在当今复杂多变且竞争激烈的商业环境中，企业的发展依赖于高效团队的运作，而经理作为团队的领导者，其管理能力至关重要。对于新任经理而言，他们虽有一定专业技能，但在团队管理方面经验相对不足，急需提升综合管理能力以应对各种挑战，带领小规模团队在企业中发挥更大价值。以下几个场景中新经理人容易出现一些问题。

规划时业务目标、方向不明确，对团队定位与价值认知模糊，难以将公司战略与团队工作结合，致使计划缺乏清晰方向。不重视流程梳理，导致工作流程混乱，跨部门协作障碍重重，影响整体效率。

任务布置时，分配不合理，未充分考量任务与员工特性，导致任务难度与员工能力不匹配，影响工作质量与员工积极性。

绩效制定时，目标设定不合理，绩效目标主观随意或缺乏挑战性。在员工工作期间，未能提供及时有效的辅导支持，阻碍员工绩效提升。评价过程缺乏公正透明性与统一标准，易引发员工不满，破坏团队和谐。

激励员工时，依赖物质激励，忽视员工精神需求，长期激励效果不佳。未关注员工个体差异，激励措施无法满足多样化需求，效果大打折扣。

复盘总结时，未认识到其对团队成长的关键意义，将其视为走过场，敷衍了事。方法欠缺。总结时仅简单罗列事项，缺乏深度分析，无法提炼经验教训，难以为后续工作提供指导。

本课程针对上述新任经理面临的管理问题，提供系统、全面的解决方案。通过深入剖析规划、任务布置、绩效制定、激励下属和总结工作等关键管理领域，教授实用的方法与技巧。借助本课程，新任经理将能有效提升管理能力，打造积极高效团队，有力推动企业发展。

