成功的产品经理核心技能训练

日程安排| Agenda

2026年06月05~06日苏州
2026年12月09~10日上海

课程背景| Course Background

施振荣先生的微笑曲线给了我们很好的启示，各行各业都深刻地认识到单纯的加工和制造已经不能支撑企业健康地生存下去了！必须要有突破！产品经理负责制！“兵熊熊一个，将熊熊一窝”！当一个企业从单一产品线向多产品线跨越的时候，必须突破的一个瓶颈就是公司产品经理的培养，因为产品经理是公司价值链中最重要的一个环节，是直接面向客户、带领团队创造价值的领军人物，因此产品经理个人及其所率领的团队的能力往往决定了该产品在市场上的竞争力。

业界关于产品经理的定位属于“见仁见智”，真正意义的产品经理，我们把其定位成：从产品创意的产生，到组织团队开发出来，直至产品上市后的生命周期管理阶段终止（终止生产、终止销售&终止售后服务）。按此方式定义的话，很多企业通常有如下困惑：

1、产品经理如何定位？究竟定位在市场还是研发？

2、产品经理和项目经理如何分工，区别何在？

3、市场管理流程和市场需求管理流程该如何进行？

4、在产品开发过程中，产品经理该承担什么样的责任？

5、新产品上市，究竟是一个特定的点？还是“组合拳”？

6、产品经理如何管理整个团队？

7、如何培养这么重要的“领军人物”？

课程收益| Program Benefits

1、分享多家企业研发管理咨询的专业经验，通过现场的互动帮助学员理清适合的产品管理的方案

2、掌握研发的价值链，研发价值创造、价值评价和价值分配的各环节的重点

3、通过实战演练方式掌握市场管理的方法及市场需求管理体系的搭建

4、了解产品规划的输出过程

5、了解产品经理在产品开发团队中承担的职责

6、掌握新产品上市的组合拳打法

7、掌握产品团队的管理方法

8、了解产品经理的定位、素质要求及对产品经理的培养途径

9、分享讲师20 多个咨询项目的绩效管理的案例资料（模板、表格、样例……），使得学员参训后回到自己的公司能够很好实践

课程大纲| Course Outline

一、产品管理的基本概念

1. 项目、产品

2. 经营、管理

1）. 二者的区别是什么？

2）. 如何理解向经营要增长，向管理要效益

3. 何谓产品线

1）. 设置产品线的目的？

2）. 产品组合宽度

3）. 产品线长度

4）. 产品组合深度

4. 研讨：如何设置产品线？

1）. 按照业务场景设置产品线

2）. 我司的产品线有哪些？

5. 不同产品线应有不同的资源投入模式

1）. 主营业务基本盘、战略业务

2）. 饱和配置、饥饿配置

3）. 如何理解饱和配置和饥饿配置？

6. 如何做到低端产品卖低价，高端产品价格低不了？

7. 成本核算体系不同，对应于产品的分类

1）. 高端

2）. 中端

3）. 低端：撒钉子

4）. 资源倾斜

8. 产品线负责人

1）. 产品线总监

2）. 产品经理

3）. 增量绩效（利润、销售额）

二、产品经理的全局思维

1. 打造全生命周期的产品管理体系：三段论

2. 向经营要增长，产品经理一定要有经营者思维！

3. 对产品管理体系的八大建议

4. To B 和 To C产品经理的区别

5. 一般产品经理和优秀产品经理的对比

6. 产品管理体系三大主流程

1）. IPD

2）. LTC

3）. ITR

7. 产品经理应站在产业链的制高点思考创新与产品管理

1）. 关注行业发展趋势

2）. 做好技术洞察

3）. 跨界的思维

4）. 组合管理、投资管理

5）. ……

8. 产品经理对经营成功负责：如何召开有效的产品线经营例会

9. 产品的成功标准如何定义？市场成功、财务成功 & 战略成功！

10. 市场经理、产品经理和项目经理的区别何在？如何定位？

11. 优秀产品经理的角色定位：生活家、艺术家、外交家、财务师、教育家、哲学家！

12. 案例研讨：《CTO的烦恼》

三、产品需求管理

1. 需求的收集如果只是销售部门，会有哪些弊端？为什么研发和销售经常容易起冲突？

2. 打造全员化例行化的产品需求收集制度

3. 需求收集责任部门有哪些？包括但不局限于：销售、市场、采购、研发、生产、售后、知识产权、质量、HR等

4. 需求收集的途径

1）. 客户访谈

