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珀菲特企业管理
Karen /郑老师
KEY WORDS OF Corporate Training
参加对象：中高层管理者
课程费用：电话咨询（含：讲师费、税费、教材费、会务费、拍摄费）
授课天数：1 天
授课形式：内训
联系电话：400-008-4600；13382173255（Karen /郑老师）
1万门内训课，可登陆官网搜索：www.perfectpx.com
微信咨询：Karen（注明来意）
课程背景| Course Background
投资是短周期行为，投后管理是长周期行为，投资不是1+1=2的游戏，并购也不是货款两清的生意。据M. Leofke在《Why So Many Mergers》一书中指出，在其研究的500起公司并购案例中，50%未能实现预期的目标，50%并购发生48个月内存在生产力全面性降低以及61%无法弥补资本成本。没有实施有效的投后管理是导致这种情况发生的重要原因，据2020年和讯网数据显示，约有 70%的投资人更加看重投后管理带来的绩效改善，进而通过企业的有机增长保值增值。
埃森哲战略部总裁Walter E.Shill认为，并购后须在三个方面加以整合，分别为管理整合、文化整合以及资源整合。麦肯锡资料显示，并购以后未真正实现企业规模扩张和良性发展的占全部并购案的70%-80%，并购失败率高的原因主要在于企业只注重并购规模与速度，而忽视并购后企业管理整合。对于股权投资基金来说，投资交易的完成只是第一步，更为重要的是如何将这笔投资的效益最大化才是基金及企业盈利的关键。
投后管理部门不仅是已投项目的服务部门，还得尽可能地提供各种管理咨询，其过程中，甲方乙方的角色要因事调整，商业模式走向开始背离投资逻辑，甚至于遇到伤害投资机构价值的事情，要坚决杜绝，及时与项目负责人沟通，提供解决方案，起到把控风险、反哺投前、防患于未然的价值。本课程结合案例讲解，针对不同发展阶段的投资对象，以规范化投资企业为核心，剖析投后企业管理系统框架及各个模块如何进行有效管理，为学员对企业规范化管理有个系统的认知，为更好的管理被投企业提供有价值的借鉴价值。
课程收益| Program Benefits
● 投后管理的价值
● 投后管理主要框架
● 投后管理三个维度
● 不同阶段企业的投后管理
课程大纲| Course Outline
第一讲：投后源动力—打造同频共振的文化
案例：海尔的并购理念-从休克鱼到生态圈
案例：申万与宏源并后文化
一、投后管理的价值
1、风险管控
2、提升竞争能力
3、检验投前逻辑
组织文化：以文化心
文化是如何形成的
阶段胜利
选择相信
3）长期坚守
文化四层次
1)物质
2)行为
3)制度
4)精神
文化的分类
1、生存型文化
2、传承型文化
3、变革型文化
4、不同发展阶段文化特点
1、生存型文化
2、传承型文化
3、变革型文化
5、文化如何传承和落地
第二讲：投后方向盘—战略*组织能力
案例：管理规范化框架（走 跑 飞）
案例：不同发展阶段的投后企业管理
一、战略解码
1、业务定位及目标
2、战略地图-战略、战役、战斗
二、管理体系设计
1、管控模式设计（战略型、财务型、运营型）
2、管理体系设计
1）静态管控-人、财、物、信息、权限等
2）动态管控-战略、预算、计划、投资、绩效等
3、组织设计
1）直线职能
2）事业部制
3）网状组织
4）生态组织-生命型、机械型
案例：阿米巴模式
案例：华为铁三角
案例：上汽五到位
案例：阿里生态
第三讲：投后发动机—组织绩效
一、绩效管理三个层次
1、考核管理
2、过程管理
3、改善体系
二、全面绩效管理1234
1、一个目标：导向
2、二个系统：激励和管控
3、三个层面：目标使命、运行系统、绩效文化系统
4、四个维度：PDCA
三、成事达人，上下贯通
1、总经理及副总战略绩效
2、部门KPI
3、个人PBC
咨询案例：某企业绩效管理体系分享
四、绩效管理体系设计步骤
1、诊断
2、战略解码
3、公司及部门指标设计
4、PBC
第四讲：投后红绿灯—组织激励
案例：华为四种激励模式（含TUP）
一、薪酬3P1M设计原则
1、能力
2、绩效
3、岗位
4、市场
二、薪酬三种策略
1、领先
2、跟随
3、落后
三、激励三个导向
1、增效益：人效、场效、产效
2、提管理：规划
3、促人才：人才激发
四、薪酬管理体系设计步骤
1、薪酬诊断
2、岗位评价
3、薪酬策略