● 掌握从规划、任务、绩效、激励到总结的系统管理流程和相关工具（如OKR、B.E.T模型等），提升管理能力

● 学会运用规划、任务、绩效、激励和总结中的实用工具（如四象限、5步法等），让管理工作更科学高效

● 掌握规划4步法、绩效辅导5步谈话结构、复盘5步法等核心方法，把握管理关键环节

● 理解并运用赫茨伯格双因素理论等管理理念，优化管理策略，激发员工潜能

● 通过有效沟通和激励（多种认可员工方式等）增强团队协作，提升凝聚力和工作效率

● 助力经理带领团队创造更多价值，促进个人职业发展，提升影响力

课程导入：从个人贡献者到经理人的角色转换

一、个人贡献者VS团队领导者

案例导入：我开始晋升带团队了，但我一点不开心

1. 两种角色转换

1）个人贡献者：关注于个人任务完成

2）团队领导者：着眼于团队整体目标

2. 角色转换是“转换”什么

1）思维方式：从个人视角拓展到团队视角，注重团队整体利益

2）工作技能：掌握团队管理、沟通协调、目标设定、绩效评估等多项新技能

二、新角色的挑战与机遇

1. 挑战重重：团队管理难、工作压力大、人际关系复杂

2. 机遇带来成长：个人成就感提升、综合管理能力提升、塑造团队文化

第一步：规划工作——做一个有全局观的经理人

一、规划内容导入

案例：迷茫的新经理

1. 规划的意义

2. 规划的分类

1）业务运作规划：重全局

2）项目管理规划：重结果

二、业务内容规划

案例：这样的规划有什么问题？

1. 避免误区：错把目标当规划

2. 需要解答3个问题

1）定位：团队是干什么的？

2）目标：团队的产出是什么？

3）路径：团队通过什么途径实现目标？

3. 部门定位与团队价值

示例：信息技术部、安全质量运营部等

——团队价值的构成要素

1）对象：我的团队为谁服务？

2）产出：为他们输出什么核心价值？

3）标准：如何评价输出是成功的？

练习：写一写我团队的价值

4. 确定年度工作重心

1）3个原则：以终为始全局性、战略性

2）年度到季度拆解：借助OKR工具，O与KR的设定原则

5. 规划关键任务

1）4步法：确定目的、罗列事项、设立标准、确定关键任务

小组练习：规划关键任务

2）任务分类与行动规划

a日常型任务：流程规划、岗位规划、预算规划

b项目型任务：项目规划

三、业务流程规划

案例导入：小丽的困惑

1. 流程的价值：确定边界、落实目标、落实责任、优化过程、提升效率

2. 流程绘制

1）流程3要素：输入输出、角色、活动

2）泳道图绘制5步法

第1步：确定流程的起点和终点

第2步：识别过程中的角色和所有活动

第3步：排列活动间的逻辑关系

第4步：确立中间审核点及审核标准

第5步：用直线箭头画出流程图

练习：帮刚才案例里的小丽梳理下流程图

3. 流程规划的6原则

——战略导向、端到端、流程视角、不重不漏、集成共享、逻辑清晰

4. 流程监控的5个关键指标

——流程流转周期、中间审核步骤、流程执行指标、流程优化指标、设定流程监控关键指标

四、业务岗位规划

案例分析：技术专家担任团队负责人失败的案例及原因分析

1. 岗位规划的重要性：人岗匹配助力业务达成

2. 岗位规划的3个步骤

1）确定岗位关键能力素质

2）分析个体及团队现状

3）制定用人和发展计划

胜任力公式：胜任力=满足岗位要求的才能

3. 意愿能力矩阵2要素：能力+意愿

案例：四个下属分别属于哪个象限

练习：盘点团队成员归属的象限

4. 岗位规划的常见误区：发展人不如招人、后备人员定位、团队小不建梯队

第二步：布置工作——做一个有执行力的经理人

一、如何布置工作

1. 心中有数才能布置工作

——什么样的工作、布置给谁、达到什么样的目的

练习：用2分钟时间罗列3-5项你最近给下属布置的工作

工具：任务梳理四象限—梳理工作与人员

练习：将刚刚罗列的3-5项工作按照四象限进行梳理

2. 布置工作的目的

1）完成任务目标

2）培养下属：在具体的工作中用事成人

工具：用事成人四象限

小组讨论：哪个象限适合培养下属

总结：看对事，选对人；用人成事，用事成人

二、布置工作的方法

案例展示：这个工作有没有布置清楚？

小组拆解案例：领导想说的VS下属理解的