2）. 线上

3）. 展会

4）. 技术支持

5）. 标杆考察

6）. 行业会议

7）. 跨界思维

8）. ……

5. RMT（需求管理团队）

6. 研讨：我司的全员化例行化需求收集的责任部门及输出清单，示例如下：

7. 《产品需求收集表》两个细节：VOC、背景信息

8. 需求定期筛选机制：如产品经理每半个月对需求池里的需求进行集中分析，避免形成堰塞湖

9. 如何把VOC转换为真实需求

1）. 抽象之梯

2）. 场景图画

3）. 需求整理：亲和图法

4）. 角色演练：还原和客户需求沟通场景，识别真实需求

5）. 识别客户不方便说出的隐藏的底层需求（如国企不喜欢审批电子流，因为减少了和领导当面沟通的机会……）

10. ICE模型排需求优先级

11. KANO模型

1）. BSA

2）. 做好期望值管理

12. 雷达图

1）. 客户需求的评估方法：＄APPEALS

2）. 层次分析法AHP

3）. 需求分析的“三大凡是”！

4）. 演示及演练：某案例公司的＄APPEALS要素

13. 摒弃貌似有用却冗余的需求

1）. 飞机能倒车吗？

2）. ATM机为何只能取100整数倍？

3）. 学会做减法，而不是做加法

4）. ……

14. 关注内部需求

1）. DFX（DFT、DFM、DFS等）

2）. RAS（可靠性、可用性、可维护性）

15. 形成产品包需求，做好需求评审

1）. 需求形成基线

2）. 产品包需求评审的checklist

16. 分解目的是什么？分配目的是什么？

17. 需求分解与分配的责任人有哪些？

1）. 产品经理

2）. 项目经理

3）. 系统工程师SE

18. 需求分解与分配的四大原则

1）. 综合成本

2）. 如何对待冲突需求：汽车是否真的需要后视镜呢？飞机窗户可否去掉遮光板？

3）. 产品模块数

4）. 站在客户角度上

19. 梳理好两大架构

1）. 功能架构

2）. 物理架构

3）. 为什么要先功能，后物理

20. 演练：某产品的功能架构图，要体现创新（业务设计、用户体验等）

21. 输出《系统方案和规格书》，做好评审

1）. 产品规格形成基线

2）. 规格评审的checklist

22. 实现验证，进行需求管理的闭环

四、新产品市场管理及产品路标规划

1. 研讨：新产品市场管理存在的典型问题

2. MM（市场管理）与BLM（业务领先模型）之间的关系

3. BLM：战略到执行8大维度

4. 案例研讨：《华为式创新实践与创新哲学》

5. 市场洞察力之分析：五看

6. 正确理解市场环境

1）. 环境分析：PEST

2）. 市场分析：4P、4C

3）. SWOT/Q分析

4）. 迈克尔·波特竞争五力模型

5）. 输出：《行业分析报告》

7. 如何进行市场细分

1）. 大众市场-小众市场的转变，要求必须精耕细作

2）. 做全国人民都喜爱的产品？不可能！

3）. 如何红海里寻找蓝海？

4）. 跨界思维的案例分享：老年人用的指甲剪；家具的研发人员为何要参加服装展会和汽车展会？……

5）. 我们公司市场细分的维度是？

6）. 市场地图、商业画布讲解，明确商业模式

7）. 细分市场七步成诗

ü 审视细分市场的框架

ü 谁购买

ü 购买什么

ü 谁购买什么：FABEF分析

ü 为什么购买

ü 明确关键的客户群

ü 验证细分市场的可行性：独特性、重要性、持久性……

ü 详细讲解：细分市场简介模板

ü 盈利模式的分析：项目型、产品型、运营型

ü 如何做到运营型

8. 细分市场分析

1）. 细分市场的划分维度？

2）. SPAN

3）. 市场吸引力：四个维度

4）. 产品竞争力：八大维度

9. 产品组合分析

1）. 波士顿矩阵

2）. 产品组合分析的业务定位：瘦狗、明星、金牛、问题

3）. 安索夫矩阵

4）. 产品路标规划的方法和流程

ü 路标规划是时间驱动，还是事件驱动？

ü 高层领导发起，如何成立规划PMT团队

ü 涉及到的角色和部门有哪些？

ü 产品规划4大输出

5）. 演示：《产品路标规划的生成过程》

6）. 演示：《产品路标规划的评审要素表》

7）. 研讨：贵公司的产品规划流程

10. 产品线业务策略与业务计划