4、宽带薪酬
5、薪酬测算
6、新老转换
案例分享：某企业薪酬管理体系方案分享
第五讲：投后加油站—人才管理-仅限“运营型管控”
案例：华为人才ROI
一、人才规划及配置
1、人才需求及编制
2、素质模式及测评
3、内部选拔
4、外部招聘
二、人才培养
1、高层领导力
2、中层管理力
3、基层执行力
案例：阿里湖畔学院培养项目
三、人才盘点
1、开门盘点
2、闭门盘点
3、盘点会议
4、人才职业发展计划-IDP
5、个人绩效发展计划-PDP
案例：阿里、京东、腾讯九宫格
案例：中石油项目投后评估管理（流程及制度）
讲师背景| Introduction to lecturers
丁晓剑老师 战略管理实战专家
上海交大MBA业界导师
上海交通大学管理学硕士/工商管理博士（DBA）
国家注册管理咨询师
曾任：赛格集团（中国500强）丨销售副总、常务副总
曾任：西蒙电气（外资）丨市场经理
★盐钢集团、延长油田、生久集团长期企业战略管理顾问
★复旦大学、浙江大学、新疆大学等学校特聘战略讲师
★先后主导操刀近80个企业战略运筹、企业文化建设、集团管控、人力资源管理等项目
擅长领域：企业增长战略、组织创新、企业文化、绩效管理……
实战经验：
丁晓剑老师拥有15年企业管理实战经验，擅长战略发展、企业文化、组织创新等领域，曾服务过阿里巴巴、特锐德、金大地地产集团等100+家企业，
→曾为西蒙电气市场经理，负责OEM新产品拓展，通过对产品实施差异化战略定位，助力新产品拓展从0到1的突破
→曾为赛格集团工程副总，为企业针对性的制定增量经营战略，使得二年内业绩增加50%
→曾为江苏雷利（代码：300660）搭建【战略及人力资源】项目，成果：协助企业完成五年战略方向规划、核心管理层测评、人才盘点以年度绩效指标，为公司IPO上市提供管理保障
→曾为浙富控股（代码：002266）搭建【战略、组织、人力】项目，成果：明确企业发展方向，并搭建组织设计以及岗效薪管理体系，助力企业战略目标实现。
→曾为申万宏源（代码：000166）搭建【企业文化】项目，成果：搭建一套新的企业文化统一团队思想，使近万名团队重新盘活，实施效果党委及领导班子的认可
→曾为中鹤集团搭建【战略、品牌、营销】项目，成果：公司面临新业务规划及营销策略不足的瓶颈，从顶层设计、品牌规划、连锁管理体系、激励体系设计等方面系统规划，支撑新业务走向，明确新业务成为公司新增长点
《差异化定位——增长战略与落地执行》
《最佳实践——华为核心竞争力构建道法术》
《组织变革与商业模式创新》
《企业文化建设》（工作坊）
《目标导向的落地式绩效管理》
《华为实践——人才管理之道》
上海交大、复旦大学、浙江大学、新疆大学、中国汽车工程研究院、桂林银行、民生银行、中国邮政储蓄银行、国药控股、博世汽车、辉门汽车、天纳克、东光微电、浙富股份、华光股份、正泰电器、吉利汽车、上海建工、温州工程公司、温州环境发展公司、温州公用集团、温州新邦集团、东冉地产、上海杨浦科创集团、台湾格雷蒙集团、长业建设集团、金大地地产集团、徐州阿卡集团、上海纽贝滋集团、南京国图、江苏联鑫、三星电子、北京市委宣传部、中教华影院、西蒙电器、中船集团、韩国LS、上海第一机床厂、雷利集团、云南华电、华能长兴电厂、延安热力、正荣地产、利时地产、东方园林、四川富邦、青岛特锐德、铜陵有色、铜陵市商务局、圣达股份、富邦集团、智慧集团、上海地产集团、上海杨浦云基地、山东海王、上海国亭、安亭置业、上海新雅、上海茗居网络、上海大微物流、利童（上海）商贸、戴尔易安信、绿城管理集团、匠谦健康管理、爱芯机电科技、星童医疗技术、上海翔电自动化亚特化工、蓝星化工、延长油田、甘谷驿采油厂……
Service Procedure
Service Advantages
我们拥有几百家各类企业的项目咨询基础、多行业数据库、多年的行业经验，并对企业进行深度研究和剖析，总结出一系列深入的观点和经验。
我们的咨询方案的设计过程秉承“知行合一”的理念，既具备理论知识，又重视项目的实操性。经过多年的经验，我们积累了丰富的案例库，涉及18个领域，近千个案例，并将案例与咨询项目完美结合。
我们的咨询团队分布于各大领域，拥有多年的业内从业经验，具备丰富的企业管理实操经验。在定制咨询方案前，我们会为客户匹配多位业内咨询师，供客户进行比对选择，根据客户需求及问题，定制化地设计咨询方案，确保项目的顺利进行。
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