1. 布置工作四步走

步骤1：工作背景——产生的原因，涉及的人员

步骤2：完成期限——最后交付的时间，具体到日期

步骤3：要求结果——工作需要达成的状态

步骤4：优先顺序——在员工现有工作中的排序

练习：对近期业务某个异常数据进行分析

2. 布置工作三确认

确认1：知不知道目标——确认下属对目标的理解程度

确认2：如何完成目标——确认完成目标的路径和方法

确认3：有什么资源——确认资源和障碍

练习：对异常数据的任务部署进行三确认

三、阶段抽查

1. 阶段抽查的方式

1）定期汇报抽查

2）设定任务里程碑

3）走动式非正式抽查

2）非正式场合

具体话术：进度到哪一步了？项目数据怎么样？问题解决得如何了？

2. 象限与抽查方式的最佳匹配

1）工作复杂度高，员工熟练度高：设定任务里程碑

2）工作复杂度高，员工熟练低：定期汇报抽查

3）工作复杂度低，员工熟练度低：非走动正式抽查

讨论：如何避免抽查引起引起资深员工不爽？

四、总结验收

1. 验收的后续动作

1）任务完成：总结方法，下次提升

2）任务没有完成

a能力欠缺：接受培训

b动力欠缺：找到激励方法

2. 布置任务心诀

1）布置任务有背景

2）交代背景有标准

3）分析标准有执行

4）完成执行有检核

5）进行检核有改善

3. 特殊情况应对

——下属为什么拒绝了你布置的任务？

案例：米小粒拒绝了上级的任务布置，针对案例你的解决思路是什么？

思路：从我们自身找原因

1）我们的任务安排是否合理？

2）下属是否认可或清楚这是他职责范围内的事情？

3）我们是否让下属明白这件事一定要交给他做的原因？

总结：布置好每一次工作，带领团队打6次胜仗，之后就是无条件信任

第三步：绩效管理——做一个有评判力的经理人

一、绩效管理流程

故事导入：猎人与猎狗的故事

——目标设定、辅导、绩效评价、结果沟通

二、如何制定合理的绩效目标

1. 什么是好目标

课堂练习：这个目标哪里出了问题

——绩效目标构成要素

1）绩效指标：具体明确、行为化、独立性

2）绩效目标：可衡量、可到达、时限性

2. 如何制定绩效目标

1）从战略到执行的过程：使命愿景到行动计划

2）两类绩效目标：战功与内功目标

3. 如何达成目标共识

1）绩效目标形成过程

——共识部门绩效→下级主动思考个人目标→正式会议明确绩效目标→正式通知目标

2）部门内达成共识的方法：信息明确、多次会议、正式通知、重复提醒与修正

4. 如何开展绩效辅导

1）为什么做辅导

讨论：减肥成功的关键因素是什么

结论：员工对自身工作表现反馈的需求

2）给谁做辅导——高效选择你的辅导对象

工具：辅导对象选择四象限

3）怎么做辅导

视频：观看视频1和2，前后绩效辅导的区别是什么

讨论：调整之后是否有改善

a绩效辅导谈话结构：开启讨论-澄清资料-发展方案-达成共识-总结讨论

b找到“发展方案”的步骤：差异分析-根因查找-目标review

c绩效辅导注意事项：用数据事实、关注情绪、尊重认可、共同解决、形成计划

d员工绩效面谈参考问题与绩效跟踪表保留

5. 如何做好绩效评价

1）绩效评价的目的与重要性：对组织绩效提升的作用

2）绩效评价的3个基本原则

——公平公正原则、统一标准原则、综合考量原则（团队合作、价值观等）

案例讨论：领导这么打绩效是否合理

3）绩效评价的5个流程：绩效自评、上级评估、结果校准、结果沟通、360邀请与环评

6. 如何做好绩效结果沟通

视频：你想要这样的绩效结果沟通吗？

1）绩效结果沟通的目标与原则

a不同绩效场景下的沟通目标（高、中、低绩效）

b沟通基本原则（正式反馈、数据说话、双向沟通、场景预判）

2）不同绩效场景的沟通要点（按照3个案例展开）

a与高绩效同学沟通3个要点

b与绩效中段有落差同学沟通3个要点

c与低绩效且态度不好同学沟通4个要点

d各类特殊情况同学沟通3个要点

工具：绩效沟通常用话术

4）绩效结果沟通注意事项：避免推卸责任、不放弃低绩效员工、数据说话、真诚沟通

第四步：激励下属——做一个能打胜仗的经理人

一、什么是激励

1. 激励的本质：激发（工作动机）+鼓励（自我驱动）=达成预期目标

案例：为什么刚刚升完职、加完薪的员工却突然提出离职？