1）. 产品线业务计划谁制定

2）. 业务计划中包括：

ü 产品系列概述描述

ü 市场分析与市场推广策略

ü 客户服务策略

ü 生产制造策略

ü 采购策略

ü 风险分析

ü 财务分析等

五、新产品上市及生命周期管理

1. 新产品发布的概念及包括的支撑业务

2. 如何制定产品发布流程

1）. 151策略

2）. 销售一纸禅

3）. 电梯测试法

4）. 发布公告

5）. 上市效果评估

3. 组建LMT生命周期管理团队

4. 生命周期管理的三大终止点

1）. 终止生产

2）. 终止销售

3）. 终止服务

5. 评审要素表

6. 变更流程

六、配套机制：运作及流程（铁打的营盘，流水的兵）

1. 典型的组织模式及优缺点分析：职能型、项目型、矩阵式

2. 企业在项目管理组织运作中存在的典型问题

1）. 部门之间协调困难

2）. 人员忙闲不均

3）. 项目成员更改频繁

4）. 忙于救火

3. 案例研讨：扑克牌游戏

4. 沟通效率低下的原因分析：

1）. 职能型组织结构？

2）. 是否推卸责任和扯皮？

3）. 如何推倒厚重的部门墙？

4）. 文化的建设：三讲、三不讲……

5）. 职责的转移：如产品不能顺利量产，研发和生产谁是责任人？

5. 公司级的投资决策委员会

6. 跨部门的产品开发团队的构成、角色定位、职责与任职要求

7. 演示：分层分级的流程地图

1）. LEVEL 0

2）. LEVEL 1

3）. LEVEL 2

4）. 模板等

讲师背景| Introduction to lecturers

张老师

讲师简介 / About the Program Leader

讲师简介：张老师实战派研发及项目管理专家

一、 教育与工作背景

特聘资深培训讲师/咨询顾问、清华大学EMBA讲师、上海交通大学、浙江大学公共管理学院研发管理课程特聘专家，长期受邀于国家科技部火炬中心、广东省企业联合协会、深圳市电子协会及高新技术产业协会等行业协会。

二、 教育背景及曾任职务：

教育背景：西安交通大学工学学士（本科流体机械专业）、管理学硕士（研究生管理学硕士），2000年硕士毕业后先后任职于华为 & 迈瑞。

曾任职务：项目经理、研发管理部副经理、产品经理等

三、 工作经验：

多年高科技企业产品研发和研发管理、产品管理工作经历，先后担任过项目经理、项目管理部副经理及产品经理等职位，在长期的研发管理实践中积累了丰富的技术和管理经验。

在国内某知名通信企业（华为）工作近8年，先后从事产品开发、项目管理和市场营销策划等工作，并作为推行组成员与国际研发管理顶尖咨询顾问在研发及售后服务系统推动公司级研发管理变革（集成产品开发）。在交换产品线管理部期间，一起搭建产品线计划管理体系工作，协调IT系统建设，并进行计划监控与跟进工作；在国际技术支援部期间，和IBM顾问一起推动服务体系建设及IPD在该系统的应用；在国内营销策划部期间，同IBM顾问一起优化MM（市场管理）体系，并负责企业内部的推行。

在某生物医疗设备公司（迈瑞医疗）工作期间，担任研发管理部副经理，任职期间有针对性地将研发管理的业界最佳实践同公司现状相结合，全面建立并优化产品管理体系。同时兼任内部讲师，具有丰富的产品管理实战经验。在迈瑞期间，作为产品经理成功主导了某血球产品的需求、产品定义、立项及整个开发与上市过程的管理，获取了极大的市场成功。

后从事研发管理咨询，先后作为项目核心成员和项目经理成功完成了30多个研发管理咨询项目体系的建设和落地（含市场需求与产品规划、产品开发流程体系、研发项目管理体系、研发人力资源等模块），在产品开发流程设计、研发项目管理和体系推行方面具有丰富的咨询经验。

四、 撰写文章与书籍

先后参与多本研发管理类有影响力书籍的翻译及校对工作，新书陆续推出中……：

《PDMA新产品开发手册》、《新产品开发流程管理：以市场为驱动（第3版）》、《PDMA新产品开发工具手册1》、《PDMA新产品开发工具手册2》。

2017年1月份推出新书《互联网产品经理的34堂修炼课》……

五、 近年的培训经历：

近年培训服务客户（部分）：

IT：东软、浪潮、网易、浙大网新、金山软件、海康威视（7期）、四维图新、鲁能软件（2期）、中科曙光、同方威视、立林科技（咨询项目）、九联科技（5期）、龙旗科技、商米科技等；

