非人力资源经理的人力资源管理-人才的选育用留

一位人力资源总监说，我要在族规里加上一条：凡本门后人，不得从事HR工作！如若不听，百年之后不得归入祖坟！他为什么会觉得人力资源，如此生无可恋？

因为企业里最大的人力资源管理者是老板，老板是人力资源总经理！不能支撑战略落地的人力资源价值是有限的！

战略决定策略，战略决定出路，战略赢得优势！在一个组织中，战略管理的目标就是以一种能够为企业带来竞争优势的方式来配置和使用这些资源，这些资源包括组织资源、物力资源、财力资源、人力资源等，在这所有资源中，发挥和挖掘潜能最大的就是人力资源。

在微利的市场大环境下，如何提升一个组织的核心竞争力和生存能力是企业管理团队共同的挑战，而战略性人力资源体系在管理实操中是较弱的环节，主要表现在人力资源管理体系如何支持与服务企业总体发展战略？如何拟定企业发展中不同阶段的人力资源策略？如何规划、甄选、培养及储备各梯队管理、经营及技术人才？如何建立适合战略发展的人力资源体系？

价值1：深刻认识非人经理在人力资源管理中的角色与职责，学会如何与人力资源协同工作；

价值2：采用胜任力模型、行为面试法等多种方法进行精准度面试，掌握有效面谈技能；

价值3：掌握绩效面谈与绩效改进技术，学会做绩效教导和绩效改善；

价值4：掌握留人的七个技巧，学会如何降低员工流失率

价值5：运用在职教育教学法训练员工及导师制建立；

价值6：运用BSC等多种方法分解KPI指标，掌握绩效目标的分解和解读。

导入：企业经营的本质是经营人才，经营人心

第一讲：迎人而解：认识人力资源

一、人力资源的重要价值

1. 人资生存之怪现状

2. 人资与直线经理合作案例：两只狗一只猫偷饮料的故事

3. 直线经掌握人力资源管理的优势

4. 解决人的问题，企业的问题就解决了80%

5. 主管自我查检表

二、人才的选育用留

1. 人才的亲生与抱养

2. 人才配置落地模型

3. 成人最难改变的是什么？

三、人资与直线经理职能分工

1. 选人：如果工作是爬树，请直接选猴子，不要选猪

2. 育人：教他才能领导他

3. 用人：授权+绩效

4. 留人：留人留心

探讨：在我的企业，人才的选育用留，分工存在哪些问题？

第二讲：慧眼识英——选人

一、用错人的成本

1. 企业招错了人，将会付出大约15倍于工资的代价

2. 显性成本和隐形成本

案例：面试的误区：农场的故事

二、六大误区

误区一：性别等偏见

误区二：寻找超人

误区三：过分相信介绍人

误区四：非结构性面试

误区五：忽视情商

误区六：喜欢问假设性的问题

三、核心胜任素质的确认

1. 列职责

2. 划难点

3. 确素质

4. 核心胜任素质试题解析

四、三商的测试——智商、情商、逆商

五、DISC

1. 老虎型：结果和执行力的保障

2. 孔雀型：交流和润滑剂

3. 猫头鹰型：严谨的学者

4. 考拉型：得过且过

随堂测试：您是什么性格的人？

六、结构化面试

1. 面试的四个目的

1）建立信任

2）评估能力

3）评估个性

4）探索需求

2. 行为面试法

1）S：场景

2）T：目标

3）A：行动

4）R：结果

现场演练：行为面试法

工具：结构化面试表

七、非语言面试

1. 听其言

2. 观其行

3. 察其色

第三讲：业务驱动——育人

案例：动物爬树

讨论：人才是亲生的好，还是抱养的好？

案例：董明珠和马云的用人之道

一、员工赋能与培育：员工是老板的脸

二、培育体系的重点

1. 以员工为中心

2. 需求精准

3. 学以致用

三、何以育人——七种武器

1. 授人以七种“yu”；（鱼/渔/愚/域/愉/欲/誉）

案例：犹太妈妈的教育方法

表单工具：主管自我检查表

2. 属下成长的五大层次

3. 与培育相关的主要四大要素

4. 培育部属与推销一样——AIDA法则

5. 领导者当老师五个层次——管教、说教、身教、请教、传教

6. 五导习惯，用细节见证成长——辅导、教导、督导、宣导、引导

四、培育部属的方法

1. 育部属三大方法

1）自我觉醒

2）在职培育

3）职外训练

2. 自我启发与教育训练

案例：现身说法——我是怎么培育我的属下？

五、掌握在职培育技巧

1. 把握下属（徒弟）能力的几大技巧

2. 培养自己正确评价下属（徒弟）的眼光

3. 细化把握下属（徒弟）的能力

4. 向下属（徒弟）指明改善的具体内容

5. 使用“激将法”

方法和表单：制定在职培育计划

6. 养成习惯才是在职培育的最高境界

六、辅导五重境界

1. 管教：照我说的做

2. 说教：我说给你听

3. 身教：我做给你看

4. 请教：你说怎么做

5. 传教：你为什么做

七、职业生涯规划

1. 扣动员工心灵扳机：了解员工发展意向

2. 结合规划，明确发展目标与实施标准

3. 与员工共同制定个人成长计划

4. 工具：职业生涯规划

1）职位成长路线

2）身体健康规划

3）家庭幸福规划

4）理财计划

5）学习计划

第四讲：知人善任——用人

一、第一阶段：绩效考核

1. 做不好我就往死里扣你

2. 秋后算账，死后验尸

3. 强权管理

二、第二阶段：绩效管理

1. 以管理替代考核

2. 事前：解读合约

3. 事中：预警和辅导

4. 事后：赋能和培训

三、第三阶段：绩效改善

1. 无法激活员工的智慧是管理者最大的作恶

2. 管理是为了改善问题，而不是发现问题

3. 365改善，每天改善一点点，量变累积成质变

4. 绩效扣款成立奖金池

四、第四阶段：绩效经营

1. 人力资本年代，员工是打工者还是合伙人？

2. 如何进行绩效经营？

五、四个角色绩效归位

1. 员工本人——绩效的决策人（绩效被不被扣由员工本人决定）

2. 人资团队——绩效的设计人（建立绩效土壤和环境构建者）

3. 直线经理——绩效的评价人（公平公正、持久推动的发动机）

4. 老板——绩效的督导人（经营问题的督导者，持续推动基因）

六、避免绩效的独孤九剑

第一剑：避免指标体系来自度娘或者隔壁老王

第二剑：避免指标十全大补

第三剑：避免高薪养懒汉，绩效比例太低

第四剑：避免分赃文化，你好我好大家好

第五剑：绩效预警，预防管重于救灾

第六剑：避免直线经理放水

第七剑：365改善与奖金池

第八剑：赋能与培育

第九剑：末位淘汰，721法则