2. 激励的分类

1）物质激励：奖金、股权、升职、加薪、小福利等

2）非物质激励：培训机会、汇报机会、表扬认可、归属感、责任感、尊重、挑战性工作等

讨论：你们部门常用的非物质激励方式是什么？哪些你觉得效果还不错？

3. 赫茨伯格双因素理论

总结：物质激励是激发积极性的基本因素，但非物质激励是巨大的推动力

二、有效激励的方式

1. 建立责任感

1）责任感对员工的重要性

2）塑造负责任员工的方式

——慎重安排任务、设定高绩效标准、提供自我控制信息、提供参与机会

头脑风暴：还可以哪些方式增加员工的参与感

2. 激发成就感

1）理解识别员工需求

——因人而异、投其所好、心谈方法（了解事实、情感、需求）

角色扮演：3人为一组，模拟心谈场景，模拟后感受分享

2）认可激发员工

案例导入：领导对下属不同的反应对员工的影响

a认可时机：表现好、有进步、过难关、小胜仗、大胜仗

b认可方式：口头表扬、书面表扬、奖励、第三方认可、B.E.T模型等

c认可员工的意义：发现亮点、强化行为、改善关系、增强领导力

3. 打造凝聚力

1）好团队的标准：能定制、易实施、超实用、敢打仗、能打仗、有氛围

2）打造团队凝聚力的要素：共识目标、承诺行动、以身作则

团队活动：讨论理想团队氛围及个人行动承诺

总结：激励不是走形式，而是走心

第五步：总结复盘——做一个有成长型思维的经理人

一、总结的概念与常见场景

小组讨论：什么是无效、有效总结

公式：总结=回顾分析+规划未来

——常见总结类型

1. 周期性总结：固定性（日、周、月、季、半年、年总结）

2. 项目性总结：及时性（针对项目、事件）

二、周期性总结

练习：完成周期表，请学员思考不同周期总结的目的、听众、听众关注点和写作核心内容

1. 误区分析

误区一：“都一样”（未认识到不同周期总结的差异）

误区二：“先射箭再画靶”（缺乏明确目标和规划）

误区三：“避重就轻”（美化事实、报喜不报忧）

误区四：“只关注自己和上级”（缺乏360度全面性）

误区五：“都重要，都要写”

2. 汇报前检查

交叉检查法：从下属、兄弟部门、上级三个角度进行检查

3. 年终总结撰写：有层次，有理有据，有方法

1）工作概述：看全貌、看重点、重点展开、分析提炼

2）亮点与不足：亮点及原因、不足及原因

3）规划：业务规划、团队规划

案例分析：每个月饮料销售量

4. 加分工作：让听众“哇！”

三、项目性总结

1. 项目总结时机

举例：以公司新品上市为例，引导学员思考项目在不同阶段进行总结的意义和时机

2. 总结注意事项

1）关注重点：停留在原因发现而不是停留在数字表面

2）提炼经验和规律：挖掘数字背后的得失、用户需求痛点、市场特点等

3. 项目复盘方法

举例：小米复盘五步法

S1评估结果：回顾目的、回顾目标、对比结果、亮点与不足

S2还原过程：还原关键事件、还原关键决策、还原团队动能

S3分析原因：产生亮点的关键要素、造成不足的根本原因

S4总结经验：成功经验、失败教训

S5应用推广：改善行动、推广复制

活动：按照指令撕纸，最后的图形一样吗？

4. 复盘误区与关键成功要素

1）常见误区：为了证明自己对、流于形式、追究责任、推卸责任、快速下结论

2）关键成功要素：开放心态、坦诚表达、实事求是、反思自我、集思广益复盘的适用范围

复盘范围：复盘不能用于未发生的事情和不是自己亲身经历的事情

6. 现场总结4步法

1）过方案：整个过程进展

2）说得失：模块负责人讲解，其他人补充

3）做总结：共性5个问题+3个亮点

4）落文档：形成文档，换岗传递

7. 现场总结价值

1）组织者得到锻炼

2）及时提炼知识，沉淀经验

3）及时发现问题，避免事后抱怨

4）激发成就感

四、总结呈现效果提升

1. 总结搭建3步法

1）先想：明确目的、思路

2）再写：组织内容、结构等

3）后删：精简语言、突出重点

2. 结构示范

——目标和结果、难点和挑战、策略和行动、未来打法

3. 搭建要点

1）用数字、事实、细节来呈现信息化语言

2）结论先行+以上统下

3）归类分组+逻辑递进

总结：养成习惯——时时复盘，事事总结（日常化，制度化）

课程回顾：5步的核心内容