通信：长飞光纤（3期）、烽火通信、亚信科技、移为通信、星网锐捷、新华三（2期）、旭创科技、信科移动、鼎桥通信、爱立信、熊猫电子、中国航信、移远通信、广哈通信等；

电子：京东方、OPPO（2期）、一加手机、舜宇光学（2期）、歌尔声学（2期）、欧菲光（3期）、中航电测、四创电子（2期）、捷普电子、恒生电子（2期）、航盛电子（9期）、天马微（2期）、中诺电子（6期）等；

半导体：复旦微电、华润微（2期）、上海泽丰、能讯半导体、科瑞半导体、扬杰科技、三安光电（2期）、瑞晟微电子、银河微电（6期）、睿创微纳、记忆科技（2期）、苏州国芯科技、苏州昇显微等；

化学制药：中国医药研发中心、云南白药、恒瑞医药、康缘药业（4期）、香雪制药、豪森药业、圣和药业、白云山汉方药业（2期）、济民药业、三九药业、华谊集团、泰德制药等；

生物医药：信立泰（7期）、海尔生物、安旭生物、科华生物（3期）、安图生物、万孚生物、美康生物（3期）、金凯生物（2期）、诺唯赞、益善生物、蔚蓝生物等、天康生物、银丰基因、中润药业、济民可信（2期）等；

医疗器械：伟思医疗（2期）、稳健医疗（2期）、纳通医学、美敦力（3期）、新华医疗、麦澜德、逸思医疗、明峰医疗、凯利泰、乐普医疗、万东医疗、新瑞鹏宠物医疗（2期）、深圳新产业生物（6期）、珠海丽珠集团（2期）、飞依诺、上海阶梯医疗（2期）、上海卓外医疗等；

汽车：上汽通用、上汽大众（3期）、一汽解放（2期）、上汽股份（2期）、一汽大众（4期）、东风汽车（7期）、广汽集团（5期）、长安汽车（3期）、厦门金龙、中车（17期）、江淮汽车（3期）、江铃汽车（2期）、中兴汽车（2期）、柳州五菱、北京奔驰、南京依维柯等；

汽车零部件：通达汽车（2期）、泛亚汽车（2期）、万方汽车、伟巴斯特、三花控股（4期）、一汽锡柴（2期）、玉柴集团（2期）、金麒麟、华达汽配（2期）、潍柴动力等；

能源：亿纬锂能、国轩高科、南都电源（3期）、阿特斯（2期）、东方日升（2期）、明阳电力、杉杉新能源、安驰新能源、宁德新能源、科力远、中电电力（2期）等；

电力：南瑞电气、许继电气、西电集团、安靠智电、长园共创（2期）、四方股份（2期）、麦格米特（2期）、金雷股份（3期）、禾望电气、智洋创新、天正电气、智光电气等；

重工：徐工（4期）、柳工、三一重工（5期）、中联重科（4期）、雷沃重工、山推股份等；

机械制造：星辰科技（咨询项目）、海天塑机（6期）、日立电梯（3期）、欧维姆、株洲硬质合金（3期）、凯格精机、利欧集团浙江泵业、邦德激光（2期）、南都铝业、沃德精密等；

工控智造：中控信息、正弦电气、川仪股份、艾默生（2期）、万讯自控、新松机器人、国自机器人、博智林机器人（3期）、利元亨（8期）、先导智能、大族数控（2期）等；

轻工制造：永发集团、裕克施乐、雷士照明（2期）、恒安集团、互太纺织（2期）、英派斯、九星印刷（3期）、裕同包装、上海乐扣、水星家纺、乐歌股份（3期）等；

家电：美的（17期）、康佳（3期）、海尔（6期）、TCL（3期）、创维（2期培训 + IPD咨询）、海信（4期）、格兰仕、小天鹅、奥克斯、杭州松下（4期）、小熊电器（2期）、苏泊尔（2期）、方太、四川长虹、万家乐（3期）、火星人燃气灶（2期）等；

建筑/家居：中建七局、中交疏浚、郎诗地产、东方雨虹、兔宝宝、王力安防、日丰管、九牧集团（2期）、海鸥卫浴、圣象集团、永强集团、麒盛科技、欧派家居（6期）、圣奥家居（4期）等；

金融：中国银行、北京工行（2期）、中国银联、平安金融、招联金融（2期）、兴业银行、重庆农商行、中信期货等；

央企：宝钢、中粮、中科院自动化所（2期）、中国航天院（2期）、中航工业（5期）、中兵205所、中船701/705/722所、航发集团614所（2期）、林泉电机（4期）、成飞集团、中电科2/7/10/14/29/40/41/52/58/11所、上海石化、南方航空（2期）、中国移动、中国电信、中国联通等；

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