡量管理者

3）腾讯公司：管理者的二个必须

第三讲：第二项修炼时间管理-如何化时间为贡献

一、技术专家与管理者在时间安排的差异

说说看：自从成为管理者后，时间安排上有什么具体的不同？

1. 分析：基层、中层、高层管理者在时间安排上的差异

二、不同时代对时间管理的认识

1. 第一代时间管理：便签式管理

2. 第二代时间管理：日程式管理

3. 第三代时间管理：目标式管理

4. 第四代时间管理：平衡式管理

三、时间管理的目标

1. 正确目标VS不正确的目标：做最重要的事情VS找时间做大量的事情

2. 管理专家：最重要的事情，常常只有一件

3. 杰克韦尔奇的锦囊：问自己三个问题

四、事项归类四象限法-学会按重要性及紧急性排序

1. 排序练习：请将这些事项按重要性及紧急性排序

2. 觉察：你和你的上司、下属排列的顺序会一致吗？

3. 盖洛普公司的Q12的启示：下属常常忙碌不重要的事情

五、谨防这4大时间杀手

1. 五大时间杀手：个人拖延、低效会议、反授权、不合理的流程、各种干扰

2. 应对这些杀手的具体策略

1）养成“今日事、今日毕”的习惯

2）会议必须保证“3有“：有章程、有纪律、有决议

3）反授权的应对技巧：猴子管理法（视频小片断：杜拉拉升职记）

3）管理者的流程意识（示例：下属请示“怎么办”的流程建立）

3）建立规则避免不必要的干扰

第四讲：第三项修炼目标管理-专注于最重要的工作

一、技术专家与管理者的目标差异

1. 技术从业者的目标：关注自己的业绩

2. 管理者的目标：成就团队

二、目标管理的四大步骤

1. 德鲁克的贡献：MBO-目标管理

比较：传统管理与目标管理的差别

2. 目标管理的四个步骤

1）设定目标：KPI的设定

2）目标分解：将大目标分解为行动计划

3）计划落实：行动与纠偏

4）应用结果：奖励与处罚

三、目标设定的原则

说说：你本年度的一个重要目标以及达成情况

1. 目标设定的SMART原则

四、工具：目标分解路径

故事：山田本一

分解路径：目标-子目标-指标-行动计划

小组练习：就某项工作任务制定计划

五、检查的艺术

案例分享：沃尔玛的管理者每天在干什么

探讨：到底是应该（用人不疑），还是要（用人要疑）？

第五讲：第四项修炼沟通管理，齐心协力出业绩

一、高效沟通：达成目标的前提

故事：德国最愚蠢的银行

探讨：为什么会出现这种后果？

1. 高效沟通=心态+技巧+机制

二、沟通的心态

1. 主动

1）盖洛普的Q12：大多数员工不知道组织的需求

2）管理者的习惯：定期汇报、不定期检查

2. 积极

1）沟通心理学：积极的二层涵义

2）格力公司：不能讲的三句话

3. 真诚

视频：《肖申克的救赎》片断

探讨：这段视频对你有何启发？

三、沟通的二种导向

视频：《金婚》片断

区分：目标导向与情感导向

情景：有一天下属对上司说“任务太难搞了”，应该如何回应？

四、不同的人际风格，应用不同的沟通策略

案例：那位涨薪幅度最多的下属居然辞职了

1. DISC行为风格：四种不同的行为风格的沟通策略

测试：了解一下你自己的风格

五、沟通中的冲突管理

案例：上司叫下属加班，但下属公开表示不同意，此时如何与他沟通？

心理学：冲突既是目标的冲突，更是情绪的冲突

化解技巧：3F倾听

第六讲：第五项修炼团队管理，激励士气上下同欲

一、情景领导理论

视频：（北洋水师）片断

情景理论介绍：团队中的四种人

二、授权的步骤

问题：授权要不要授责？

三、赞美的艺术

问题：孩子数学考试考了98分，你会如何赞美？

1. 最有效的赞美：激发内在动机，挖掘工作乐趣

企业实践：苹果的金香蕉奖

2. 赞美角度分析：行为-能力-身份

现场练习：选择一位你喜欢的同学进行赞美

四、如何进行建设批评

1. 区分：破坏式批评与建设性批评

2. 建设性批评：关注how部分，而不是探究why

企业实践：苹果的金香蕉奖

课程总结